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La Quinta disciplina

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by

Rubi Colin

on 28 March 2015

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Transcript of La Quinta disciplina

Capitulo 9: Dominio Personal
El dominio personal y la quinta disciplina
Modelos
mentales

Aprendiendo a practicar
Visión compartida

Las disciplinas centrales:

"Construyen una organización con capacidad de aprendizaje".

Las sesiones de diálogo permiten que un equipo se reúna para practicar el diálogo y desarrollar las aptitudes que requiere. Las condiciones básicas para esa sesión incluyen:

1. Se deben reunir todos los miembros del equipo
2. Se den explicar las reglas básicas del diálogo
3. Se deben imponer esas reglas: si alguien resulta incapaz de suspender sus supuestos, el equipo reconocerá que está discutiendo y no dialogando.
4. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean esenciales para la labor del equipo.

Además de aclarar las “estructuras” que caracterizan el dominio personal como una disciplina (tensión creativa, tensión emocional, conflicto estructural), la perspectiva sistémica ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, especialmente; integración de razón e intuición; visión continuamente intensificada de nuestra conexión con el mundo; compasión; compromiso con la totalidad.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida además se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos.
Una idea compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.

Capítulos: 9,10,11 y 12
El
aprendizaje
se convertirá en una
forma de vida
y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones,
el aprendizaje es vital para su éxito futuro.

La Quinta disciplina
Dr. Manuel Ernesto Becerra Bizarrón
Presentado por:
Chris Noemi Esquivel González
Rubí Colín García
Jorge Ibarría
Jerry Luis Cruz Coats

El espiritu de la Organización Inteligente

Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Sin embargo el dominio personal no es algo que se posee, sino un proceso, el cuál pudiera desarrollarse en un individuo u organización.

Su importancia en las organizaciones:
Bill O´Brien
Sustenta que el pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial, además de que el impacto que tiene en relación a la felicidad del individuo.

Las personas con alto nivel del dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa y responsabilidad, aprenden con mayor rapidez.

Max de Pree
Habla de un “pacto” entre la organización y el individuo, en contraste con el tradicional “contrato”.

Ya que los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Expresan la índole sagrada de las relaciones.

Daniel Yankelovich
Ha indicado “un cambio de actitud en el ámbito laboral”, que ha pasado de una perspectiva “instrumental” a una “sagrada”

¿Qué es el dominio personal?
Es la
disciplina
de crecimiento y
aprendizaje
personal.

Significa
abordar la vida como una tarea creativa,
vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva.

Robert Fritz
lo define como el
impulso que esta dentro que todos nosotros…
no esta limitado a las artes, sino que puede abarcar la vida entera, desde lo mundano hasta lo profundo.

Las compañías se resisten a alentar el dominio personal por diferentes razones:
Se basa en conceptos no cuantificables.
No se sabe con exactitud cuanto aporta el dominio personal a la productividad.
La cultura materialista.
Temen que se amenace el orden establecido.
Resistencia al dominio personal

¿Cómo desarrollamos el dominio personal ?
El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, aplicando una serie de prácticas y principios para ser útiles, tomando en cuenta como sus principales bases los siguientes principios:

Visión personal
Sostener la tensión creativa
Conflicto estructural
Compromiso con la verdad.
Usar el subconsciente

La visión personal
Nace por dentro.

La visión es intrínseca,
y no relativa, es algo que deseamos por su valor intrínseco y no por su posición en relación con otras cosas.

Por eso
el dominio personal debe ser una disciplina
. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones.

La
visión personal
tiene 3 facetas: Facetas Materiales, Facetas Personales y Facetas de servicio, sin embargo todas ellas forman parte de lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa
La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos en relación donde deseamos estar) genera lo que denominamos tensión creativa.

La brecha entre la visión y la realidad es una fuente de energía creativa.

El dominio de la tensión creativa genera la capacidad para la perseverancia y la paciencia.


Dinámica de desplazamiento de carga
Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento: Hay un remedio inmediato: rebajar la visión.
Permitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensión emocional.
Cuando comprendemos la tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar la visión, la visión se transforma en una fuerza activa.

Robert Fritz afirma que todas las personas tenemos la creencia de que no podemos cumplir nuestros deseos.

Denomina “conflicto estructural” al sistema que involucra la tensión de ir hacia la meta y la tensión que nos ancla a nuestra creencia subyacente, por que es una estructura de fuerzas conflictivas: nos lleva hacia lo que deseamos al mismo tiempo que nos aleja de ello.

Todas esas reacciones negativas ante el hecho de cumplir un deseo manifiestan creencias profundamente arraigadas del porque no podremos llegar a un objetivo.

“Conflicto estructural”
El poder de la impotencia
Estrategias para afrontar el conflicto estructural según Fritz.
1
Consentir el desgaste de nuestra visión.

2
La manipulación del conflicto.

3
Fuerza de voluntad.

Compromiso con la verdad
Para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.
Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o engañamos, impidiendo ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías de por que las cosas son como son.
Según David Kantor “es posible comenzar a alterar estructuras para liberar a la gente de fuerzas antes misteriosas que les imponían cierta conducta”
Cuanto más nos proponemos con la verdad más tensión creativa se produce porque la realidad actual se ve cada vez más como lo que es.

Usando el subconsciente
En la práctica del dominio personal esta implícita otra dimensión de la mente, el subconsciente.
El subconsciente es crítico para el aprendizaje.
Una tarea nueva requiere mucha atención y esfuerzo consciente. A medida que aprendemos al habilidades que la tarea requiere, la actividad se desplaza gradualmente de la atención consciente al control subconsciente.
El principio de la tensión creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual.

Alentando el Dominio Personal en una Organización
El desarrollo del dominio personal debe transformarse en un proceso continuo.
Una organización comprometida con el dominio personal puede brindar ese ámbito que respalde su crecimiento; al alentar continuamente la visión personal, el compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas cosas.

¿Qué son?
Son aquellos conceptos, ideas, imágenes, razonamientos, entre otros, profundamente arraigados en nuestra mente y modo de operar, tanto en la empresa como en lo personal, que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar, lo cual provoca que choquen nuevos conceptos, ideas o razonamientos.
Nuestros MM no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar en él.

El problema de los MM no radica en que sean atinados o erróneos, ya que por lo general todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los MM son tácitos (cuando existen debajo del nivel de la consciencia). La incapacidad para apreciar los MM conspira contra los esfuerzos para alentar el Pensamiento Sistémico (PS). La inercia de los MM profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos.

Apertura
: “decirle al jefe lo que quiere oír”.
Mérito:
tomar decisiones basadas únicamente en los mejores intereses de la organización “hacer lo que el jefe desea”.
Localismo:
que ninguna decisión se debe de tomar en un nivel más alto del estrictamente necesario.
Austeridad:
entendido como aumentar la capacidad para producir más y mejores resultados con menos recursos.
Valores fundamentales en la construcción de nuevos MM
Las disciplinas de los modelos mentales
PRIMERO,
había que llevar a la superficie supuestos básicos acerca de importantes cuestiones de negocios. Esta meta, predominantemente de Shell, es vital para la compañía, porque los MM más cruciales de toda organización son los compartidos por quienes toman las decisiones, si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de la organización a lo que es conocido y confortable.

SEGUNDO
, ambas compañías tuvieron que desarrollar aptitudes de aprendizaje, cara a cara, esto interesaba más a Hanover porque era preciso que todos los managers fueran habilidosos en los MM.

Ambos aspectos son cruciales, tanto las Aptitudes Empresariales (Primero), como las cuestiones interpersonales (Segundo).

La planificación como aprendizaje y los directorios internos: Administrando los MM en una organización:

Para la institucionalización de los MM se requiere mecanismos que hagan ineludible esta práctica. Dos de ellos se han identificado como Planificación tradicional como aprendizaje y la creación de directorios internos para reunir regularmente a los directivos, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones.
Algunas herramientas implementadas para lograr los fines anteriores son:

Análisis de Escenarios futuros. Hacen a los managers más sensibles a los cambios y responden mejor a los mismos.
Pensamiento Sistémico (Analizado en los Capítulos 4-8)
Simulaciones por ordenador (Analizado en el Capítulo 17)
Sistemas Blandos. Para analizar variables no cuantificables
Reflexión e indagación: los MM en niveles personales e interpersonales.

Las Aptitudes de aprendizaje se dividen en dos:
Aptitudes para la Reflexión y Aptitudes para la Indagación.
La primera se relaciona con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar conciencia de como formar MM. El segundo se centra en técnicas de nuestro modo de operar en nuestras interacción directas con los demás.

La construcción de Aptitudes (Técnicas) a través de varias herramientas (Técnicas) sobre las que se procurara echar cimientos en el análisis de MM, se describen a continuación:

1ª técnica.- “Brincos de abstracción”
2ª técnica.- “Columna de la Izquierda”
3ª técnica.- “Equilibrio entre Indagación y Persuación”.
4ª técnica.- “Teoría expuesta” y “teoría en uso”.
¿Qué es?
En el nivel mas simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “que deseamos crear?” así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización.

Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.

La visión compartida es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energías para el aprendizaje.

¿Por qué importan las visiones compartidas?

Kazuo Inamori de Kyocera exhorta a los empleados a “mirar hacia adentro” a descubrir sus propias pautas internas. Arguye que una compañía, mientras procura se la numero uno de su campo, puede apuntar a la “perfección”, no solo de ser la mejor. (nótese como Inamori aplica el principio de la tensión creativa: “no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”.)

En todo ejemplo donde una perspectiva de largo plazo afecta los asuntos humanos, hay una visión de largo plazo. Los constructores de catedrales de la edad media trajinaban una vida entera, aunque el fruto de su labor solo se alcanzaría 100 años después. Los japonenses creen que construir una gran organización es como plantar un árbol; se tarda de veinticinco a cincuenta años. Los padres tratan de inculcar a un niño valores y actitudes que le servirán a un adulto veinte años después. En todos estos casos, la gente tiene una visión que solo se puede realizar en el largo plazo.

Alistamiento
es el proceso – según Kiefer – de transformarse en parte de algo por elección propia.
Compromiso
, describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión.
En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente
pocas personas “alistadas” y aun menos “comprometidas”.
La gran mayoría se encuentra en un estado de “acatamiento”. Los que acatan siguen el impukso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.

Difusión de las visiones
Compromiso
Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento
Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.

Acatamiento Genuino
Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la “letra de la ley” “buen soldado”.

Acatamiento Formal
Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada mas. “bastante buen soldado”.
Acatamiento a Regañadientes
No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros por que no queda mas remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Apatia
No estamos a favor no en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿ya es hora de irse?”

Actitudes positivas ante una visión
Desobediencia:
no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “no lo hare; no podéis obligarme”

Sugerencias para el alistamiento
y el compromiso

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.

Alístese usted mismo.
Sea franco.
Deje que la otra persona elija.

Aclarando la visión a un conjunto de ideas
Estas
ideas rectoras
responden a tres preguntas criticas:
“¿que?” “¿por que?” ”¿como?”
La
visión
es el
“¿Qué?”
la imagen del futuro que procuramos crear.
La
misión
es el
“¿Por qué?”
la respuesta de la organización a las preguntas de por que existimos?
Los
valores centrales
responden a la pregunta
“¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión?.
Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad, merito o acatamiento.

“¿Qué queremos?” es diferente de “¿Qué queremos evitar?”
Las visiones negativas son limitadas por tres razones:
Primero: La energía que podría construir algo nuevo se encauza hacia impedir algo que no deseamos.
Segundo: las visiones negativas connotan un sutil mensaje de impotencia.
Tercero: las visiones negativas son inevitablemente de corto plazo.

Visión positiva y visión negativa
El temor y la aspiración
Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones:

¿Por qué las visiones mueren prematuramente?

Cuando la gente deja de preguntar ¿Qué queremos crear?
Se erosiona cada vez que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas.
Entonces nos dividimos en los de adentro y los de afuera, en creyentes e incrédulos y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.

La sinergia faltante.
La visión compartida y el pensamiento sistémico.

La mayoría de los directivos no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear su realidad actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por un enemigo externo o por el sistema.

“La realidad que tenemos es solo una entre varias realidades posibles”

Aprendizaje en equipo
Dimensiones críticas del aprendizaje:
Está la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos.
Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas
mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
Está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
Está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas, también denominadas como “rutinas defensivas”.
La disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquiera otra disciplina, requiere práctica debido a que el proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivén continuo entre la práctica y el desempeño.
La disciplina del aprendizaje en equipo
Diálogo y discusión
La palabra “dialogo” viene del griego diálogos. Dia significa “a través”. Logos significa “palabra” o, más ampliamente, “sentido”.
El propósito del diálogo sugiere –sugiere Bohm- consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias:
El pensamiento niega que es participativo
El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa
El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas que él mismo contribuyo a crear.

Propósito del Diálogo
Consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. “En un diálogo no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente”.
En el diálogo, se desarrolla una "suerte de sensibilidad" que trasciende lo que normalmente reconocemos como pensar
Suspensión de los supuestos
Significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen.
Verse como colegas
El diálogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas en una búsqueda común de mayor percepción y claridad. Considerarse colegas es importante porque el pensamiento es participativo.
Equilibrio entre diálogo y discusión
En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista, esto puede brinda un útil análisis de toda la situación.
En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos.


Reflexión, indagación y diálogo:

Existe un
consenso “nivelador”,
que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales, y un
consenso “aperturista”,
que busca una imagen más amplia que la perspectiva de un individuo.
El primero se basa en la “satisfacción de nuestras perspectivas individuales: descubrir que parte de mi visión es compartida por ti y los demás.
El segundo tipo de consenso se basa en la idea de que cada cual tiene una perspectiva, un modo de mirar la realidad.
Por su atención

Gracias
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