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El desafío de la Gestión de Múltiples Proyectos Relacionados

Acerca de la Gestión de Múltiples Proyectos Relacionados - La primera versión de esta presentación fue creada para el IV Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos - Cartagena 2015. Se ha evolucionado partiendo de ella.
by

Rodrigo Buzeta

on 13 March 2016

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Transcript of El desafío de la Gestión de Múltiples Proyectos Relacionados

1
2
3
4
5
Descripción
del
Problema
Portafolio,
Programa y
Proyecto
Grandes
Proyectos
PMO
Conclusiones
Portfolio
Program
Interfaces
Project
Portfolio Machine
Program Machine
Project
Machine
Idea
Resources
Portfolio
Project
Program
Report
PMO
Machine
3
Project
Sub-project
"A portfolio is a component collection of programs, projects, or operations managed as a group to achieve strategic objectives. The portfolio components may
not necesarily be interdependent or have related objectives
."

Project Management Institute, Global Standard, The Standard for PORTFOLIO MANAGEMENT - Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013
"A group of related projects, subprograms, and program activities that are managed
in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually
."
Project Management Institute, Global Standard, The Standard for PROGRAM MANAGEMENT - Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013
Benefits
"A project is a
temporary
endeavor undertaken to create a
unique
product, service, or result. The temporary nature of projects indicates that a project has a definite beginning and end."
Project Management Institute, A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013
evaluates
selects
prioritizes
allocates resources
ROI
NPV
EBITDA
Organizational Strategies
Investment Decisions
Initiating
Planning
Executing
Monitoring and Controlling
Closing
Plan
Cost
Time
Scope
Un proyecto usa la
fuerza de sus recursos
para mover el alcance,
desde un mundo planeado hacia el mundo real, rodando sobre un tiempo limitado
strategy alignment
benefits management
program governance
stakeholders engagement
integrate and control interdependencies
transition activities & benefits sustainment
La promesa más importante
de un programa
con sus patrocinadores
no es de alcance,
es de beneficios.
El combustible de los programas es el alcance, y genera beneficios.
El combustible de los proyectos son los recursos, para generar alcance.
El combustible de un portafolio son ideas, y genera beneficios
Design Project
Proyecto de Diseño
Construction Project
Proyecto de Construcción
Ongoing Operations
Operaciones
Continuas
Rocket Launch Project
Proyecto de Lanzamiento del Cohete
Mega-proyecto
Chiqui-proyectito
"The portfolio, program, or project management office (PMO) is an organizational body assigned with various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The PMO is the liaison between a company's portfolios, programs, and projects and the corporate measurement systems, such as, the balanced scorecard."
Project Management Institute, ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3®), Knowledge Fundation - Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013
Proyectos
Consumen recursos y producen alcance
Mega
Proyectos
Consumen recursos y producen alcance complejo
Programas
Consumen alcance y recursos, produciendo beneficios
Financian las iniciativas que produzcan mayores beneficios
Portafolios
PMO
3
Actúa como cliente integral y sirve de enlace con sistemas y procesos organizacionales
Respetar la línea de autoridad: Portafolio, Programa, Proyecto. La PMO es "parte interesada integral" y enlace con el resto de la organización.
Evitar errores más comunes:
gestionar beneficios desde los proyectos
confundir programa y mega-proyecto
micro-gestionar el siguiente nivel
No toda iniciativa o trabajo es un proyecto. Pensar de ese modo, es el origen de muchos fracasos.
Una organización grande puede fallar y sobrevivir ¿Puede darse ese lujo una pequeña?
Medición
Measurement
"I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail."
Abraham Maslow, The Psychology of Science, 1966
"Supongo que es tentador, si la única herramienta que tienes es un martillo, tratar todo como si fuera un clavo."
Abraham Maslow, The Psychology of Science, 1966
Elegir la herramienta apropiada para cada problema no es un lujo..., dejar de hacerlo sí lo es
Sus iniciativas podrían no estar generando los beneficios que justifican la inversión...

¿Quién está a cargo de medir los resultados y aplicar buenas prácticas para asegurarlos?

Varios Proyectos y Operaciones Continuas Relacionados, buscando generar beneficios...

¿Quién está a cargo de ese Programa?
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