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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

ORIGEN DE LA DAFO...
by

Ronald Rojas

on 28 September 2016

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Transcript of DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO
¿Por qué es importante la Administración Estratégica*?
IV. ¿Cómo evalúo la posición actual de mi empresa?
1. Modelo de las cinco fuerzas
2. Análisis de los grupos de interés.
Análisis de la cadena de valor
(Michael Porter).
1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

1. Modelo PESTEL.
2. Diamante de Michael Porter.
2. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
STAKEHOLDERS
CADENA DE VALOR
4.2. ANÁLISIS INTERNO
Obtenemos... Diagnóstico de las oportunidades y las amenazas de la Industria y/o sector.
Obtenemos... Diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Leer ejemplo de cadena y red de valor.
VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Es la adecuación y el ajuste de los recursos y competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.
Jhonson, Scholes y Whittington, 2005
"Cualquier entidad que tiene un interés en la organización".
1. Intensidad de la rivalidad existente.
Número y tamaño relativo de los competidores (¿existen oligopolios?.
Grado en el que los competidores se encuentran diferenciados entre sí (¿se dirigen a diferentes segmentos del mercado?).
Condiciones de la demanda (¿creciente o decreciente?).
Barreras de salida (¿altas inversiones en activos fijos?).
2. Amenaza de nuevos participantes.
¿Es atractiva la industria o el sector?
¿Está en crecimiento y es rentable?.
3. Poder de negociación de los proveedores.
¿Dependemos de pocos proveedores?, ¿se encuentran altamente diferenciados?.
¿Nuestras compras representan un porcentaje considerable de las ventas de algunos proveedores?
Costos de cambio... ¿es difícil o costoso cambiar de proveedores?.
¿Podemos integrarnos verticalmente hacia atrás? (¿podemos producir nuestros propios suministros?).
4. Poder de negociación de los compradores.
¿Dependemos de pocos clientes?.
Si nuestros productos son altamente diferenciados, tendremos mayor poder de negociación con nuestros compradores.
Costos de cambio... ¿es difícil o costoso cambiar de proveedores?.
¿Exite el riesgo de una integración hacia atrás?.
5. Amenaza de productos y servicios sustitutivos
Son productos o servicios que no son considerados competidores, pero satisfacen un papel estratégicamente equivalente para el cliente.
Starbucks
Hard Rock Cafe, Juan Valdéz.
Competidores
Empresa
Sustitutivos
Bares y restaurantes.
Avianca
Aires, Aero República, Viva Colombia
Empresas de autobuses.
Videocámaras.
Complementos
Existe un sexto factor que redunda en la utilidad o el atractivo de los productos.
Productos o servicios que incrementan la utilidad o el atractivo de otro producto
La gasolina es un complemento del automóvil.
Los cartuchos de tinta son un complemento de las impresoras.
El pago de la adminsitración de las viviendas son un complemento de las casas y apartamentos.
El gasto en repuestos y de mantenimiento de los autos son un complemento de los mismos.

4.1.1. Macroentorno
4.1.1. MACROENTORNO
LEER PAPER...
"Construir la empresa co-creativa"
HBR Vol. 88 No. 10 (2010)
¿Qué factores del macroentorno, están afectando o afectarán a mi empresa, en los próximos años?
¿Cuáles podrían tener mayor incidencia para mi organización?
Políticos.
Económicos.
Socioculturales.
Tecnológicos.
Ecológicos.
Legales.
Cumplimenta la misma tabla... especificando los recursos y capacidades de tu empresa...
4.1.2. Microentorno (Industria o Sector)
LEER Ejemplo...
"LA INDUSTRIA DE LA TELEFONÍA MÓVIL"
CAPACIDAD ESTRATÉGICA
4.1. ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
EL DIAMANTE DE PORTER
1. Condiciones de los factores productivos.
2. Condiciones de la demanda.
3. Industrias relacionadas y de apoyo.
4. Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad.
Páginas 79-86. Resolver preguntas pag. 83.
Capacidad estratégica: la terminología
BIBLIOGRAFÍA
Administración Estratégica (2013) Fred R. David. Pearson.
Administración Estratégica y Política de Negocios. (2013) Thomas Wheelen y David Hunger. Pearson.
Administración Estratégica (2011) Gregory Dess, Alan Lumpkin. Mc Graw Hill.
Dirección Estratégica (2005). Séptima Edición. Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington. Pearson.
GAP Inc. http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/The-Gap-Stores-Mission-Statement.htm
Generación de Modelos de Negocios (2011). Alexander Osterwalder & Yves Pigneur). Deusto.
El Estratega, conviértete en el líder que tu negocio necesita. Cynthia Montgomery. (Resumen del libro elaborado por Carlos Aguirre).
Harvard Business Review, Vol. 88 No. 10 (2010).
Innovation, outsourcing, risks and quality issues. Chou and Chou. Computer Standards & Interfaces (2011).
Sistemas Nacionales de Innovación: una aproximación empírica a la medición de los intangibles como factores explicativos de la capacidad innovadora de los países (2009). Tesis Doctoral "Sistemas Nacionales de Innovación: una aproximación empírica a la medición de intangibles como factores explicativos de la capacidad innovadora de los países. Universidad Poiltécnica de Valencia (España). Ronald Rojas Alvarado.
Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones (2003) Porter, M. Ediciones Deusto.
Ser Competitivo. Edición Actualizada y Comentada (2009). Porter, M. Ediciones Deusto.
Starbucks. Webpage. http://www.starbucks.es/about-us/company-information/mission-statement
The Overlapping of National IC and innovation systems. José Luis Hervás y Ronald Rojas. Journal of Intellectual Capital, Vol. 12 No. 1. (2011).
Entorno de la Competencia
Altos costos de instalación o de capital (ecopetrol, aerolineas).
Economías de escala (producción de automóviles).
Diferenciación del producto y lealtad a la marca (Apple, Gillette, Zenú, Pietrán).
Curva de experiencia (café internet, atención al cliente).
Dificultad en conseguir acceso a proveedores (Parmalat, Alpina) o a los canales de distibución (Coca-cola vs. Postobón); "Dell Computers o Amazon, ibooks".
Regulaciones gubernamentales (patentes y protección de la competencia).
Amenazas de represalias de competidores (D
umping
), etc-.
Barreras de entrada
Johnson, Scholes y Whittington (2005)
Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart
ACTIVIDADES PRIMARIAS "Empresas Manufactureras"
Algunos de los factores a considerar...
Dess, Lumpkin, Eisner, 2010
ACTIVIDADES DE APOYO "Empresas Manufactureras"
Algunos de los factores a considerar...
Dess, Lumpkin, Eisner, 2010
Cadena de Valor en la Industria de Servicios
Minoristas: actividades primarias de la cadena de valor
Servicios de ingeniería: actividades primarias de la cadena de valor
Dess, Lumpkin, Eisner, 2010
Perspectiva de que las ventajas competitivas de la empresa se deben a la dotación que posee de recursos estratégicos que son valiosos, excepcionales, y caros de imitar y sustituir.
Dess, Lumpkin y Eisner, 2010
VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Todos los activos, las capacidades, los procesos organizacionales, la información, el conocimiento, etc., bajo su control y que le permiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.
Los recursos de la empresa son:
Dess, Lumpkin y Eisner, 2010
RECURSOS TANGIBLES
Dess, Lumpkin y Eisner, 2010
RECURSOS INTANGIBLES
Dess, Lumpkin y Eisner, 2010
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Dess, Lumpkin y Eisner, 2010
Fuente: Ronald Rojas

III. Vocabulario de la Estrategia
Jhonson, Scholes y Whittington, 2005

Johnson, Scholes y Whittington (2005) Pág. 66 y 67.
Leer Paper.... Intellectual Capital and Innovation Systems
Barreras de entrada
Adpostal
Servientrega, Avianca
Correo Electrónico
Bancolombia
Davivienda, BBVA
Baloto, Servientrega
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
Michael Porter
Ronald Rojas Alvarado
Ph.D.
Business Administration
Polytechnic University of Valencia - Spain
¿Cómo se resume y se evalúa dicha información?
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
"Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva".
(Fred David, 2013)
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de auditoría externa (15 a 20 factores clasificados en Oportunidades y Amenazas).

Sea tan específico como pueda, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que sea posible.
Matriz EFE "Complejo Cinematográfico de diez salas"
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante).

La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa.

La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o analizando cada factor y llegando a un consenso grupal.

La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
Matriz EFE "Complejo Cinematográfico de diez salas"
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente.

Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
Matriz EFE "Complejo Cinematográfico de diez salas"
Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE)
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar la puntuación ponderada total para la organización.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuación ponderada total para la organización.
Matriz EFE "Complejo Cinematográfico de diez salas"
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ EFE "COMPLEJO CINEMATOGRÁFICO DE DIEZ SALAS"
¿Cuáles son los dos factores más relevantes para tener éxito en este negocio ?
¿Cuáles son los dos factores que mejor está gestionando la empresa en estudio ?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad en las que la empresa podría ser gestionada más adecuadamente ?
La puntuación ponderada total de 2.58 está por encima del promedio (2.5), por lo que este negocio de cines está teniendo éxito, aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta.
4.1. ANÁLISIS EXTERNO
Análisis del Entorno
Análisis Industrial
Auditoría Externa
Auditorías Externas
"Buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de una compañía individual, por ejemplo, la competencia extranjera siempre en aumento, el movimiento poblacional hacia los territorios con mayor actividad industrial, una sociedad en proceso de envejecimiento, el miedo de los consumidores a viajar, la volatilidad de la bolsa".
David, 2013
"Su propósito es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar.

No tiene por objetivo desarrollar una lista exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación.

Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos factores, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto de las amenazas potenciales".

Matriz EFI "UPS"
Matriz EFE "UPS"
Johnson, Scholes y Whittington, 2005
Johnson, Scholes y Whittington, 2005
ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO
Johnson, Scholes y Whittington, 2005
Matriz PC "UPS"
Ver Material PESTEL Y MOTORES CLAVE DEL CAMBIO

"La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocas- e integrarlas entre sí.

Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad".


Porter, 2011
1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
Desarrollado por Michael Porter en 1980, para evaluar el potencial de beneficios (atractivo) de distintas industrias.

"Resulta útil para identificar las fuentes de la competencia de una industria o sector".
(Johnson, Scholes y Whitington, 2008)
Johnson, Scholes y Whittington (2005)
Innovation outsourcing: Risks and quality issues

Chou, David and Chou, Amy
Computer Standards & Interfaces, 2011

LEER PAPER...
LEER...
“Una decisión del alcalde Petro sobre los buses del SITP golpeó las inversiones que por US$36 millones hicieron dos ensambladoras: Colmotores e Hino”
"REVERSAZO"
Revista DINERO febrero de 2015
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)
1. Haga una lista de Factores internos claves identificados (emplee un total de 10 a 20).
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor de 1 a 4, tenga en cuenta:


1 = Debilidad Importante.
2 = Debilidad Menor.
3 = Fortaleza Menor.
4 = Fortaleza Importante

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Las Fortalezas deben tener una clasificación de 3 ó 4.
Las Debilidades deben tener una clasificación de 1 ó 2.



4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas.
Las ponderaciones inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras las superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.
Interpretación
"Inspirar y nutrir el espíritu humano. Solo una persona, una taza de café y un barrio al mismo tiempo".
"Nuestro Café

Siempre ha sido y siempre será de la mejor calidad. Nos apasiona la labor de abastecernos de los mejores granos de café siguiendo estrictos principios éticos, tostarlos con el máximo cuidado y mejorar la vida de las personas que los cultivan. Todo ello nos parece de suma importancia, nunca damos nuestra labor por concluida.

Nuestros
Partners

Nos llamamos partners, porque no se trata de un puesto de trabajo, sino de nuestra pasión. Juntos hacemos nuestra la diversidad para crear un lugar donde cada uno de nosotros pueda ser quien es. Siempre nos tratamos con respeto y dignidad entre nosotros. Y exigimos a nuestros compañeros que estén a la altura.

Nuestros Clientes

Cuando nuestro compromiso es pleno, establecemos una relación con nuestros clientes, nos reímos con ellos y les alegramos la vida, aunque sean solo unos instantes. No cabe duda de que todo parte de la promesa de una bebida elaborada a la perfección, pero nuestro trabajo va mucho más allá. De lo que se trata, en realidad, es de conexión humana.

Nuestras Tiendas

Cuando nuestros clientes sienten esta sensación de pertenencia, nuestras tiendas se convierten en un refugio donde desconectar de las preocupaciones que quedan fuera, donde reunirse con los amigos. Nuestro propósito es que disfruten sin perder el ritmo de la vida: a veces, más lento y con tiempo para saborearlo; a veces, más rápido. Pero siempre cargado de sensibilidad.

Nuestra Comunidad

Cada tienda forma parte de una comunidad, y nos tomamos muy en serio la responsabilidad de ser buenos vecinos. Nos gusta colaborar y participar en acciones locales en los lugares donde operamos. Podemos constituir una fuerza de actuación positiva, consiguiendo reunir a nuestros partners, nuestros clientes y nuestra comunidad, para que contribuyan a ello día a día. Y así conseguir que nuestra responsabilidad (y nuestro potencial positivo) sea aún mayor. El mundo espera que Starbucks establezca un listón más alto, una vez más. Nosotros asumimos el liderazgo".
"Nuestros Accionistas

Sabemos que al presentar resultados positivos en cada uno de estos aspectos, disfrutamos de un éxito que recompensa a nuestros accionistas. Somos plenamente capaces de conseguir alcanzar los objetivos en cada elemento de nuestra misión correctamente para que Starbucks (y todos aquellos con quienes se relaciona) permanezca y prospere.

Declaración de misión sobre el medio ambiente

En Starbucks tenemos el compromiso de desempeñar una función de liderazgo medioambiental en todas las facetas de nuestro negocio.

Cumplimos esta misión con el compromiso de:

Entender los problemas medioambientales y compartir información con nuestros
partners.
Desarrollar soluciones innovadoras y flexibles para propiciar el cambio.
Esforzarnos por comprar, vender y utilizar productos respetuosos con el medio ambiente.
Reconocer que la responsabilidad financiera es esencial para nuestro futuro medioambiental.
Infundir la responsabilidad medioambiental como valor corporativo.
Medir y supervisar nuestros progresos en cada proyecto.
Alentar a todos los
partners
para que hagan suya nuestra misión".
I. Introducción.
II. Etapas de la Administración Estratégica.
2.1. Formulación.
2.2. Implementación.
2.3. Evaluación.
III. Vocabulario de la Estrategia.
IV. ¿Cómo evalúo la posición estratégica de mi empresa?
4.1. Análisis Externo.
4.1.1. Análisis del Macroentorno.
4.1.2. Análisis del Microentorno.
4.2. Análisis Interno.
3.2.1. Cadena de Valor.
V. Formulación de la Estrategia (Modelo de Negocio)
5.1. Matriz CREA (Estrategia del Océano Azul).
5.2. Modelo CANVAS (Osterwalder & Pigneur).


CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN
“Ofrecer cada día momentos inspiradores a la gente”
VISIÓN
MISIÓN
"Hacer de DIRECTV la mejor experiencia televisiva del mundo".


Visión Corporativa:
Misión Corporativa:
"Transformar el panorama de la comunicación mediante una combinación irresistible y diversa de contenido, tecnología y servicio – convirtiendo a DIRECTV en la selección favorita del Consumidor".
"Inspirar y nutrir el espíritu humano. Solo una persona, una taza de café y un barrio al mismo tiempo".
“Ofrecer cada día momentos inspiradores a la gente”
VISIÓN
MISIÓN
?
Misión Corporativa
"Transformar el panorama de la comunicación mediante una combinación irresistible y diversa de contenido, tecnología y servicio – convirtiendo a "XYZ" en la selección favorita del Consumidor".
"Mejorar el día a día de muchas personas".
Visión
Misión
“Ofrecer un amplio rango de productos para el hogar bien diseñados y funcionales, a precios tan bajos que la mayor cantidad de gente pueda comprarlos”.
"Mejorar el día a día de muchas personas".
Visión
Misión
“Ofrecer un amplio rango de productos para el hogar bien diseñados y funcionales, a precios tan bajos que la mayor cantidad de gente pueda comprarlos”.
“Despertar admiración por servir arte- sano con amor y alegría a precios razonables”
“Hacer de "XYZ" una empresa líder en lo que realiza, despertando afecto y sentido de pertenencia entre todos sus clientes, empleados, colaboradores y la comunidad en general”
Misión
Visión
“Despertar admiración por servir arte- sano con amor y alegría a precios razonables”.
“Hacer de Crepes & Wafles una empresa líder en lo que realiza, despertando afecto y sentido de pertenencia entre todos sus clientes, empleados, colaboradores y la comunidad en general”
Misión
Visión
TEST del artículo ¿Qué es la Estrategia?, de Michael Porter.
"GAP Inc. is a brand-builder. We create emotional connections with customers around the world through inspiring product design, unique store experiences, and compelling marketing."
Mission Statement
The Gap Purpose is:


"Our purpose? Simply, to make it easier for you to express your personal style throughout your life. We have more than 150,000 passionate, talented people around the world who help bring this purpose to life for our customers."
"Generar y compartir conocimiento y valores a nuevas generaciones para crear un mundo mejor".
MISIÓN PERSONAL
Ronald Rojas Alvarado
¿Cuál es tu misión personal en la vida?
"Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de la organización"
(David 2013)
2.1. Formulación de Estrategias
Desarrollar una visión y misión.
Identificar las oportunidades y amenazas de la empresa (análisis externo).
Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno).
Establecer objetivos a largo plazo.
Generar estrategias alternativas.
Elegir las estrategias particulares que han de seguir.
II. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
(Johnson, Scholes & Whittington, 2008; David 2013; Wheelen y Hunger, 2013)
1. Formulación (elección estratégica).
2. Implementación (puesta en acción)
3. Evaluación y Control.
* También denominada en el mundo de los negocios como "Planeación Estratégica".
II. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
II. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2.2. Implementación de Estrategias
Establecer objetivos anuales.
Crear políticas.
Motivar a los empleados (empoderamiento).
Asignar recursos para alcanzar los objetivos estratégicos.
II. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2.3. Evaluación y Control de Estrategias
"1. Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.
2. Medir el desempeño.
3. Aplicar acciones correctivas".
(David 2013)
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
III. Vocabulario de la Estrategia
(Johnson, Scholes & Whittington, 2008; David 2013; Wheelen y Hunger, 2013)
(Johnson, Scholes & Whittington, 2008; David 2013; Wheelen y Hunger, 2013)

STRATOS =
STRATEGIA =
AG =

Origen del Vocablo
Ejército
Dirigir
Proviene de la palabra griega STRATEGIA.
“Primer Tratado de Estrategia”
El Arte de la Guerra (Sun Tzu, 500 años A.C.)

"La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas".

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
(Johnson, Scholes & Whittington, 2008)
"Se trata de una pregunta que todo líder de negocios debe responder, pues la estrategia es crucial para cualquier compañía. No importa qué tan duro trabajen tú o tu gente; no importa qué tan maravillosa sea tu cultura ni los buenos o malos que sean tus productos, ni la nobleza de tus motivos: si no lo logras tener una estrategia correcta, todo lo demás está en riesgo".
¿Eres un Estratega ?
(Montgomery, 2012)
"La estrategia tiene que ver con satisfacer una necesidad no cubierta, haciendo algo único o haciéndolo especialmente bien".
(Montgomery, 2012)
"Las estrategias cuidadosamente elaboradas y las
declaraciones que las expresan determinan:

- La dirección,
- Establecen prioridades y
- Guían la actividad en una firma.
- Te ayudan a comunicar tu historia al exterior.

Las estrategias y declaraciones débiles hacen lo opuesto".
La Declaración de la Misión
(Montgomery, 2012)
Una buena declaración estratégica articula el propósito de una empresa, los medios para compartir y las ventajas únicas al responder preguntas básicas sobre su actividad y cómo la desarrolla:
MISIÓN
¿A quién servimos?
¿Con qué tipo de productos o servicios?
¿Qué hacemos que sea distinto o mejor?
¿Qué nos permite hacer eso?
Características de la Misión
• Ser razonablemente corta y parsimoniosa.
• Ser específica.
• Debe dar cuenta de lo que hace la compañía y por qué es
importante, de manera que cualquiera pueda resumir
sin citar de manera literal.
• Evite los lugares comunes, como “el mejor de su clase”
etc., o palabras vagas como “superior” o “experto”.
• Es afirmativa, pero no grandilocuente o excesiva.
• La gente debe reconocerte a través de las palabras.
(Montgomery, 2012)
(Montgomery, 2012)
Leer resumen del libro "El Estratega, conviértete en el líder que tu negocio necesita", de Cynthia A. Montgomery. (elaborado por Carlos Aguirre)".
4.1. ANÁLISIS EXTERNO
David, 2013
4.1. ANÁLISIS EXTERNO
Auditorías Externas
V. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA (Modelo de Negocio).

5.1. Matriz CREA (Estrategia del Océano Azul).
5.2. Modelo CANVAS (Osterwalder & Pigneur).
5.3. Análisis Administrativo (Business Case).
1. Modelo PESTEL
Estabilidad política
Política impositiva
Regulación del comercio exterior
Políticas de bienestar social
POLÍTICOS
Ciclos económicos
Tendencias del PNB
Tipo de interés
Oferta monetaria
Inflación
Desempleo
Renta disponible
ECONÓMICOS
Demografía
Distribución de la renta
Movilidad social
Cambios en el estilo de vida
Actitudes respecto al trabajo y al ocio
Consumismo
Niveles educativos

SOCIOCULTURALES
Gastos gubernamentales en investigación
Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico
Nuevos descubrimientos/
desarrollos
Velocidad de transferencia tecnológica
Tasa de obsolescencia
TECNOLÓGICOS
Leyes de protección medioambiental
Residuos
Consumo de energía

ECOLÓGICOS (MEDIOAMBIENTALES)
Legislación sobre la competencia
Legislación laboral
Salud y seguridad
Seguridad del producto
LEGALES
4.1.1. MACROENTORNO
2. DIAMANTE DE PORTER
¿Por qué determinadas empresas radicadas en ciertas naciones son capaces de innovar constantemente?
¿Por qué persiguen implacablemente las mejoras, buscando una base cada vez más elaborada de ventaja competitiva?
¿Por qué son capaces de superar las barreras sustanciales que se oponen al cambio y a la innovación y que con tanta frecuencia acompañan al éxito?

(Porter, 2009)
"Campo de juego que cada nación establece para sus sectores"
"Estos determinantes crean el ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir".
(Porter, 2009)
Leer Resumen "La Ventaja Competitiva de las Naciones"
4.1.2. MICROENTORNO
1. Modelo de las CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
4.1.2. MICROENTORNO
2. ANÁLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
(GRUPOS DE INTERÉS).
CASO IKEA
Fuente: elaboración propia a partir de Cynthia Montgomery.
José Alberto Vélez
(Expresidente de ARGOS).
¿Qué es un TRADE-OFF?
José Alberto Vélez
(Expresidente de ARGOS).
Ken Segall, (creador del nombre iMac de Apple).
Carlos Cavelier (Coordinador de Sueños de Alquería).
"Una posición estratégica sustentable requiere Trade-offs"
Michael Porter
Carlos Cavelier
(Coordinador de Sueños de Alquería).

Harvard Business Review 2011, Vol. 89, No. 11.
LEER ARTÍCULO:
Full transcript