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La empresa basada en el conocimiento

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by

Eduardo Castillo

on 21 April 2013

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Transcript of La empresa basada en el conocimiento

e-Business E C E astillo strada duardo La empresa basada en el conocimiento Gestión de Conocimiento del Siglo XXI Autonomía de los trabajadores del conocimiento. El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como “activo” y no como “coste”. Calidad en vez de Cantidad como medida de productividad. Formación y entrenamiento continuados. Inovación Continua. Es capacidad para actuar. Conocimiento El valor real de la información es la competencia para usarla La mayor parte se pierde Información es Conocimiento hecho explícito Conocimiento tácito y conocimiento explícito* Es la base para la innovación. No se gestiona, solo el espacio en el cual se crea. El Conocimiento es un proceso, más que algo estático. Las Personas tienen infinita capacidad para crear. Crece cuando se usa. Se observan dos líneas diferentes de actividades en la Gestión del Conocimiento Enfocado a las personas
(Sveiby & Nonaka) El conocimiento como un objeto. Todavía en la infancia. Es una línea muy antigua, no crece muy rápido. El conocimiento como proceso. Enfocado a la Información Promovido por grupos de TI y mayoritaria en US C. Se hace bajo esta premisa. El 80% de inversiones en G. de Puede ser identificado y almacenado en TI Y dos niveles:
“Teóricos de la
Organización”
“Re-ingenieros” Individual Organizativo: “Especialistas IA” “Psicologistas”
“Especialistas E” En el primero, el conocimiento es un objeto, mientras que en el segundo, se entiende como un proceso Es el arte de crear valor con los activos intangibles Capital Intelectual Una rama del mismo árbol con la Gestión del Conocimiento Transfiriendo competencias individuales a la estructura Compartiendo conocimiento Activos Intangibles y Empresa de Conocimiento Competencias Individuales
Habilidad de las personas para actuar en varias situaciones
Incluye habilidades, educación, experiencia, valores y valores sociales
Solo pertenece a la persona que las posee
Las personas tienden a ser leales a la organización. Estructura Interna
Consiste en patentes, conceptos, modelos, sistemas y procesos.
Es creada por los empleados y generalmente “pertenece” a la organización
Incluye tambien la cultura de la organización y el “clima interno” Estructura Externa
Relaciones con clientes, suministradores y otros.
Marcas, nombres, registros, reputación o “imagen
Algunos de ellos pueden ser considerados propiedad legal, pero menos fuerte que los
activos internos. La Empresa de Conocimiento
Pertenece al sector servicios pero “totalmente” adaptados a sus clientes. Organización
basada en el conocimiento.
Vivimos ya en un mundo donde los servicios son 2/3 de la economía y el empleo. ¿Vivimos ya en un nuevo paradigma del conocimiento? Lógica de la Empresa de Conocimiento:
Atraer al Personal
Atraer al Cliente
Encajar la Capacidad y la Química del
Personal y del Cliente Competencias Individuales Estructura Interna Estructura Externa Creando la
Empresa de Conocimiento Autonomía de los trabajadores del conocimiento

Innovación Continua

Formación y aprendizaje continuados
Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad

El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como “activo” y no como “coste” Una Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento F. Güell Las 10 Preguntas para una Estrategia 8. ¿Cómo podemos con nuestros sistemas,
herramientas, procesos y productos mejorar
las competencias de clientes, proveedores y
otros? 1. ¿Cómo podemos mejorar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización? 2. ¿Cómo pueden los empleados mejorar las
competencias de nuestros clientes, proveedores y otros “stakeholders”? 3. ¿Cómo pueden los clientes,
proveedores y otros, mejorar las
competencias de nuestros
empleados?
4. ¿Cómo podemos mejorar la conversion de competencias individuales a los sistemas, herramientas y procesos ? 5. ¿Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados usando sistemas, herramientas y procesos? 6. ¿Cómo podemos activar
conversaciones entre clientes,
proveedores y otros, de forma que
mejoren sus competencias? 9. ¿Cómo podemos integrar
efectivamente nuestros sistemas,
herramientas, procesos y
productos? 7. ¿De que forma pueden las
competencias de nuestros clientes,
proveedores otros, mejorar los
sistemas, herramientas y procesos de
nuestra organización y nuestros
productos? 10.Objetivo Estratégico: ¿Cómo
podemos maximizar la capacidad
de creación de valor de todo el
sistema? 10 puntos básicos para una Estrategia Desarrollar las competencias individuales. Compartir el conocimiento. Interacción personal, ambiente y clima de cooperación, procesos. Aprender de los clientes. Ellos pueden dar mucho más que dinero. Convertir competencias individuales en sistemas. Herramientas, “templates”, bases de datos, y todos tipos de software. Usar sistemas para mejorar ls competencias individuales. Simulaciones, formación interna, etc. Apoyar a los clientes en la relación con “sus” clientes. Usar las competencias de proveedores y clientes para añadir valor a nuestros sistemas y productos. Dar acceso a clientes y proveedores al uso de nuestros sistemas. Integrar sistemas y procesos. Utilizar nuestra capacidad cubriendo la demanda. El dilema estratégico. Las Peores Prácticas: Como Bloquear Transferencias de Conocimiento (Tomado de una Planta de Producción) Estructura Interna Competencias Estructura Externa No hay sistema para transmitir conocimientos (Tácitos) Falta de entrenamiento Reinventar la rueda Conservar el puesto Competición interna Falta de reconocimiento Aprender no ayuda a prosperar Falta de soporte No disponemos de sistemas para dar acceso y soporte a clientes Se ha perdido la relación con el cliente Barreras, Peores vs. Mejores Prácticas Cerrado, Directivos en cubículos Diseño Oficinas Abierto, Espacios Colaborativo “Silos” Organización “Flat” No Integrados Sistemas Integrados No Involucrados Clientes Involucrados No Entendido Conocimiento Tácito Entendido No está aquí La Dirección Visible Estrategia de Empresa Conocida ampliamente Competitivo Clima Interno No se conoce No se conoce, confidencial Política de Información Transparente Individuales Confidenciales Recompensas, Reconocimiento Abiertas con Información y a Equipos Pocos o Ninguno Incentivos para aprender Muchos y diversos Evaluación de Activos Intangibles.
El Balance “invisible” TANGIBLES INTANGIBLES Activos Deudas y Patrimonio Competencias Estructura Conocimiento M M C Métodos de Capitalización en Mercado: Calcula la diferencia entre el valor de una empresa en el mercado de valores, (Bolsa) y su valor según el balance contable: Patrimonio de los accionistas, es decir: Total Activos menos Total Deuda. Esta diferencia es atribuida al capital intelectual de la empresa. Como vemos explica difícilmente los altos y bajos en la capitalización, como no sea en términos de beneficios esperados o percepción del mercado sobre el futuro. D I C Métodos Directos de evaluación del Capital Intelectual: Se realiza una estimación del valor del los activos intangibles midiendo sus varios componentes mediante una valoración directa, con una metodología determinada. Esta evaluación se puede efectuar individualmente o de forma agrupada. R O A Métodos sobre el Retorno de Activos: Parten en general de un promedio de los beneficios antes de impuestos de una sociedad durante un período, y este promedio se divide por el promedio de sus activos tangibles en el mismo período. El resultado es un índice muy conocido como ROA, que se compara con el promedio de su sector. La diferencia expresa la desviación de esta empresa sobre la media de su sector y se multiplica otra vez por los activos tangibles de la empresa para llegar a calcular una cifra anual de beneficios provenientes de los intangibles. Dividiendo estos beneficios por el coste promedio del capital o por la tasa de interés, se deriva un estimado del valor de los activos intangibles o del capital intelectual S C Score Cards Methods: Se identifican los varios componentes del capital intelectual o activos intangibles y se generan indicadores e índices que se valoran en tablas (“scorecards”) o como gráficos. Los métodos SC son similares a los DIC, excepto en que no se valoran monetariamente. Se podrá o no llegar a producir un índice compuesto. Modelos de Medida de Activos Intangibles Atraer al Personal Profesionales
Managers Líderes Personal Personas clave con prestigio reconocidoLealtad a las buenas solucionesNivel y especialización del conocimiento.Competencia de los equipos de proyectosImagen de Empresa
Química Mutua Resolviendo problemas a corto plazo
Añadiendo capacidad
Contratos a largo plazo Atraer Clientes Adaptación al Cliente Baja: grande, productiva, baja educación, economías de escala Alta: Pequeña, creativa, mayor educación, intangible Cuatro Estrategias: "Body Shopper Dominator Defender Niche Player Encajar la Capacidad y la Química del Personal y del Cliente Desarrollar CompetenciasUtilizar CapacidadesEncajar Capacdad y DemandaEl Círculo Virtuoso
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