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GESTION DE PROYECTOS

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by

jose sepulveda

on 28 November 2013

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Transcript of GESTION DE PROYECTOS

GESTIÓN
DE
PROYECTOS
¿Qué es un proyecto?
Temporal
Productos, Servicios con Resultados Únicos
Elaboración Gradual
Proyectos y Planificación Estratégica
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
• Identificar
requisitos

• Establecer
objetivos
claros y posibles de realizar

• Equilibrar
demandas de calidad, alcance, tiempo y costos

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque
a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.


Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
• Como funcionan las áreas de la empresa

• Elementos técnicos

• Especializaciones de gestión

• Grupos de industria
Comprensión del entorno del proyecto
• Entorno
cultural y social

• Entorno
internacional y político

• Entorno
físico.
Conocimientos y habilidades de dirección general
• Finanzas y contabilidad
• Compras y adquisiciones
• Ventas y comercialización
• Contratos y derecho mercantil
• Fabricación y distribución
• Logística y cadena de suministro
• Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa
• Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera
• Higiene y de seguridad
• TI
Habilidades personales

Comunicación efectiva
: Intercambio de información

• Influencia en la organización: Capacidad para
“lograr que las cosas se hagan”

• Liderazgo:
Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia

• Motivación:
Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio

• Negociación y gestión de conflictos:
Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos

• Resolución de problemas:
Combinación de definición de problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones.
Oficina de Gestión de Proyectos PMO
• Identificación y desarrollo de las mejores prácticas y de las normas

• Información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida

• Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados

• Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto

• Coordinación las comunicaciones entre proyectos

• Guía para directores del proyecto

• Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos

Diferencias entre (PM) y la (PMO)
Objetivos:
Distintos
Todos los esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicas de la organización

Recursos:
PM controla los recursos del proyecto asignados
PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos

Ámbito de gestión:
PM gestiona el alcance, el cronograma, los costos y la calidad de los productos
PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos

Información:
PM informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos,
PMO proporciona información consolidada y una visión organizacional de los proyectos que se desarrollan en su ámbito.


PMO
Áreas de conocimiento del PM
Ciclo de Vida de un Proyecto
Se definen

Qué
hacer en cada fase


Cuándo
se generar los entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable


Quién
está involucrado en cada fase


Cómo
controlar y aprobar cada fase.
Ciclo de vida del producto
Diagrama del ciclo de vida del proyecto
Evolución de costos y personal del proyecto
Interesados en el proyecto
Identificar
a los interesados

Determinar
requisitos y expectativas

Gestionar su influencia
en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.
Influencias de la Organización
Estructura Funcional
Estructura orientada a proyectos
Estructura Matricial Débil
Estructura Matricial Equilibrada
Estructura
Matricial Fuerte
Estructura Combinada
Para que un proyecto tenga
ÉXITO
:


SELECCIONAR
los
PROCESOS
apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

• Usar un
ENFOQUE
definido para
ADAPTAR
las
ESPECIFICACIONES
del producto o servicio y cumplir con los requisitos del proyecto y del producto


CUMPLIR
con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados


EQUILIBRAR
las demandas concurrentes de
alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos
para producir un producto de calidad
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Procesos de Dirección de Proyectos
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Grupo de Procesos de Iniciación
Facilitan la
autorización formal
para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo.

Por lo general, se realizan
fuera del ámbito de control del proyecto
(definidos estratégicamente o del portafolio)

Esto hace
borrosos los límites del proyecto
en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)
El Ciclo
Planificar-Hacer-Revisar-Actuar

Grupo de Procesos de Planificación
RECOGEN INFORMACIÓN
de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza
DESARROLLAN
el plan de gestión del proyecto
IDENTIFICAN, DEFINEN y MADURAN
el alcance, los costos y planifican las actividades del proyecto
CAMBIOS SIGNIFICATIVOS
durante el ciclo de vida del proyecto reiteran uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Planificación del Alcance:

Desarrollar el
Plan de Gestión del Proyecto:

Crear EDT:

Definición del Alcance:

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:

Definición de las Actividades:

Estimación de la Duración de las Actividades:
Estimación de Recursos de las Actividades:

Estimación de Costes:

Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas

Desarrollo del Cronograma:

Planificación de Calidad:

Preparación del Presupuesto de Costes:

Planificación de las Comunicaciones:

Planificación de los Recursos Humanos:

Identificación de Riesgos:
Planificación de la Gestión de Riesgos:

Análisis Cuantitativo de Riesgos:

Análisis Cualitativo de Riesgos:

Planificar las Compras y Adquisiciones:

Planificación de la Respuesta a los Riesgos:

Planificar la Contratación:

Grupo de Procesos de Ejecución
Completan el trabajo
definido en el plan de gestión del proyecto
Se coordinan personas y recursos
Integran y realizan las actividades
del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto
Aborda el
alcance
definido en el enunciado del alcance del proyecto
Implementa
los cambios aprobados


Grupo de Procesos de Ejecución

Realizar Aseguramiento de Calidad:

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:

Adquirir el Equipo del Proyecto:

Desarrollar el Equipo del Proyecto:
Solicitar Respuestas de Vendedores:

Distribución de la Información:

Selección de Vendedores:
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

• El
seguimiento
de las actividades y
comparándolas
con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto
• Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se
implementen los cambios aprobados
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Control Integrado de Cambios:

Verificación del Alcance:
Control del Alcance:
Control del Cronograma:
Control de Costes:

Realizar Control de Calidad:

Gestionar el Equipo del Proyecto:

Informar el Rendimiento:
Gestionar a los Interesados:
Administración del Contrato:
Seguimiento y Control de Riesgos:

Cerrar Proyecto:

Cierre del Contrato:

Grupo de Procesos de Cierre
Utilizados para
finalizar formalmente
todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto,
Entregar el producto terminado a terceros
Cerrar un proyecto cancelado
Grupo de Procesos
de Iniciación
Interacciones entre procesos
La
salida
de un proceso, por lo general, se convierte en una
entrada
a otro proceso o es un
producto entregable del proyecto
.

Los Grupos de Procesos pocas veces son
eventos discretos
o que ocurren una única vez;
son actividades superpuestas
que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
Los Grupos de Procesos interactúan en un proyecto
Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Correspondencia de los Procesos de Dirección de
Proyectos
a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento

Caso N°1
La dirección de proyectos …
... es mucho más que un conjunto de herramientas, es un estilo de gestión que permite articular el corto plazo de los objetivos del proyecto con el largo plazo de aquella decisión estratégica que le dio origen.

Caso N°1
Antecedentes de la Empresa
DESCRIPCIÓN:
“LA EMPRESA” es un organismo dedicado a la exploración y aprovechamiento de los hidrocarburos. Cuenta con 4 divisiones principales, entre las cuales se encuentra el área de Exploración y Producción, en la cual se realiza la perforación, terminación y reparación de pozos petroleros en donde todas sus partes tienen un valor primordial.
HISTORIA:
“LA EMPRESA” se ha encargado de proporcionar recursos obtenidos del subsuelo a lo largo de sus más de 100 años de existencia, generando con sus ganancias una fuente de ingreso segura y, a su vez, mejores condiciones de vida para la comunidad y sus colaboradores.
MISIÓN
Llevar a cabo la exploración y explotación del petróleo y demás actividades estratégicas que constituyen la industria petrolera, maximizando el valor económico de largo plazo de los hidrocarburos, satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.
VISIÓN
Ser una empresa proveedora de energía, sustentable, preferida por los clientes, reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia, rendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, con presencia y liderazgo en los mercados en los que participa.




ESTRUCTURA DE LA UNIDAD OPERATIVA:
1 Director o Jefe de Unidad Operativa
4 Subgerentes o encargados de área de:
a) Perforación
b) Reparación y Terminación
c) Diseño y equipos especiales
d) Logística y materiales
1 área de RRHH y Capacitación
4 Ingenieros y diseño
1 Área de Finanzas centralizada para todas las plataformas

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En cada plataforma se cuenta con un plan operativo mensual, que consiste en el cumplimiento de metas específicas de volúmenes de extracción de hidrocarburos a través de las plataformas marinas. Para conseguirlo, es necesario contar con el equipo de extracción en perfectas condiciones para realizar la extracción exitosamente, sin embargo, mucho de este equipo requiere del mantenimiento necesario para estar en perfectas condiciones de uso.
Actualmente, no se cuenta con un programa de mantenimiento del equipo mencionado, lo que provoca que en ciertas ocasiones el equipo requiera de algún cambio de material, de un servicio de mantenimiento o reemplazar totalmente el equipo, lo que provoca generar un pedido de servicio por un proveedor específico localizado en tierra.
Así, cuando se requiere de un proveedor, se realiza un paro de trabajo en plataforma para esperar a que se repare la falla, se transporta el equipo necesario hasta la plataforma, lo que ocasiona generar un pedido extra de transporte marítimo, lo cual genera costos no contemplados.
La falta de información referente a materiales, equipos y servicios necesarios provoca retrasos y esperas que se reflejan en pérdidas económicas y materiales, debido también a la falta de comunicación entre las partes.
Esto ocasiona gastos y recursos no contemplados en el proyecto inicial, como utilizar embarcaciones tanto marítimas como aéreas para atender las necesidades inmediatas, cambios en el programa operativo de los pozos, retrasos en el programa operativo mensual (POM), entregas a destiempo de pozos en producción y que se reditúan en pérdidas en la producción estimada por activo, bajo rendimiento en horas-hombre de personal de la empresa y no cumplimiento en la entrega en tiempo y forma con los clientes establecidos.

ELABORE UN PROYECTO PRELIMINAR QUE PERMITA:
• Optimización de todos los recursos (personal, finanzas, material y equipos)
• Al existir esperas que se traducen en costos, se solicita la justificación mediante documentos oficiales, describiendo las causas que los generaron.
Utilice plantilla Brinks.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Requisitos
que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados

Necesidades de negocio,
descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar

Finalidad o justificación
del proyecto

Director del Proyecto
nombrado y nivel de autoridad

Resumen del cronograma de hitos

Influencias
de los interesados

Organizaciones funcionales
y su participación

Políticas
de la organización, ambientales y externas

Restricciones
de la organización, ambientales y externas

Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto
, incluido el retorno sobre la inversión (ROI)

Presupuesto
resumido.

Métodos de Selección
de Proyectos

Métodos de medición de beneficios,
que son enfoques comparativos, modelos de calificación, contribución de beneficios o modelos económicos.


Modelos matemáticos que usan algoritmos
de programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos.

Alcance del Proyecto
Crear la EDT
La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.

Define el alcance del proyecto
en
entregables
y la descomposición de tales entregables en
paquetes de trabajo.

Método de descomposición
(EDT) puede también definir el
ciclo de procesos
y los
entregables de cada fase.


Gestión del proyecto
con un nivel
adecuado de detalle
.

Marco de referencia para la
toma de decisiones sobre el avance del proyecto
.

Facilitar la comunicación
entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto.

Comunica el alcance
del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos.

Facilita el
control del presupuesto y el avance del cronograma.

• Objetivos del
proyecto y del producto
• Requisitos y características
del producto o servicio

• Criterios
de aceptación del producto

• Límites
del proyecto
• Requisitos y productos
entregables del proyecto

• Restricciones
del proyecto

• Obligaciones
del proyecto
• Organización
inicial del proyecto
• Riesgos
iniciales definidos
• Hitos del cronograma
• EDT inicial
• Estimación de costos
de orden de magnitud
• Requisitos de gestión
de la configuración del proyecto
• Requisitos de aprobación

Desarrollar una EDT:

Practice Standard for Work Breakdown Structures (SWB), describe los siguientes pasos para definir la EDT

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto
, que debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto.
Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.

Paso 2: Definir los entregables principales del producto
; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial, (por ejemplo, una especificación de diseño).

Paso 3: Estructurar y organizar la EDT:
es una técnica analítica que puede realizarse mediante el uso de una plantilla de EDT.
La estructura resultante puede adoptar varias formas de organización, tales como:

Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposición.
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel.
Usar diferentes enfoques en cada rama de la EDT, por ejemplo en cada subproyecto.

Paso 4: Descomponer los entregables principale
s a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.

Paso 5: Asignar cuentas de control:
de forma paralela a la creación del desglose de tareas se realiza el desglose de costos del proyecto asignando según la definición de paquete de trabajo una cuenta de control asociada a cada elemento del nivel de mayor desglose de la EDT, que recoge el costo de este. Proporciona una jerarquía de cuentas de control idéntica a la de la EDT.

Paso 6: Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
: un código es un método abreviado, preciso e inequívoco, para transmitir información acerca de un artículo. Debe servir por tanto como identificador, y en la medida de lo posible debe describir el artículo al que  está referido, de la manera más sencilla posible.

Paso 4: Revisar y refinar la EDT
hasta que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.

 
Estructuras más comunes de una EDT:

Orientada a los productos entregables
:  Productos,  Área física

Orientada a la programación:
 Tarea o actividad Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos
: Disciplinas, Unidades administrativas.

Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

I.- Identificación del proyecto

Nombre del proyecto:
Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto:
Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente) del proyecto:
Fecha de Inicio (Programada):
Fecha de Finalización (Programada):
Código / Numero del Proyecto:
II.- Control de versiones

Versión:
Fecha:
Autor:
Descripción de cambios:
III.- Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Proyecto:
Descripción del trabajo:
Responsable:
Entregable:
Paquete de Trabajo:
IV.- Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

V.-Diccionario de la EDT

Código EDT:
Paquete de Trabajo:
Descripción:
Responsable:
Hitos:
Recursos asignados de personal:
Otros recursos asignados:
Entradas:
Salidas:
Actividades asociadas:
Costo Estimado:
Criterios de Calidad:
Criterios de Aceptación:
Diccionarios de la EDT
El alcance.
Las fechas de inicio y finalización.
El presupuesto.
El responsable.
PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LA EDT


La regla del 100%

la EDT incluye el 100% de las obras definidas en el proyecto alcance y captura todos los entregables - interiores y exteriores, provisionales - en términos de la obra a realizar, incluyendo la gestión de proyectos.

La mejor forma de cumplir la regla 100% es definir los elementos de la EDT en términos de resultados o entregables
Nivel de desglose
Regla de las 40 horas: se basa en una semana laboral de 40 horas.
Debido a esto, la mayoría de los diagramas de las EDT no son simétricos, llegando algunas ramas al nivel 3 mientras que otras llegan al 6. (Michael D. Taylor)

La EDT está suficientemente descompuesta cuando el elemento representa aproximadamente el 4% del total del proyecto, ya sea en tiempo o en coste (Gary Heerkens).

Se estima que dentro de un nivel, un humano puede gestionar sin restricciones de atención o memoria entre 5 y 10 elementos. Una vez superada esa cifra, puede que haya que considerar la creación de otro nivel.

EDT Genérico (Clásico)
EDT para fases mayores o unidades de trabajo:
EDT por línea de tiempo:
EDT por entregables:

Gestión del Tiempo del Proyecto
Método de Diagramación por Precedencia PDM o AON

Método de Diagramación con Flechas ADM o AOA

d
iagrama de Gant
t
PMBOK reconoce dos tipos de diagramas de redes:

PDM o AON
y el

ADM o AOA.


El diagrama original
PERT
se dibujaba como
ADM o AOA.


PERT es exclusivamente una herramienta de
estimación de duración (tiempos)
y junto con el CPM permiten:

• Determinar la duración total del proyecto.

• Identificar el/los camino/s criticos del proyecto y las actividades cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
(Ruta Crítica)

• Detectar y cuantificar las
holguras
de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

• Establecer las cuatro fechas probables de cada actividad
(FPI-FPT-FLI-FLT).


¿Para que nos sirve?
Pasos a seguir

Construir un diagrama de tiempos (fechas de comienzo y fin)
Establecer la duración de cada actividad.
Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
Estimación de duración de actividades;
Recursos asignados a las actividades;
Calendarios de recursos para actividades;
Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Red de actividades en arcos (AOA)
Actividades = arcos
Nodos = eventos

Red de actividades en nodos (AON)
Enfoque orientado a actividades

Ejemplo Práctico:

Supongamos el siguiente proyecto:

Tender una línea telefónica a lo largo de una ruta.
Para esto se debe:

a) hacer excavaciones,
b) erguir postes y
c) tender la línea.

Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2).
Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.
El esquema de prioridades es el que sigue:

Estimar Recursos de las Actividades del Proyect
o

Ruta Crítica
Gestión de los Costes del Proyecto
Nivel de
exactitud de las estimaciones
del costo de las actividades

Unidades de medida
utilizadas en las mediciones

Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT
:
A cada cuenta de control (CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de contabilidad de la organización

Umbrales de control.
Porcentaje de variación o desviación permitida antes de actuar, con respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección del Proyecto

Reglas para medir el desempeño.
Gestión del valor ganado: Earned Value Managemente (EVM)

Formato de
informes

Descripción de los procesos
Procesos de la Gestión de Costos
tipos de costos


Costos variables:
Dependen del volumen de producción. A mayor producción, mayor coste y viceversa.

Costos fijos:
No varían con el volumen de producción. Alquiler de instalaciones o sueldos de personal.

Costos directos:
Impactan directamente al Proyecto. Por ejemplo coste de los materiales necesarios para ejecutar el Proyecto.

Costos indirectos:
Necesarios para llevar a cabo el Proyecto, no repercuten directamente en ninguna actividad. Por ejemplo, los gastos de estructura.

Costo de oportunidad:
Costo de la mejor opción no realizada.
Ejemplo, tenemos un presupuesto de $ 1000 para comprar caramelos o chicles, decidamos lo que decidamos, tendremos un costo de oportunidad.
Si decidimos adquirir caramelos, habremos renunciado a los chicles y viceversa.
En finanzas se llama rentabilidad esperada, toma de decisiones racionales en base al costo o privación de recursos para conseguir la mayor rentabilidad.

Costos hundidos o enterrados:
Costo incurrido, independientemente de si se realiza o no el Proyecto, no es relevante para la toma de decisiones, no se incluye en el análisis y la evaluación del Proyecto.
Por ejemplo, la realización de un estudio de viabilidad de un Proyecto, tendrá un costo, pero éste no influye en el análisis de rentabilidad del Proyecto.
Otros conceptos
Capital de trabajo:
Recursos del Proyecto para atender las operaciones de producción y comercialización de bienes o servicios y, contempla el monto de dinero que se precisa para dar inicio al Proyecto.
Capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar el Proyecto, lo que quiere decir, financiar el Proyecto antes de percibir ingresos.

Depreciación contable
: Reconocer el desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de él.
Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable.

Depreciación Lineal: Depreciación varía linealmente, es una función lineal de la edad y su representación gráfica es una recta. Se deprecia la misma cantidad todos los años.

Depreciación Acelerada: Mayores valores de depreciación en los primeros años de uso del bien.

Depreciación económica:
Variación o pérdida del valor real de sufren los bienes.

Ley de rendimientos decrecientes:
El aumento en el uso de recursos, aumenta la producción de forma creciente.
Estimar los Costos del Proyecto
Gestión del Valor Ganado (EVM)
EVM (Earned Value Management) es una de las herramientas más importantes de la Dirección de Proyectos.
Controla en forma integrada, el alcance, los costos y los tiempos del Proyecto, midiendo el desempeño del Proyecto.
Su análisis nos permitirá:

Analizar la situación del Proyecto en términos de
costo y tiempo
.

Revisar si se ha
sobrepasado
o no el
presupuesto
del Proyecto y en qué medida.

Revisar si se han producido
adelantos o atrasos
en el
cronograma del Proyect
o.

Analizar si los datos obtenidos son
favorables o desfavorables
para el Proyecto.

Realizar
proyecciones
, basadas en hipótesis, según la situación del Proyecto.

Decidir si se sigue
adelante o no con el Proyecto
, si es preciso solicitar más fondos o tomar cualquier decisión importante respecto al Proyecto.
gestión del valor ganado
Calcular tres valores:

Valor Planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que es necesario realizar. El PV coincide con la línea base de costo o presupuesto acumulado.

Costo Real, AC (Actual Cost): Es el costo total del trabajo realizado hasta la fecha.

Valor Ganado, EV (Earned Value): La estimación del valor del trabajo realizado, requiere una medición del trabajo durante la ejecución. Posteriormente, convertiremos el porcentaje de avance en un valor monetario, multiplicándolo por el costo total presupuestado.

EV = %Avance x Costo Total Presupuestado

La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e índices de tendencia y posteriormente realizar proyecciones.
Variación de Costo, CV (Cost Variance): Nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planificado hasta la fecha y en qué medida.

Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index): Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado.

Variación del cronograma, SV (Schedule Variance): Nos indica cómo avanzamos en el cronograma, de manera que nos permite evaluar adecuadamente el cumplimiento del avance.

Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index): Mide el avance logrado en un Proyecto en comparación con el avance planificado.
Variaciones
PROYECCIONES
De Costo:

Según avanza el Proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC).

La proyección de una EAC implica hacer estimaciones de eventos futuros para el Proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar la proyección. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante.

BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget at completion)
EAC: Estimación a la conclusión (Estimate at completion)
ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate to complete)
Análisis de reserva:
Costo adicionales para
contingencias
sobre aquellos eventos previstos, pero inciertos, puede utilizarse, reducirse o eliminarse, forman parte de los requisitos de financiamiento.

Puede ser un porcentaje del costo estimado
Una cantidad fija
O puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.

El presupuesto debe incluir estas reservas y pueden ser administradas por el Director de Proyecto (DP) sin solicitar autorización.

Costo de la Calidad:
Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.

Software
de estimación de costos

Análisis de propuestas para licitaciones:
C
uánto pued
e costar el Proyecto, en base a las propuestas de vendedores calificados o proveedores.

Al igual que con el proceso Estimar la duración de las actividades, el PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una actividad:

Más probable (cM)
Optimista (cO)
Pesimista (cP)
Esperada (cE)

Estimación por tres valores:
otras estimaciones
Determinar el Presupuesto del Proyecto
Plan Dirección del Proyecto:
Estimación de costos según AACE
American Association of Cost Estimators

Estructura de integración: Entregables, Actividades, Recursos, Costos

Líneas de Base

EDT es la línea de base del ALCANCE
CRONOGRAMA es la línea de base de lo tiempos
PRESUPUESTO es la línea de base de los costos

control de los costos
Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de calidad, debe ser compatible con la norma ISO.
Organización Internacional de Normalización

(International Organization for Standardization, ISO).

Incluye tanto la gestión de calidad del
proyecto
como el
producto del proyecto
.
NO CUMPLIR con los requisitos de calidad puede tener consecuencias negativas.

Ejemplos:

Trabajo en exceso
del equipo del proyecto para
cumplir
con los
requisitos del cliente
puede ocasionar un importante
desgaste
de los
empleados, errores o reprocesos

Realizar
apresuradamente las inspecciones de calidad
planificadas para
cumplir
con los objetivos del
cronograma
del proyecto puede generar
errores no detectados
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
(American Society for Quality, 2000)
calidad
La gestión de la calidad implica que el proyecto
satisfaga las necesidades
por las cuales se emprendió.

Para ello se debe:

Convertir las
necesidades y expectativas
de los interesados en
requisitos del proyecto

Lograr la
satisfacción del cliente
cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales

Realizar
acciones de prevención
sobre la inspección

Buscar permanentemente la perfección, es decir
mejora continua
Diferencias entre “calidad” y “grado”:
Grado:
Categoría
que se asigna a productos o servicios
que tienen el
mismo uso funcional

pero
características técnicas diferentes
.



Un
nivel de calidad
que
no cumple
con los
requisitos de calidad
es un problema, un
grado bajo
puede no serlo.

Por ejemplo,
un
producto textil,
puede ser de
muy alta calidad

y de
muy bajo grado
(muy pocas características, muy simple),

o por el contrario, puede ser de
muy mala calidad
y de
muy alto grado
(muchas características, muy elaborado).



Director de Proyecto y su equipo
son responsables de determinar
las concesiones necesarias
para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad como de grado.
Diferencias entre “exactitud” y “precisión”:
Precisión
significa que los
valores de mediciones repetidas están agrupados
y tienen
poca dispersión
.

Exactitud
significa que el
valor medido es muy cercano al valor verdadero
.

Las mediciones precisas no son necesariamente exactas.
Una medición muy exacta no es necesariamente precisa.

El equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles apropiados de exactitud y precisión.
Planificar la Calidad
Análisis Costo-Beneficio:

Cumplir con los requisitos de calidad implica un
menor reproceso
, esto significa:

mayor productividad,
menores costos
mayor satisfacción de los interesados.

Realizar Aseguramiento de Calidad
Verificar la implementación

todos los procesos y norma
s definidos en el Plan de Gestión de la Calidad.

Auditando los requisitos
de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se
utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

Generalmente son supervisadas por un
departamento de aseguramiento de la calidad.

Utilizando datos obtenidos durante el proceso Realizar el Control de Calidad.
Realizar Control de Calidad
Diagrama de Causa y Efecto
Diagramas de Control
Determinar si el proceso es
estable o no
, o si tiene un
rendimiento predecible
.

Evalúan el comportamiento del proceso a través del tiempo, responden a la pregunta:
¿Las variables del proceso se encuentran dentro de los límites aceptables?
Diagrama de Flujo de un Proceso
Describe los
pasos
de un proceso.
Sirve para determinar
problemas
del proceso e identificar
oportunidades de mejora
.
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagrama de barras que muestra una
distribución de variables
.

Cada
columna
representa un
atributo o una característica
de un problema / situación.

La altura de cada columna representa la
frecuencia relativa
de la característica.

Esta herramienta ayuda a identificar la
causa
de los problemas en un proceso por la
forma y anchura de la distribución.
Tipo
específico de histograma
, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra
cuántos defectos
se han generado
por tipo o categoría de causa identificada.

La técnica de Pareto se usa principalmente para
identificar y evaluar incumplimientos.

También se pueden usar para
resumir todos los tipos de datos
para los análisis 80/20.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
incluye los
procesos que organizan y dirigen
al equipo del proyecto.


El equipo del proyecto está compuesto por las
personas

a quienes se les han asignado
roles y responsabilidades
para concluir el proyecto.



La
participación temprana
de los miembros del equipo aporta
experiencia
durante el proceso de
planificación

y
fortalece el compromiso
con el proyecto.


El
tipo y la cantidad
de miembros del equipo del proyecto,
pueden cambiar a medida que avanza el proyecto.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Al planificar las necesidades de recursos humanos del Proyecto,
deben darse respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cómo y cuándo deberá incorporarse cada uno de los miembros del equipo?

¿Qué capacidades actuales posee cada persona? ¿Necesidades de capacitación?

¿A qué reunión debe asistir cada persona?

¿Cada cuánto tiempo y cuándo deberá cada una de las personas remitir los informes?

¿Se establecerá un sistema de recompensas? ¿De qué tipo será?

¿Cómo y cuándo liberaremos del Proyecto a cada persona?

¿Qué medidas vamos a adoptar para proteger al equipo de influencias externas?
Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) usando un Formato RACI

Dirigir el Equipo del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Identificar a los Interesados
Planificar las Comunicaciones del Proyecto
Determinar las
necesidades de información de los interesados
en el Proyecto y así determinar cómo se llevarán a cabo las comunicaciones.

Al
planificar las comunicaciones
del Proyecto, debe darse respuesta a las
siguientes preguntas
:

¿
Qué
información necesitan los interesados?

¿
Cuándo
la necesitarán?

¿
Cuánto canales

de comunicación existen?

¿
Quién
debe comunicarse con quién?

¿Cómo y quién
distribuirá
la información?

¿Qué tipo de
tecnología
se utilizará?

¿Con qué
frecuencia
se establecerán las comunicaciones?
Distribuir la Información del Proyecto
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Informar el Desempeño del Proyecto
Estudios Comparativos:

Comparar prácticas
de proyectos reales o planificados, a fin de generar
ideas de mejoras
y de proporcionar una base para
medir el rendimiento.




Diseño de Experimentos (DOE):

Método estadístico
que
identifica factores
que pueden influir sobre
variables específicas
de un producto o proceso en desarrollo o en producción.
Permite determinar la cantidad y el tipo de pruebas por efectuar, así como su impacto en el costo de la calidad.

Costos de Calidad (COQ):

Costes totales incurridos para
prevenir el incumplimiento
de los
requisitos
,
evaluar
la conformidad del producto o servicio con los requisitos, y por
no cumplir
con los requisitos (reproceso).

Muestreo estadístico:

Consiste en
seleccionar una parte de la población de interés
para su inspección.
Diagramas de flujo:

Es una
representación gráfica de un proceso
que muestra las relaciones entre las etapas del proceso.

Metodologías propietarias de Gestión de la calidad:

Six Sigma, Lean Six Sigma, Despliegue de Funciones de Calidad (Quality Function Deployment), CMMI®, etc.

Herramientas adicionales de planificación de la calidad:

Brainstorming, Diagramas de afinidad, análisis de campos de fuerzas, Técnicas de grupo nominal, Diagramas matriciales o Matrices de priorización.


Gestión de los Riesgos del Proyecto
Los RIESGOS del Proyecto tienen su
origen
en la
incertidumbre
que está presente en todos los Proyectos.



Riesgos conocidos:

han sido
identificados y analizados
, lo que hace posible
planificar respuestas
para tales riesgos.

Riesgos desconocidos específicos:

no
se pueden
gestionar de manera proactiva
,
lo que sugiere que el equipo del proyecto debe
crear un plan de contingencia
.
Planificar la Gestión de Riesgos del Proyecto
¿Quiénes serán los responsables de identificar los riesgos?

¿En qué momento y cómo llevaremos a cabo la identificación de riesgos?

¿Qué escala utilizaremos para el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos?

¿Cómo priorizaremos los riesgos?

¿Es necesario Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos? ¿Qué herramientas utilizaremos?

¿Qué estrategia adoptaremos para cada riesgo?

¿Cada cuánto tiempo realizaremos el control y seguimiento de riesgos?
Identificar los Riesgos del Proyecto
Ejemplo de una
Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)
Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
Evaluar el impacto y la
probabilidad de ocurrencia
de cada uno de los
riesgos identificados
.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades:
Identificación y Evaluación
Cualitativa de Riesgos
Plan de respuesta a Riesgos
Tiene un
efecto positivo o negativo
sobre al menos un
objetivo
del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad.

(es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado; etc.).

Un riesgo puede tener
una o más causas
y, si se
produce, uno o más impactos
.

Cuantificar
los posibles
resultados
del proyecto y sus
probabilidades



Identificar los riesgos
que requieren una
mayor atención
mediante la cuantificación de su
contribución relativa
al riesgo general del proyecto

• Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto

• Determinar la
mejor decisión
de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o resultados son inciertos.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Aproximación del rendimientos
en los distintos estandares
de la Direccion de Proyectos

Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto que usted dirige como Project Manager, le informó que tuvo un incremento en sus costos presupuestados debido a algunas actividades que son responsabilidad del equipo de proyecto que está a cargo de usted.
¿Qué debería hacer usted como PMP® es este caso?

A. Emitir una solicitud de cambio.
B. Reunirse con la Gerencia.
C. Solicitar al subcontratista la documentación de soporte.
D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo.
1. Pregunta de Certificación Project Management Professional PMP®
Respuesta: C

Explicación: Ésta es una pregunta de responsabilidad profesional / procura / costos.

La situación describe un reclamo. Lo mejor que se puede hacer es conseguir información de soporte para descubrir qué sucedió y tomar acciones correctivas.
Después de C (documentación de soporte), una investigación y una negociación, puede ocurrir A (solicitud de cambio).
La alternativa D (rechazo) no es ética y la alternativa B (reunión con la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la información.

Recién ha completado la fase de iniciación de un pequeño proyecto y está próximo a iniciar la fase de planeamiento cuando un stakeholder le solicita el presupuesto del proyecto y la línea base del costo. ¿Qué le debería responder?

A. El presupuesto se puede encontrar en el Project Charter, el cual ya está disponible.
B. El presupuesto y la línea base no estarán terminados y aceptados hasta que termine la fase de planeamiento.
C. El plan de proyecto no contendrá el presupuesto y la línea base pues éste es un proyecto pequeño.
D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y termine un plan de proyecto.

3. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta : B

Explicación: El presupuesto global del proyecto (alternativa A) se puede incluir en el Project Charter, pero no los costos detallados .
Aun los proyectos pequeños (alternativa C) deben tener un presupuesto y un Schedule.

No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes de crear un plan de proyecto (alternativa D), simplemente no es conveniente, pues el presupuesto no será detallado ni exacto
4. Pregunta de Certificación PMP®
El project manager está asignando estimados de costos a las actividades individuales o a los paquetes de trabajo para establecer una línea base de medición de la performance del proyecto. ¿Qué proceso es éste?

A. Gestión de los costos.
B. Estimación de costos.
C. Presupuesto de costos.
D. Control de costos.

Respuesta: C

Explicación: La respuesta A (gestión de los costos) es muy general.
Los estimados ya han sido creados de manera que la respuesta B (estimación de costos) no es correcta.
La respuesta no puede ser D (control de costos) porque la línea base no ha sido creada aún.

Cuando recién se está conceptualizando el proyecto, usted tiene un intercambio de opiniones con el sponsor acerca de qué técnica de estimación se debería utilizar. Usted desea aplicar algún tipo de juicio de expertos, pero el sponsor prefiere una estimación análoga. Lo mejor sería:

A. Aceptar la estimación análoga pues es una forma de juicio experto.
B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entre ambas posiciones.
C. Determinar por qué el sponsor desea una estimación tan exacta.
D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto pues usualmente es más exacto.

2. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta: A

Explicación: Ésta es una pregunta capciosa. Para elegir la mejor respuesta necesitamos saber que la estimación análoga es una forma de juicio experto.
Notar que la alternativa C (determinar por qué) suena como una buena idea, pero si analizamos el resto de la sentencia veremos que hay un contrasentido pues la estimación análoga no es exacta por naturaleza.
La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido.
La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.
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