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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

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by

Natalia Gomez

on 29 October 2016

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Transcript of LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

El cuadro estratégico
Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido.
Nivel de lo que se ofrece a los compradores.
PARTE 1.
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
“LA ÚNICA MANERA DE VENCER A LA COMPETENCIA ES DEJAR DE TRATAR DE VENCERLA”


El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.
CAP 3. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos.

El proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado.
CAP 4. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS
Maximizar el tamaño del océano azul:
Enfocarse hacía los no clientes.
Aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común.

CAP 5. IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
Esenciales para crear y capturar océanos azules.
CAP 2. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia.
CIRQUE DU SOLEIL:
Industria carecía de atractivo.
Crecimiento acelerado en una industria deteriorada.
Otros tipos de entretenimiento.

Cirque du soleil no compitió, no arrebató clientes… “REINVENTAMOS EL CIRCO”
( W. Chan Kim / Renée Mauborgne)
CAP 1. LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES
CONTENIDO
PARTE 2.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
PARTE 3.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
CAPITULO 1.
LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES
CAPITULO 2.
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS
CAPITULO 3.
RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
CAPITULO 4.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS
CAPITULO 5.
IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
CAPITULO 6.
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
CAPITULO 7.
VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES
CAPITULO 8.
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
CAPITULO 9.
CONCLUSIÓN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Consiste en extractar y validar las ideas para los océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.
CAP 6. APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
El desafío de la ejecución implica superar tres barreras:
CAP 7. VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES
CAP 8.
CAP 9. CONCLUSIÓN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ETSRATEGIA DEL OCEANO AZUL
PARTE 3.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
PARTE 1.
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
STEPHANIA VEGA FRANCO
PARTE 2.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
BASE FUNDAMENTAL DE LA ACCIÓN
ACTITUDES
COMPORTAMIENTO DE MASAS
Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia ecordada.
No se debe considerar como obligación.
Existe pánico cuando las personas sienten que se requiere de un cambio radical de sus actividades.
SEXTO PRINCIPIO:
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
MINIMIZA EL RIESGO DE DESCONFIANZA
MINIMIZAR LA FALTA DE COOPERACIÓN
MINIMIZAR EL SABOTAJE
LA ESTRATEGIA EN LOS OCÉANOS AZULES REQUIEREN DE UN GRADO NECESARIO DE CAMBIO SIGNIFICATIVO, DEBEN APLICAR UN PROCESO EQUITATIVO AL DESARROLLAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA
PERMITE...
PODER DEL PROCESO EQUITATIVO:
ES LA VARIABLE CLAVE QUE DISTINGUE LOS MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS EXITOSOS DE AQUELLOS QUE HAN FRACASADO
UN PROCESO DEFICIENTE PUEDE ARRUINAR LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPAÑÍA LÍDER EN EL SUMINISTRO DE ENFRIADORES LÍQUIDOS
NUMEROSOS PARÁMETROS DE PROCESAMIENTO
=
MUCHOS TIPOS DE ENFRIADORES
PROCESO DE ELECCIÓN DELICADO
SE CREO UNA ESTRATEGIA CON EL FIN DE ELIMINAR LA COMPLEJIDAD Y LOS COSTOS DE LA FASE DE PRUEBA
REDUJO % DE FALLAS.
REDUJO TIEMPO DE INACTIVIDAD DE LAS MAQUINAS.
FACILITO EL MANEJO DE LOS ENFRIADORES.
MEJORO LA CALIDAD
PERO LA ESTRATEGIA ESTABA CONDENADA A FRACASAR
LOS VENDEDORES SE PUSIERON EN CONTRA
...
NO
PARTICIPARON EN EL PROYECTO DE DESARROLLO
NO
CONOCIAN EL RAZONAMIENTO SOBRE EL CUAL SE BASA EL CAMBIO
PARA ELLOS, ERA UNA AMENAZA DIRECTA PARA SU VALOR MÁS IMPORANTE
(LA FASE DE PRUEBA).
NUNCA APRECIARON LOS BENEFICIOS QUE OBTENDRÍAN
(GANAR TIEMPO PARA OTRAS VENTAS)
EJM...
RELACIÓN ENTRE EL PROCESO EQUITATIVO, LAS ACTITUDES Y EL COMPORTAMIENTO
LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO
,
n
http://www.slideshare.net/TercerSemestre/exposicin-del-libro-la-estrategia-del-oceano-azul
HISTORIA DE DOS FÁBRICAS
ELCO
CHESTER
HIGH PARK
MODELO SÓLIDO
NO SINDICATO
RELACIÓN EJEMPLAR ENTRE EMPLEADOS
RESISTENCIA AL CAMBIO
FUERTE SINDICATO
MALA RELACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y LA GERENCIA
INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN CON EL FIN DE CREAR NUEVA DEMANDA Y COMPETITIVIDAD
LAS COSAS NO SALIERON COMO LA ALTA GERENCIA ESPERABA
NO
FUNCIONÓ
SI
FUNCIONÓ
POR QUÉ?
NO SE PIDIO LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS.
LOS EMPLEADOS ENCONTRARON PERSONAL EXTRAÑO EN LA PLANTA SIN RAZON ALGUNA.
EL GERENTE DE LA PLANTA SE AUSENTO POR RAZONES DE TRABAJO.
LOS TRABAJADORES PENSARON QUE LOS HIBAN A REEMPLAZAR.
LOS GERENTES NO EXPLICARÓN LAS CAUSAS DE ESAS DECICIONES.
NO HICIERON NINGÚN TIPO DE ACLARACIONES.
VIOLARON LOS TRES PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PROCESO EQUITATIVO
POR QUÉ?
NO SE VIOLARON LOS TRES PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PROCESO EQUITATIVO
PRESENTARON LOS CONSULTORES ANTE TODA LA FÁBRICA.
LA GERENCIA INTEGRÓ A LOS EMPLEDOS Y SOLICITÓ SU PARTICIPACIÓN EN ALGUNAS REUNIONES.
SE HABLO ACERCA DE LAS CAUSAS DEL CAMBIO.
ANUNCIARÓN UNA POLÍTICA DE TIEMPO DE ADAPTACIÓN AL NUEVO MODELO.
FABRICANTE DE SISTEMAS DE ASENSORES
2 PLANTAS
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PROCESO EQUITATIVO?
RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL
BASE
EMOCIONAL:
LAS PERSONAS NO QUIEREN SER RECONOCIDAS COMO "M.O", "R.H." O "PERSONAL".
SI QUIEREN SER RECONOCIDAS COMO "SERES HUMANOS MERECEDORES DE UN TRATO JUSTO", "INDIVIDUOS VALIOSOS".

INTELECTUAL:
RECONOCIMIENTO DE SUS IDEAS.
ACEPTACIÓN DE SUS PENSAMIENTOS.
CONSIDERADOS COMO INTELIGENTES.
CONSECUENCIAS PARA LA EJECUIÓN DE LA PRESENCIA O AUSENCIA DE UN PROCESO EQUITATIVOEN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES UN ENFOQUE SISTÉMICO EN EL CUAL NO SÓLO ES CRUCIAL
ACERTAR CON CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
SINO
ARMONIZARLOS DENTRO DE UN SISTEMA INTEGRAL
A FIN DE PROPORCIONAR UNA
INNOVACIÓN EN VALOR.
SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
BARRERAS CONTRA LA IMITACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
LA INNOVACIÓN EN VALOR NO TIENE SENTIDO DE ACUERDO CON LA LÓGICA CONVENCIONAL DE UNA COMPAÑÍA.
LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL PUEDE SER CONTRARIA A LA IMAGEN DE MARCA DE OTRAS COMPAÑÍAS.
MONOPOLIO NATURAL: EL MERCADO MUCHAS VECES NO PUEDE SOPORTAR A UN SEGUNDO ACTOR.
LAS PATENTES O LAS LICENCIA LEGALES BLOQUEAN IMITACIÓN
EL ÁLTO VOLUMEN GENERA RAPIDAMENTE UNA VENTAJA DE COSTOS PARA EL INNOVADOR, DISUADIENDO A LOS SEGUIDORES DE ENTRAR AL MERCADO.
LAS EXTERNALIDADES DE LA RED SON UN FACTOR DE DISUASIÓN CONTRA LA IMITACIÓN
LA IMITACIÓN SUELE EXIGIR CAMBIOS POLÍTICOS, OPERATIVOS Y CULTURALES CONSIDERABLES.
LAS COMPAÑIAS QUE INNOVAN EN VALOR GANAN FAMA PARA SU MARCA Y FIELES SEGUIDORES, LO CUAL AHUYENTA A LOS IMITADORES
¿ CUÁNDO HACER UNA NUEVA
INNOVACIÓN EN VALOR?
PARA EVITAR LA TRAMPA DE COMPETIR, ES PRECISO SEGUIR DE CERCA LA TRAYECTORIA DE LA CURVAS DE VALOR EN EL CUADRO ESTRATÉGICO
LAS CURVAS SEÑALARAN CUÁNDO INNOVAR EN VALOR Y CUÁNDO NO HACERLO
CUANDO COMIENZA LA COMPETENCIA, EL OCÉANO SE TORNA ROJO.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL DEBEN SERVIR DE FOCO PARA ILUMINAR EL CAMINO DE TODA COMPAÑÍA QUE ESTE PENSANDO EN SU FUTURO ESTRATÉGICO
LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO
ENFOCARSE EN LA PERPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS
IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
DESARROLLAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
SUPERAR LOS OBSTÁCULOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
INCORPORAR LA EJECUCIÓN DENTRO DE LA ESTRATEGIA.
APENDICE A:
UN BOSQUEJO DEL PATRÓN HISTÓRICO DE LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES.
RESEÑA HISTÓRICA DE TRES INDUSTRIAS ESTADOUNIDENSES
AUTOMOVILÍSTICA
COMPUTACIÓN
SALAS DE CINE
INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA
GRACIAS!
LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN
LA IDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE
APENDICE B:
LA INNOVACIÓN EN VALOR

UNA VISIÓN RECONSTRUCCIONISTA DE LA ESTRATEGIA.
VISIÓN RECONSTRUCCIONISTA
Esquema De Las Seis Vias
MANERA COMO SE DESPLIGAN LAS IDEAS Y EL CONOCIMIENTO PARA PRODUCIR CRECIMIENTO DESDE EL INTERIOR
El Reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules.
APENDICE C:
LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN EN VALOR EN EL MERCADO
Se han encontrado 6 enfoques basico para rehacer las fronteras del mercado, denominado:
La secuencia de la estrategia del océano azul
Primera vía:
Explorar industrias alternativas
Las alternativas son mas extensas que los sustitutos
Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.
Prueba de Utilidad Excepcional
Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesiodas con la vedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo.
Caso CD-i Philips
Sustitutos
Formas diferentes misma utilidad
Misma utilidad
Alternativas
Funciones y formas diferentes.
Mismo Proposito.
Es importante pensar...
EN LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CONVENCIONAL LAS COMPAÑÍAS FIJAN PRECIOS ALTOS, POSTERIORMENTE BAJAN PRECIOS PARA CONSERVAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y ESTO LIMITA EL ACCESO DE COMPETIDORES
EN UN MUNDO EN EL CUAL LAS MERCANCIAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS IDEAS NO SON EXCLUYENTES, SE ENCIERRA EL POTENCIAL DE GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE Y RENTABILIDAD CRECIENTE; LA IMPORTANCIA DEL VOLUMEN, EL PRECIO Y COSTOS CRECE
BAJO ESTAS CONDICIONES LAS COMPAÑÍAS PROCURAN CAPTURAR LA MASA DE COMPRADORES Y AMPLIAR EL TAMAÑO DEL MERCADO, OFERTANDO VALOR SUPERIOR A PRECIOS ACCESIBLES
¿cúales son las alternativas en el caso de su industria?
¿Por qué las eligen los clientes?
Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía:
Explorar los grupos estratégicos dentro
de cada sector
En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un número reducido de grupos estratégicos.
Grupos estrategicos:
grupos de compañias dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.
DÍNAMICA DE LA INNOVACIÓN DE VALOR EN EL MERCADO
La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en :
Corregir la visión estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.
Cada
salto en el precio
tiende a generar
saltos
correspondientes en algunas dimensiones
del desempeño
Modelo T Ford
Identificación de los obstáculos a la utilidad para el comprador
El ciclo de expleriencia del comprador
Tercera vía:
Explorar la cadena de compradores

En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra.

DE LA COMPETENCIA PERFECTA AL MONOPOLIO
Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y, en algunos casos, también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios
una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos.
A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, se debe fijar el precio estratégico correcto; así garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio si no que estén en capacidad para pagarlo.
El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido.
Cuarta vía:
Explorar ofertas complementarias
de productos y servicios
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor.
Windows XP
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.
Banda de precios grueso del mercado
Primer paso: Identificar la banda de precios del grueso del mercado
Productos
o
Servicios
Mirar precios de los productos o servicios que más se parecen a su idea en lo que se refiere a forma.
EL OCÉANO AZUL NO CONSISTE EN RESTRINGIR LA PRODUCCIÓN Y FIJAR UN PRECIO ALTO
Segundo paso: Especificar un novel dentro de la banda de precios
CONSISTE EN CREAR NUEVA DEMANDA AGREGADA A TRAVÉS DE UN SALTO CUALITATIVO EN EL VALOR PARA EL CLIENTE A UN PRECIO ACCESIBLE.
OCÉANO AZUL
Permite determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación.
FIN !
Ejemplos de compañías que han usado la política estratégica de fijar sus precios:
DuPont -Lycra

ALTO - Philips

SAP

Bloomberg
De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos
otros productos o servicios afectan su valor
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.
Consiste en racionalizar las operaciones e introducir innvaciones en costos desde la etapa de producción hasta la distribución.
Sala de cine
SWATCH
Palancas principales para lograr la meta de costos:
Alianzas
La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.
Cambiar el modelos de precios de la industria
éxito = dejar de competir
Estos servicios complementarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine.
Modelo de rentabilidad de la estrategía del Océano Azul
Los administradores de las salas de cine deberían pensar y prestar atención a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragan su costo.

Esto encierra un valor sin explotar.
De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
La clave esta en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen unproducto o servicio.
Principales personajes a la hora de la adopción:
Pensar qué pasa antes, durante y despúes que se utiliza el producto o servicio.
Los Empleados

Los Aliados Comerciales

El Público en General


Ejemplo
INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL


Ser el mejor entre los competidores
Tecnología de punta
Identificar el momento exacto para ingresar al mercado
Diferenciación y bajo costo simultáneamente


Lógica estratégica diferente
CASO DE BILL BRATTON
Resignación de los recursos lograda por Bratton
El esquema de las cuatro acciones
Ejemplo
La palanca fundamental:
Factores de influencia desproporcionada
Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rapidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un moviemiento epidémico en favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas
Quinta vía:
Explorar el atractivo funcional o emocional
para los compradores
Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional.

Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.
Atravesar la barrera de la percepción
Romper el statu quo
Tratar con los clientes descontentos
Superar la barrera de los recursos
Embarcarse en la negociación
Enforcarse en personas Clave
Derrumbar la barrera política
Cuestionar la sabiduría convencional
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas.

Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco:

"más de lo mismo por menos precio".
Diferenciación
Bajo costo
Algunas industrias compiten con base en...
Cuando las compañias están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos.
Al precio y la Función
A los sentimientos
Atractivo Funcional
Atractivo Emocional
RIQUEZA INTELECTUAL - MÚSICA - DANZAS ARTÍSTICAS - MULTIPLES PRODUCCIONES - ESPECTACULOS SOFÍSTICADOS
Las compañias de orientación emocional no deben ofrecer cosas adicionales sino crear un modelo de negocios más simple de menor costo y de menor precio.
Las compañias de orientación Funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción estimulando la demanda.
Sexta vía:
explorar la dimensión del tiempo
La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.
Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso de la internet o el movimiento global de protección de medio ambiente
Los gerente se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala.
Matriz "eliminar-incrementar-reducir-crear"
Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma.

3 principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:

Ser decisivos.
Ser irreversibles.
Tener una trayectoria clara.
CUADRO ESTRATÉGICO
El cuadro estratégico cumple tres propósitos.
Primero
, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro).
El segundo lugar
, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia.
Por último
, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.

Elaboración del cuadro estratégico
Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.
Primer paso: despertar visual.
CALLAWAY GOLF
Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”.

Vea dónde necesita cambiar su estrategia.
Difícil golpear una pelota de golf

Concentración
Coordinación
Practicar durante mucho tiempo
Poca diversión
CALLAWAY VIO LA MANERA DE AGREGAR DEMANDA NUEVA POR SUS PRODUCTOS
Exploración visual
BIG BERTHA
Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.

Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.
LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES
3. Feria visual de la
estrategia
Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo.

Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes de sus competidores y los no clientes.
4. Comunicación
visual
Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y“después” en una misma página para facilitar la comparación
.


Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.
Personas que no tardarán en convertirse en no clientes.
No clientes que rehúsan conscientementea elegir el mercado de la empresa.
No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
PASOS
Para qué sirve la creación de un cuadro estratégico
Instalar una cultura corporativa

Instalar normas estratégicas

Sacar de los negocios a los Océanos rojo y crear Océanos azules

Obtener estrategias futuras
Pioneros
Colonos
Emigrantes
Mapa de Pioneros, Colonos Emigrantes
Dibujar un cuadro estratégico y un Mapa PEC no es lo único que se hace en todo el proceso de planeación estratégica.
No obstante, es más fácil si los gerentes parten de la perspectiva global, que indica como deslindarse de la competencia y mejorar las posibilidades de crear Océanos Azules
En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos
MAPA PEC
Caso Netjets
El creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet privado y viajar en primera clase.
Su modelo de negocio es el venderfracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un numero determinado de horas al año, por este modelo han sido los masapetecidos por lo directivos ya que ofrecen comodidad y rapidez en el vuelo.
Cuadro estrategico de Netjest
NetJets ha crecido mas que muchas aerolíneas, con mas de 500 aeronaves y la operación de mas de 250 mil vuelos a mas de 40 países
Su éxito se atribuye a:
flexibilidad
reducción de tiempos de viaje
experiencia sin contratiempos
mayor confiablidad.
su política estratégica de precios.
Caso The Home Depot
Ofrece la experiencia de los contratistas profesionales a unos precios muy inferiores a los de las ferreterias. Al tener las dos ventajas decisivas de las dos industrias alternativas -y eliminar y reducir todo lo demás-,
The Home Depot
transformó la gigantesca demanda latente de la remodelación.
Caso estratégico de CURVES
Eliminó todos los aspectos del gimnasio tradicional que carecen de interés para la gran mayoria de mujeres.

Se deshizo de la gran cantidad de máquinas especiales, alimentos, saunas y piscinas y hasta vestidores, los cuales reemplazó por unas cuantas áreas separadas por cortinas donde las mujeres se pueden cambiar la ropa.
Cuadro estratégico de Curves
QB HOUSE
En las barberias japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

Muchas toallas calientes.
Masaje en lo hombros.
Café y té.
Tratamienot esécial para cabello y la piel.
Secado y afeitada.
Colas de espera.
Precio de 27-45 dolares
QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de "lavado con aire".

Se redujo el tiempo.
Eliminó el tiempo de espera.
Redujo el precio a nueve dólares.
Aumento el ingreso por barbero.
COMPAÑIAS TECNOLOGICAS QUE ESTAN CAMBIANDO EL FUTURO
Cada año, el Foro Económico Mundial reconoce a un grupo de compañías cuyas innovaciones tienen el poder de cambiar industrias y sociedades. A continuación aparece la lista completa de los Pioneros de la Tecnología de 2015, quienes crearon su propio oceáno azul.

1. Guardant Health
Es una compañía de diagnósticos enfocada en cambiar la manera en la que se maneja el cáncer. La tecnología propia de la compañía hace posible el monitoreo del cáncer a tiempo real por medio de un simple análisis de sangre. El tratamiento actual a menudo requiere biopsias, las cuales son riesgosas y costosas y por consiguiente no se pueden usar para detectar los cambios genéticos que típicamente causan que los tratamientos fallen. La tecnología de Guardant Health les permite a los médicos observar los cambios genéticos en tiempo real y atenderlos con tratamientos adecuados.
2. Health Catalyst
3. Labcyte
El manejo de líquidos es un área crítica en los descubrimientos de las ciencias de la vida, la investigación y el desarrollo. Los sistemas de Labcyte usan energía sonora para transferir líquidos con precisión y exactitud extremas en incrementos de una milmillonésima de litro, eliminando los problemas significantes de los métodos tradicionales que usan puntas de pipeta. Esto hace que para los clientes de Labcyte sea más fácil descubrir nuevas terapéuticas, mejorar el diagnóstico y enfocar las prescripciones de tratamientos específicos para los pacientes.
4. Organovo
La tecnología de bioimpresión 3D de Organovo está cambiando la investigación y la práctica médica al crear novedosos tejidos terapéuticos y proporcionar mejores modelos de desarrollo de medicamentos. Muchas enfermedades no tienen tratamientos eficaces, y más de 70% de los medicamentos fracasan en las últimas etapas de los ensayos clínicos debido a la toxicidad o eficacia. La bioimpresora 3D de Organovo ofrece una manera de diseñar y crear tejidos humanos funcionales que reproducen la biología nativa con mayor precisión para crear tratamientos novedosos y posibilitar la creación de medicamentos más seguros y eficaces.
5. Vaxxas
El sistema de suministro de vacunas de Vaxxas mejora el desempeño de las vacunas existentes y las de siguiente generación. Tiene un número de ventajas sobre las vacunas con aguja: la aplicación en la piel no causa dolor y estudios preclínicos han demostrado que genera una respuesta inmunogénica protectora, usando una cantidad tan pequeña como una centésima parte de la dosis requerida por la aguja y la jeringa tradicionales.
Ciencias de la vida y salud
El almacenamiento de datos y los productos de análisis clínicos de Health Catalyst les ayudan a los sistemas de salud a usar su información para mejorar la calidad y la eficacia de la atención médica y reducir costos. La arquitectura del almacenamiento de datos de la compañía usa un método de tiempo preciso para ligar datos a fin de resolver muchos de los problemas que se presentan en las soluciones tradicionales. El almacén de datos de Health Catalyst combina esa arquitectura con un conjunto de aplicaciones analíticas para generar nuevas ideas que equipos multidisciplinarios pueden usar para producir y mantener cambios de proceso.
1. AutoGrid Systems
Transforma los datos en la fuente de energía más limpia y barata. La Plataforma de Datos de Energía (PDE) de la compañía les ofrece a los servicios y negocios, comunidades e individuos la capacidad de afinar su consumo de energía y costos con grandes cantidades de datos y software basado en la nube. Al optimizar la manera en la que el mundo usa la energía, AutoGrid reduce emisiones, hace posible integrar mayores cantidades de energía solar y eólica en la red eléctrica, disminuye el riesgo de apagones y ofrece los beneficios de la electricidad a más personas.
2. Cambrian Innovation
Usa tecnología bioeléctrica para limpiar las aguas residuales a bajo costo y generar una cantidad importante de energía limpia. El producto emblemático de la compañía se emplea en instalaciones industriales para reducir la demanda de oxígeno biológico a la vez que genera las necesidades eléctricas de las instalaciones. El agua tratada puede volver a usarse después en las instalaciones, lo cual reduce los requisitos de agua dulce y permite que los negocios que hacen uso intenso del agua puedan crecer.
3. Proterra
Diseña y fabrica sistemas de accionamiento de gran resistencia (o “heavy duty”) y de almacenamiento de energía, sistemas de control de vehículos y autobuses de tránsito enteros. Los vehículos de tránsito de cero emisiones de la compañía les permiten a los operadores de flotillas de autobuses reducir los gastos de operación a la vez que le proporciona energía limpia y silenciosa a la comunidad. El producto combina los beneficios de la sustentabilidad con el costo total más bajo de ser propietario.
Energia y Tecnologia limpia
Redes Digitales e informatica
1. Canonical Group
Es la compañía detrás del sistema operativo Ubuntu y el proveedor líder de servicios de despliegue en la empresa, en los sectores empresariales, de fabricantes de equipo original y de telecomunicaciones. Fundada en 2004, Ubuntu es una plataforma de código abierto para clientes, servidores e informática de nube, incluyendo dispositivos móviles y teléfonos inteligentes. Sus usuarios van desde las compañías de Fortune 500 a fabricantes de hardware, proveedores de contenido, desarrolladores de software y personas individuales
2. Couchbase
El proyecto de código abierto Couchbase es una comunidad de desarrolladores y usuarios de tecnología de bases de datos orientadas a documentos. La compañía proporciona una base de datos NoSQL completa, escalable y capaz de desempeñar propósitos generales, incluyendo una arquitectura nada-compartido, tipo de nodo único, capa de caché integrada, partición automática verdadera y la primera NoSQL móvil del mundo.
3. Ionic Security
Ofrece seguridad a la informática distribuida al proporcionarles a las personas y organizaciones control nativo en la circulación de sus datos personales de maneras contextualmente relevantes. Usando un método agnóstico al dispositivo, a la conexión a la red o a la aplicación, el objetivo de Ionic Security es resolver los problemas de la seguridad de datos en la intersección de la nube, la movilidad y la analítica. Ya sea en la nube, en el centro de datos de una organización o en dispositivos móviles, Ionic proporciona un nivel de control de datos común e independiente en el mundo virtual.
Materiales para la transformación
2. Silicor Materials
Ha desarrollado un método nuevo y más ecológico para fabricar silicio solar para células fotovoltaicas y módulos productores de energía. Cuesta aproximadamente la mitad de lo que cuesta producir el silicio tradicional para aplicaciones electrónicas, requiere hasta dos tercios menos de energía que los métodos con los que compite, no usa químicos peligrosos y alcanza una eficacia comparable.
1. Newlight Technologies
Ha desarrollado una tecnología de captura de carbono y manufactura de plástico, convirtiendo el aire y los gases de efecto invernadero en plástico que puede superar el plástico fabricado con base en petróleo tanto en precio como en desempeño. El producto de la compañía se está usando para sustituir el plástico fabricado con base en petróleo a escala comercial en una amplia gama de segmentos del mercado. La tecnología de Newlight demuestra cómo las soluciones impulsadas por el mercado pueden ayudar a contrarrestar el cambio climático.
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