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TERRANUM ARQUITECTURA

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by

juliana baquero

on 19 February 2016

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Transcript of TERRANUM ARQUITECTURA

TERRANUM ARQUITECTURA
Análisis estratégico y prospectivo
Es la
Joint Venture
entre


PROBLEMA
¿Cómo crecer la rentabilidad de la División

Terranum Arquitectura

de manera sostenida
2015 – 2021
de la investigación
Juliana Baquero Montoya
Luis Roberto Duran Duque

GRUPO TERRANUM
estructura
Estrategias Corporativas
+
El grupo Santo domingo
inversión
desarrollo
servicios
inmobiliarios
corporativos
LINEAS DE NEGOCIO
organigrama
inversión
adquisición+desarrollo+servicios
adquisición+desarrollo+servicios
GRUPO TERRANUM
Residencial
Hotels
Comercial
Terranum
capital
Terranum
Hotels
Terranum Inversion
Terranum Corporativo
Terranum Arquitectura
Terranum Administracion
rentabilidad
OBJETIVO GENERAL
escenario apuesta
7
AÑOS
crecimiento
+
MARCO TEÓRICO
de la investigación
Estado del Arte
Megatendencias
Matriz del Cambio
Análisis Estructural
Juego de Actores
+
+
+
+
Escenarios
Estrategias
=
COMPAÑÍA
Terranum Arquitectura
estado del arte
GT
50
empleados
apoyar
el proceso de desarrollo
y gestión de activos inmobiliarios
del
GT
2008
año de fundación
CONNECTA
ecosistema de negocios
CONNECTA
ecosistema de negocios
COMPAÑÍA
Terranum Arquitectura
estado del arte
proyectos únicos
+
sostenibles
misión actual
ser la compañía de
arquitectura referente en colombia
visión actual
2016
Google, W Hotels, Coca Cola, BMW, Texaco, Intel, Novartis, OMA, Allianz, Renault, Nissan, T.Corporativo, T.Inversión, T.Hoteles, Colsubsidio, Citibank, Didacol, Mc. Donalds, Movistar, Motorola, Schlumberger.
determinar
asegurar
clientes
No hay una empresa que sobresalga de manera particular; sin embargo Terranum Arquitectura esta entre las 3 empresas mas reconocidas de Colombia.
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
Fortalezas “La reputación que se le da a los negocios”, “Sus tiempos de respuesta son los más oportunos” y “Cuenta con un excelente servicio al cliente”.
Por otro lado, “El cubrimiento nacional” no es lo que más caracteriza esta empresa.
Fortalezas “Es la de mayor experiencia en el mercado” y “Tiene el personal más calificado”, mientras que “El servicio al cliente” es un punto que deben vigilar
Atributos “Tiene cubrimiento nacional”, “Es la más clara en los criterios de selección de los proveedores” y “Posee un excelente respaldo” son con los que mejor se relaciona la marca. Su gran debilidad esta en el precio

EN EL MUNDO
análisis sector inmobiliario
constantes ciclos de altibajos
en la oferta y la demanda
como consecuencia del entorno financiero donde se desarrollen
el sector de la edificación tuvo una gran expansión a nivel mundial llegando a índices de crecimiento hasta
1990
11%
2007
el sector de la construcción representó aproximadamente el
20%
2008
la cifra de crecimiento del sector inmobiliario representó
-1%
dependiendo cada vez menos del cliente interno (Grupo Terranum) y dentro de un contexto económico de país que tiende a estabilizar las inversiones en la demanda de bienes y servicios tipo
commodities
como el diseño arquitectónico?
EN COLOMBIA
análisis sector inmobiliario
el sector inmobiliario se mueve en ciclos aproximados de
de acuerdo al comportamiento del PIB en Colombia,
6 años
periodo
expansión
5000 millones
de ventas anuales
fluctuaciones significativas
dificultad en predecir los cambios del sector como una generalidad global
desaceleración
periodo
tasa anual de crecimiento
2006
10%
tasa anual de crecimiento
2008
4%
tasa anual de crecimiento
2013
10%
COLOMBIA
análisis sector inmobiliario
según los expertos en cuanto a la

se estima que la próxima ocurrirá en el año
2019
cuando la des aceleración de la economía Colombiana impacte significativamente la demanda de bienes y servicios como la consultoría de diseño y construcción.
cronología cíclica de 6 años
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
ARQUITECTURA DE INTERIORES
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
A.I.A
ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
TERRANUM ARQUITECTURA
Ninguna empresa de encuentra fuertemente posicionada; la opinión de los consultados sobre Terranum Arquitectura es menos que favorable.
A lo largo de estudio los factores mas importantes son
los costos
los que encabezan esta lista de prioridades, seguidos de otras variables como
la calidad
,
los tiempos de entrega
, la trayectoria y la experiencia, entre otros.
Se puede concluir que “Arquitectura e Interiores (8%), A.I.A (6%) y Terranum Arquitectura (4%)”, son las empresas, que aunque no de manera muy significativa, si sobresalen sobre las demás en estos factores.
Ya que no existe ningún competidor
fuertemente posicionado, debemos enfocarnos en fortalecer el tema de las

ANÁLISIS INTERNO DE LA COMPAÑÍA
benchmarking arquitectura interior
comunicaciones
calidad + servicio al cliente + entregables trayectoria + experiencia + respaldo y cubrimiento
Llevando a un segundo plano el tema de los precios.
Adicionalmente, se podrían fortalecer las ideas de planes de financiación.
A pesar de reconocer a Terranum entre las 3 firmas de arquitectura más relevantes, no es clara la independencia de T.Arquitectura del Grupo Terranum; lo cual denota una confusión generalizada entre los expertos en cuanto al rol de la compañía y su oferta de servicios

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Cuáles son las firmas de arquitectura que considera más relevantes en el país en cuanto a proyectos corporativos, hoteleros, logísticos, centros comerciales e interiorismo?
Atributos “Tiene cubrimiento nacional”, “Es la más clara en los criterios de selección de los proveedores” y “Posee un excelente respaldo” son con los que mejor se relaciona la marca. Su gran debilidad esta en el precio

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Cuáles considera usted que son las áreas de mayor proyección para las firmas de diseño en el marco de los próximos 5 años?

No consideró una amenaza representativa el ingreso al país de firmas diseñadoras extranjeras debido a los con altos costos operativos. Por el contrario ven una oportunidad en posibles alianzas logrando ganar ‘know how’ sobre buenas prácticas y nuevos procesos en el desarrollo de edificaciones; que posteriormente se transformaran en promesas de valor dentro del mercado nacional.

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Considera usted que firmas internacionales de arquitectura son una potencial amenaza para reducir el mercado de participación de las firmas locales?

Culturalmente los profesionales de la arquitectura no están en procesos de capacitación continua y se encuentren
desactualizados
con relación a procesos de diseño y gestión con estándares internacionales . El componente de
innovación
es casi nulo debido a que al manejo de tiempo para investigación versus el tiempo del desarrollo normal de los proyectos

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Cuáles son, según su criterio las principales debilidades de las firmas de diseño arquitectónico en Colombia?

Los expertos consideran que ver la recursividad como una fortaleza, se deriva de la costumbre colombiana de trabajar con poco dinero proyectos de arquitectura y construcción, obteniendo resultados altamente satisfactorios para los clientes.

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Cuáles son, según su criterio las principales fortalezas de las firmas de diseño arquitectónico en Colombia?

Atributos “Tiene cubrimiento nacional”, “Es la más clara en los criterios de selección de los proveedores” y “Posee un excelente respaldo” son con los que mejor se relaciona la marca. Su gran debilidad esta en el precio

ANÁLISIS EXTERNO DEL MERCADO
arquitectura y construcción en Colombia
¿Cuáles son las tendencias de diseño que usted considera van a afectar mayormente el ejercicio de la profesión?


Las mega tendencias
son todas aquellas fuerzas de índole tecnológico, económico, político, demográfico, social, científico, etc., que están orientadas en alguna dirección y tiempo determinados y que tienen altas propiedades de influencia en grandes colectivos

6. MEGA TENDENCIAS MUNDIALES
arquitectura
son aquellas en gestación y cuya difusión transformaría sustancialmente la producción, el empleo, el bienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas.

6. LAS TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS
Megatendencias
porque en los actuales, es apenas incipiente el compromiso, además de optativo, el manejo eficiente tanto de los recursos naturales como del gasto energético

6. EL PODER DE LOS RECURSOS NATURALES
megatendencias
La comprensión de las alteraciones demográficas es fundamental
para prever el aparecimiento de nuevos nichos de mercado y poder determinar hacia donde se dirigen las nuevas demandas de bienes y servicios.

6.AUMENTO DEMOGRÁFICO
megatendencias
los urbanistas proponen elevar la densidad a 12.000 habitantes por kilómetro cuadrado. Con este fin, se deberán ocupar áreas vacías o abandonadas y revitalizar zonas deterioradas, con diseños que contemplen distancias cómodas para la vida cotidiana de los peatones

6. ANTICIPACIÓN DE LA CIUDAD DEL FUTURO
megatendencias
“nuestros edificios no sólo deben consumir menos energía sino que deben producir cero carbono y cero residuos. Mejor todavía, deberían recoger más energía de la que necesitan para devolverla a la red eléctrica de forma que pueda beneficiar a todos”

6. CAMBIO CLIMÁTICO
megatendencias
la energía
nuevos materiales y
procesos ind.
robótica
interconexión
humana
“El crecimiento demográfico y económico hará que en las próximas décadas se expanda velozmente la demanda de energía, agua, minerales y alimento"s
la arquitectura y la construcción
tienen alto nivel de relevancia y responsabilidad en futuros desarrollos,
los países con población abundante y mejor educada contarían con una fuerza de trabajo joven y preparada, y una mayor demanda de bienes y servicios, lo que representa una doble ventaja que se conoce como
“dividendo demográfico”
entre 2011 y 2050, la población urbana pasaría de 3.600 millones a 6.300 millones de habitantes.

Las urbes actuales o nuevas deberían asimilar a 1.400 millones de personas más en Asia, a 900 millones en África y a 200 millones en América Latina
alzas de temperatura, variaciones pluviométricas, elevación del nivel de las aguas en zonas costeras, inundaciones y tornados son algunas de las consecuencias previsibles del cambio climático
7. FACTORES DE CAMBIO
Definición
7. PROMESA DE VALOR SOLIDA
“Se denominan factores de cambio
porque representan fenómenos
susceptibles de evolucionar”
(Mojica, 2005, p. 133).



“Son los elementos que definen
el comportamiento
actual y potencial

de la empresa desde lo económico, social,
cultural, ambienta, político, tecnológico, etc.”
(Mojica, 2005, p. 133).



Factores de Cambio

en la prestación de los servicios como en los entregables de diseño, construcción y gerencia de proyectos que se diferencie de la competencia y que sea reconocida por el mercado como un determinante para la contratación de Terranum Arquitectura.













El indicador para proyectos bajo metodología BIM es una matriz de control interno que muestra el crecimiento de los mismos año a año.


7. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Factores de Cambio

establecer procesos que permitan gestionar sostenidamente y con recursos definidos la innovación no solo en para los procesos de diseño y construcción, sino para procesos administrativos internos.







se espera que en el mediano plazo pueda apoyar el desarrollo de nuevos productos inmobiliarios con tecnologías de vanguardia.


Factores de Cambio
7. TENER PERSONAL CON ALTO CONOCIMIENTO
Y EXPERIENCIA

fortalecimiento y consolidación del “expertise” con la finalidad de poder acceder a nichos de mercado de mayor complejidad en cuanto al desarrollo de edificaciones






Como indicadores de mejora se realiza la comparación anual de los perfiles laborales que existían hace un año vs los que existen en la actualidad.

Este factor se refiere a dos búsquedas corporativas: una, al establecimiento de un proceso de aprendizaje y transmisión del conocimiento para aumentar la experiencia del personal de la compañía a través de la alianza con otras compañías expertas internacionales en el desarrollo de proyectos de alta complejidad.
Factores de Cambio
7. ESTABLECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN
DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Y la segunda búsqueda tiene que ver con poder acceder a nuevos nichos de mercado que siempre han demandado estructuras de desarrollo inmobiliario más complejas.
7. SER ACTOR ESTRATÉGICO DENTRO DEL GRUPO TERRANUM
Factores de Cambio

Consolidarse como un actor estratégico dentro del Grupo
es un factor fundamental para lograr un posicionamiento nacional reconocido y así mismo poder apalancar el plan de expansión internacional de la mano de las otras compañías del Grupo.



Se espera poder tener una participación mayor
a través de los servicios de consultoría.

7. IMPLEMENTACIÓN INTEGRAL DE METODOLOGÍA BIM
Factores de Cambio

El “Building Information Modeling” BIM es una metodología que permite modelar en tres dimensiones el edificio con la totalidad de sus componentes de manera real.
7. ESTRATEGIA COMERCIAL DE LARGO PLAZO
Factores de Cambio

construcción de una estrategia comercial de largo plazo que incluya nuevos posibilidades de negocio en nichos de mercadeo hasta hoy desatendidos y en donde la competencia aun no sea fuerte.




Como indicador se evalúa a final del año el incremento porcentual de nuevos clientes dentro del marco de las ventas cerradas.


7. A. POSICIONAMIENTO NACIONAL
Factores de Cambio

consolidar a la compañía como uno de los actores referente dentro del mercado Colombiano para el desarrollo de proyectos Hoteleros, logísticos, corporativos y comerciales.



Como indicador, la compañía al finalizar el año mide el incremento porcentual de proyectos que no tengan que ver con el segmento de diseño interior

7. GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
Factores de Cambio
Debido a los endurecimientos normativos esperados con relación al manejo de recursos naturales e impactos de los desarrollos inmobiliarios el medio ambiente, uno de los diferenciadores importantes de responsabilidad ambiental, social y de mercado, será la gestión de la sostenibilidad dentro del desarrollo de los proyectos




Actualmente la compañía trabaja en la implementación de diseños que propendan por la eficiencia energética de las edificaciones con la finalidad de tener menores consumos


Esto permite al dueño tener el control y valorizar su activo en el tiempo. A través de esta metodología se puede hacer el manejo climático, energético, sostenible, materialidad, costos, programación y presupuestos de los proyecto.

7. CULTURA DE PROCESOS PMI
Factores de Cambio

El “Project Management Institute” PMI es una de las asociaciones profesionales más grandes del mundo y sin fines de lucro que avanza en la profesión de dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas en todo el mundo vía comunidades de colaboración.



La cultura PMI propende por el establecimiento de los protocolos para ejecutar y dirigir proyectos de manera eficiente y efectiva, permitiéndole a las compañías atar los resultados de los proyectos a las metas de negocio y por ende competir mejor en los mercados.

7. BUENA GESTIÓN DE LA POSVENTA
Factores de Cambio
manejo de las garantías una vez que las obras se han entregado. Tiene que ver más con el segmento de la construcción que del segmento diseño.




Actualmente la compañía ha presentado problemas para realizar una buena gestión de la posventa lo que ha generado que los clientes se abstengan de contratar nuevamente los servicios de construcción


7. PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS Y EFICIENCIA OPERATIVA
Factores de Cambio

Actualmente la compañía tiene un costo operativo bastante alto como consecuencia principalmente de dos factores: uno, pertenecer al Grupo Terranum con toda la infraestructura operativa que ellos acarrea, supone costos muy altos operativos que terminan siendo cargados a las ofertas económicas que se hacen hacia el mercado.





El segundo, es una estructura administrativa de gerencias muy robusta y poco común para lo que normalmente componen las empresas de Arquitectura.


7. PLAN DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Factores de Cambio

se debe iniciar a mediano plazo el plan de expansión a Latinoamérica previendo el aplanamiento de la economía colombiana y un factible estancamiento de los desarrollos corporativos en el país hacia el año 2018.




Este factor se constituye como un componente trascendental para ganar rentabilidad a través de la conquista de nuevos mercados


7. PLAN DE RETENCIÓN DEL “KNOW HOW” DE LA COMPAÑÍA
Factores de Cambio

Es común para las compañías de desarrollo inmobiliario un alta rotación del personal y por tanto la fuga del conocimiento hacia la competencia.


Este factor hace referencia a la posibilidad de tener un plan de retención y fidelización del personal con la compañía en aras de poder consolidar el conocimiento y la experiencia que constituyen la promesa de valor diferenciadora que se ofrece al mercado.
7. NEGOCIACIONES “CORE LIST”
Factores de Cambio

se busca trasladar al cliente las economías generadas por las alianzas entre diversos proveedores de insumos y servicios con el Grupo Terranum. Esto le permite a la compañía un mayor grado de competitividad con relación a la competencia.



Actualmente existen alianzas consolidadas con más de 200 proveedores tanto nacionales como extranjeros.

8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Factores de Cambio

Es quizá la herramienta que más responde a los principios de complejidad, porque permite constatar las interrelaciones entre las variables del sistema, verificar los vínculos de causalidad y estimar la fuerza de movimiento de las variables entre sí.
De esta manera es posible identificar el peso de los fenómenos y la gobernabilidad que se tiene sobre ellos, dentro del sistema
(Mojica, 2005, p. 198).
8. CUADRANTES
Análisis estructural
1
2
3
4

Zona de poder
(Variables de entrada)
Motricidad alta- Dependencia baja


Zona de conflicto
(Variables de enlace) / Motricidad alta- Dependencia alta


Zona de variables
autónomas/ Motricidad baja- Dependencia baja


Zona de conflicto (Variables de enlace) / Motricidad alta- Dependencia alta

8. CUADRANTE I:
Análisis estructural
Zona de poder

(Variables de entrada)


Las más importantes del sistema (casi el 50% de la totalidad de las variables del sistema) para el horizonte de mediano y largo plazo de la compañía debido a que son altamente influyentes sobre las demás variables del sistema y a la vez muy poco afectadas por las mismas.



Todas ellas son variables que tienen que ver con procesos internos , de “poner la casa en orden”. Se concluye que debido a que estas variables (Personal con alto “expertise”, aseguramiento del “Know How”, Eficiencia operativa, Implementación de metodología BIM, Cultura PMI, Gestión de la Innovación y Gestión de la sostenibilidad)
son altamente gobernables, se constituye como una situación positiva para que el personal directivo mantenga tanto el control sobre ellas, como un constante plan de mejora que contribuya al sostenimiento de la estructura base de la compañía.
8. CUADRANTE II:
Análisis estructural
Zona de conflicto

(Variables de enlace)


ninguna de las 15 variables puede categorizarse en esta zona debido a que no existe dentro del grupo la doble relación de variables significativas e influyentes y al mismo tiempo subordinadas a las demás.



La relación de causalidad está determinada por la clara autonomía que tienen las variables de procesos internos localizadas en la zona de poder, y así mismo por la alta dependencia que tienen las variables con características de planes futuros (o variables de proyección) localizadas en la zona de salida de las variables de la zona de poder.
8. CUADRANTE III:
Análisis estructural
Zona de salida

(Variables de salida)


En la zona de variables de salida se encuentran aquellas que son más dependientes que influyentes.

En el análisis con los expertos se evidenció que estas variables tienen una relación de causalidad y dependencia de las variables de la zona de poder, es decir, salvo la variable Estrategia comercial de largo plazo, que es una variable de proceso interno, las demás variables aquí encontradas tienen una clara característica de proyecciones futuras o anhelos de la compañía que son consecuencia única de la buena gestión de las variables de proceso interno o variables de entrada.

En este grupo encontramos: Plan de expansión internacional, Posicionamiento nacional, Promesa de valor, Estrategia comercial de largo plazo, Alianzas estratégicas y Ser actor estratégico del Grupo Terranum.
8. CUADRANTE IV:
Análisis estructural
Zona de variables autónomas
Con relación a la zona de variables autónomas (baja motricidad y baja dependencia) se encontraron solo un par de variables, a saber: Buena gestión de la posventa y Negociaciones “Core List”.

Para dichas variables, el grupo de expertos estableciendo una relación de causalidad está de acuerdo en que ambas tienen cierto carácter independiente y que si bien aportan positivamente al negocio en casos específicos, no son lo suficientemente fuertes para influir en la estructura base del negocio.
8. VARIABLES ESTRATÉGICAS
Análisis estructural
Las variables estratégicas donde se concentrará este análisis prospectivo son en su orden:

• Plan de expansión internacional
• Estrategia comercial de largo plazo
• Posicionamiento nacional
• Recurso humano con alto “expertise”
• Promesa de valor
• Eficiencia operativa y reducción de costos
• Asegurar el “Know How” de la compañía
• Alianzas Estratégicas

Zona de variables autónomas
9. JUEGO DE ACTORES
Stakeholders

“…es necesario asumir que detrás de los fenómenos que señalan las variables, existen intereses de los actores sociales y que estas variables evolucionarán en la medida que los actores comprometidos obren a favor o en contra de estos fenómenos”
(Mojica, 2005, p. 134).

9. JUEGO DE ACTORES
Stakeholders

(Des)



• Desarrolladores (Des) • Constructoras (Cons) • Empresa privada nacional (E.P.N) • Empresa privada Internacional (E.P.I) • Proveedores de la construcción (Prov) • Instituciones reguladoras (I.Reg) • Desarrolladores de software (D.Soft) • Grupo Terranum (Gr.TRM) • Competencia (Comp) • Terranum Arquitectura (TRM.Arq)



(Cons)



(E.P.N)



(E.P.I)

(Prov)



(I.Reg)



(D.Soft)



(TRM.A)



(Comp)


9. JUEGO DE ACTORES
Influencias y Dependencias para los actores
9. JUEGO DE ACTORES
Influencias y Dependencias para los actores
9. JUEGO DE ACTORES
Obejtivos

Los actores que se encuentran en esta zona son muy influyentes sobre los demás y poco dependientes de ellos.

ALTO PODER

Los actores que se encuentran en esta zona son muy influyentes sobre los demás y al mismo tiempo muy dependiente de ellos.

MEDIANO PODER

Los actores que se encuentran en esta zona son poco influyentes y poco dependientes de los demás.

MUY BAJO PODER

Los actores que se encuentran en esta zona son poco influyentes sobre los demás pero muy dependientes de ellos.

BAJO PODER
Alto poder

(Cuadrante - alto grado de influencia y baja dependencia)


Se encuentran las Instituciones reguladoras (I.Reg), Empresa privada nacional (E.P.N) y la Empresa privada Internacional (E.P.I).

Es casi natural el protagonismo y la influencia de las Instituciones reguladoras (I.Reg) sobre los demás actores, debido a que son organismos creados por el estado para el control de la industria de la construcción. Por otro lado, tanto la Empresa privada nacional (E.P.N) como la Empresa privada Internacional (E.P.I) constituyen su alta influencia por ser los grandes clientes que mueven el sector de la construcción debido a que desde es allí donde surge la mayor demanda de proyectos arquitectónicos.

9. JUEGO DE ACTORES
Influencias y Dependencias para los actores
Mediano poder

(Cuadrante-alta influencia, pero también altamente influenciados)


Aquí se encuentran los Desarrolladores Inmobiliarios (Des) y el Grupo Terranum (Gr.TRM).

La naturaleza de resultados, tiene que ver con la convergencia de fuerzas de estos actores para el desarrollo de proyectos inmobiliarios, puesto que son los Desarrolladores Inmobiliarios los gestores naturales de los mismos, pero a su vez dependen fuertemente de terceras situaciones o actores que establecen las condiciones de la demanda de sus servicios.

El Grupo Terranum, como segundo actor relevante en este cuadrante es en sí mismo un desarrollador inmobiliario y se constituye como un actor influyente en la medida que es el principal cliente de Terranum Arquitectura, pero así mismo en un cliente que depende de la demanda del mercado.

9. JUEGO DE ACTORES
Influencias y Dependencias para los actores
Bajo poder

(Cuadrante- Son los actores de poca influencia y alta dependencia)


Son los actores de poca influencia y alta dependencia, para el caso de este análisis, los resultados son, según el grupo de expertos, bastante lógicos. En este cuadrante se encuentran las empresas Constructoras (Cons), los Proveedores (Prov), la Competencia (Comp) y Terranum Arquitectura (TRM.Arq).

Los cuatro son actores que se ubican al final del proceso de la construcción, que por su condición de prestadores de servicios, son altamente dependientes de la demanda que los demás actores generen sobre ellos y así mismo tienen una afectación mínima sobre los ellos.

9. JUEGO DE ACTORES
Influencias y Dependencias para los actores
Muy bajo poder

(Cuadrante - con baja influencia y poca dependencia)


Para el caso de este análisis, los resultaros solo ubicaron en este cuadrante a los Desarrolladores de Software (D.Soft). Según el grupo de expertos, esta condición es lógica debido a que es un actor de apoyo, independiente, que busca solo tener buenos ingresos dando soporte a los procesos constructivos desde el desarrollo de programas de representación, simulación, medición y planeación.

• Tener personal con alto "Expertise" en temas específicos y Transmisión del Conocimiento. (Exp.)
• Estrategia de Posicionamiento Nacional (E.Pos.Nal)
• Creación de una Promesa de Valor sólida (P.Val)
• Plan de Reducción de Costos y Eficiencia Operativa (E.Op)




• Consolidación del Plan de Expansión Internacional (E.Int)
• Tener una estrategia comercial de largo plazo con economías de valor (E.Com)
• Ser un actor estratégico dentro del Grupo Terranum (A.Gr.TRM)
• Establecimiento y Consolidación de Alianzas Estratégicas de largo plazo (Aliz)


9. JUEGO DE ACTORES
Histograma de la implicación de los actores hacia el objetivo 2MAO

El histograma se usa para identificar en cada actor, lo extenso de su posición respecto al objetivo definido, es decir, si está en pro o en contra del mismo.


Para el caso de análisis, encontramos la mayoría de los objetivos presentan conflictividad, seis (6) de los ocho (8) retos cuentan con un pequeño grado en contra que exactamente corresponde a un actor en desacuerdo; la competencia
10. ESCENARIOS DE FUTURO
Futuro
“El futuro es múltiple, varios futuros son posibles y el camino que conduce a uno u otro futuro no es único. La descripción de un futurible y de un camino asociado a él es un escenario”
(Godet, 2007, s.p.).

10. "CAMPAMENTO DE OBRA"
Escenario 1
Reducción tanto en costos administrativos (20%) como en operativos (25%), la compañía Terranum Arquitectura ha logrado poner la casa en orden y así mismo establecer las bases para un futuro buen funcionamiento.
10. “LEVANTANDO EL ARMAZÓN”
Escenario 2
Transcurre el año 2021y Terranum Arquitectura ha logrado establecer tanto una buena estructura de personal con mayor conocimiento (“know how”) en áreas de arquitectura compleja, como también una buena medida de reducción de costos administrativos (20%) y operativos (35%), muy por debajo de los reportados en los dos años anteriores.
10. "LA OBRA BLANCA"
Escenario 4
Transcurre el año 2021 y Terranum Arquitectura ha logrado consolidarse como la compañía líder y referente en el desarrollo de proyectos inmobiliarios innovadores, únicos, sostenibles y altamente eficientes energéticamente (muy bajos consumos probados) en el mercado colombiano.
10. ESCENARIOS DE FUTURO
Ejes de Peter Schwartz
Los vectores o direccionadores de futuro que el grupo de expertos definió para este estudio prospectivo son: Para el eje de las X “gestión del conocimiento”; y para el eje de las Y “Participación de mercado”.

Cada vector tiene una valoración positiva y otra negativa. La valoración positiva para el caso de las X corresponde a más gestión del conocimiento y la negativa a menos gestión del mismo.

La valoración positiva para el caso de las Y corresponde a mayor participación de mercado, y la negativa a menor participación de éste.
10. “EN OBRA GRIS”
Escenario 3
Transcurre el año 2021 y Terranum Arquitectura ha logrado posicionarse en el mercado nacional como una de las cinco compañías referente para el desarrollo de proyectos inmobiliarios de mediana y gran escala en los entornos corporativo, hotelero, vivienda, comercial y logístico. Actualmente, la compañía se encuentra operando administrativamente de manera eficiente y con buenos márgenes de maniobra debido a que ha logrado reducción en su estructura gerencial en un 20% menos de lo que tenía en el año 2019 e igualmente en su estructura operativa con un 35% menos de lo que reportó para el mismo año.
11. ESTRATEGIAS
Futuro
11.1. Variable: eficiencia operativa y reducción de costos

Meta: reducir gradualmente tanto su estructura administrativa en un 30%, como sus costos operativos en un 50% como objetivo para el año 2021.


11.2. Variable: recurso humano con alto “expertise”

Meta: Con el fin de incursionar en el mercado de proyectos de alta complejidad, incluir paulatinamente en el equipo de Arquitectura 2 nuevos directores de proyectos cada año a partir del año 2016 hasta completar un equipo de 6, 3 para cada área: diseño y construcción. Estos directores deben ser bilingües, tener acreditación PMI, ser expertos en metodología BIM y al menos uno de ellos debe contar con acreditación LEED AP.
11. ESTRATEGIAS
Futuro
11.3. Variable: asegurar el “know how” de la compañía

Meta: Establecer para final del año 2016 el plan de carrera para los miembros del equipo profesional de Terranum Arquitectura y así mismo, desarrollar para el año 2017 el plan de incentivos económicos y capacitación continua con el fin de reducir la rotación de personal y por ende la fuga del “know how” a la competencia.




11.4. Variable: estrategia comercial de largo plazo

Meta: Establecer estrategia comercial fuerte, enfocada en clientes corporativos, logísticos comerciales y hoteleros con planes de expansión tanto en el mercado nacional como en el internacional.



11. ESTRATEGIAS
Futuro
11.5. Variable: promesa de valor

Meta: Consolidar la estrategia de valor enfocada en la elaboración de proyectos únicos y sostenibles con bajos consumos y alta eficiencia energética y todos elaborados bajo metodología BIM.



11.6. Variable: posicionamiento nacional

Meta: Consolidar Terranum Arquitectura como la compañía líder a nivel nacional y reconocida como referente en la elaboración de diseños y construcciones integrales con estándares internacionales de alta calidad
.




11. ESTRATEGIAS
Futuro
11.7. Variable: alianzas estratégicas

Meta: Consolidar y establecer alianzas estratégicas de dos órdenes diferentes, una, con proveedores nacionales e internacionales con el fin de generar economías de valor trasladables a los clientes. Y otra, con otros consultores internacionales con el fin de incrementar el “know how” de la compañía a través del aprendizaje de nuevos procesos y gestión de la innovación y del desarrollo sostenible en las edificaciones.



11.8. Variable: expansión internacional

Meta: Consolidar el plan de expansión internacional enfocado en el aumento de alcance geográfico en Centroamérica, el Caribe y Perú, estableciendo dos oficinas permanentes, una en Lima y la otra en Ciudad de panamá.

Terranum Arquitectura
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Mejorar el “know how” l, bien sea de manera inmediata mediante el ingreso de personal con mayor “expertise” o mediante un proceso de capacitación continua . Se traduciría en mejores indicadores de competitividad con relación a la competencia e incurrir en nuevos nichos de mercado.
No deben descartarse opciones como una eventual fusión con otras compañías , lo que generaría reducciones alrededor del 40% . Así mismo, también está la posibilidad de ser adquirida por compañías internacionales y a través de dicha negociación eliminar el endeudamiento .
La Gerencia General de Terranum Arq. debe emprender , una reducción considerable tanto en su estructura administrativa como en su componente de gastos operativos con el fin de descargar de las ofertas económicas el peso de estos ítems y ser más competitivos.
Terranum Arquitectura
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Capacitación continua :
Personal acreditado LEED AP, con el fin de tener edificios con mejores componentes de sostenibilidad y eficiencia energética; personal acreditado PMI con el fin de tener procesos administrativos y de manejo y control de proyectos bajo altos estándares de calidad en cuanto a procesos; personal experto en el manejo de metodología BIM con el fin de poder tener el control de los proyectos a nivel técnico de una manera real e incrementar el valor de los activos en el tiempo; personal con capacidad para gestionar procesos de innovación; indispensable personal bilingüe para facilitar alianzas estratégicas y trabajos fuera del país. Todo lo que procuraría por el diseño de nuevos productos inmobiliarios e implementación de materiales inteligentes.
Terranum Arquitectura debe establecer un permanente monitoreo de la dinámica de la economía del país y sus proyecciones futuras, puesto que esto determina los posibles nichos de mercado para los servicios de consultoría en diseño y construcción.
Se debe hacer especial hincapié en la estructuración de una estrategia comercial robusta, enfocada en clientes corporativos, logísticos, comerciales y hoteleros con claras proyecciones de expansión tanto nacional como internacional.
Terranum Arquitectura
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Negociaciones bajo metodologías “core list” logrando beneficios económicos de los clientes a través del traslado de descuentos y precios especiales tanto de insumos de la construcción como de los servicios de consultoría, obteniendo grandes economías de escala y precios competitivos
Consolidar una promesa de valor diferenciadora con políticas mundiales de sostenibilidad, procurando cada vez más por la eficiencia energética llegando casi a consumos cero. bajo metodología BIM.
La Gerencia General de Terranum Arq. debe emprender , una reducción considerable tanto en su estructura administrativa como en su componente de gastos operativos con el fin de descargar de las ofertas económicas el peso de estos ítems y ser más competitivos.
Plan de posicionamiento nacional para estar dentro de las cinco compañías más reconocidas en Colombia en el horizonte del año 2017.
Terranum Arquitectura
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Consolidar alianzas estratégicas con compañías internacionales similares con el fin de incrementar el conocimiento interno en temas de diseños , nuevos procesos de control y manejo de proyectos, en manejo de materiales inteligentes y sobre todo para acceder a nuevos mercados internacionales de la mano de los aliados.

Misiones comerciales a los países que recomiendan los monitoreos de los foros económicos mundiale.
Terranum Arquitectura
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Finalmente, es imprescindible que
la Gerencia de




de socialice y acoja las consideraciones, análisis y recomendaciones de este estudio prospectivo con todos los miembros de la compañía con la finalidad de poder asignar dolientes, vigilantes, planificadores y ejecutores que lleven a buen puerto las acciones establecidas para lograr los objetivos que llevarán a la compañía a la consecución del escenario apuesta en el horizonte del año


2021
TERRANUM ARQUITECTURA
fin.
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