Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

No description
by

sezer bahar

on 26 October 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Sprencer' lar performans kriterleri açısından yetkinlikleri iki gruba ayırırlar.

1- Başlangıç Yetkinlikleri
2- Ayırt Edici Yetkinlikler
İNGİLİZ VE AMERİKAN BAKIŞ AÇILARININ KARŞILAŞTIRILMASI
Amerikan yazarlar yetkinlik sözcüğünün karşılığı olarak competency/ competencies kavramını kullanırken; İngiliz yazarlar Competence/ competences terimini tercih ederler.
Competencies, sıradışı performansın ortaya çıkmasına imkan veren davranışlar ve fonksiyonel beceriler; competences ise gözlemlenebilen becerilere bağlı olarak kabul edilebilir bir performans düzeyi şeklinde tanımlanabilmektedir.
Yetkinlikte Temel Özelliklerin Etkileşimi
YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
ETKİLİ İŞ PERFORMANSI MODELİ
A.Başarı Yetkinlikleri
Başarı motivasyonu, geliştirme çabası ile kalite ve düzen kaygısı yetkinliğinden oluşur.


B. Yardım/Hizmet Yetkinlikleri

İnsana yönelik hizmetlerde üstün başarıyı tahmin etmekte yetkilidir. Empati ve müşteri odaklılık yetkinliklerini içerir.

YETKİNLİĞİN TANIMI VE YETKİNLİKLER İLE YETERLİLİKLER ARASINDAKİ FARKLAR
Türkçe sözlükte yetkin gerekli olgunluğa erişmiş kamil, mükemmel şekilde kullanılmaktadır.
Yeterlilik, işletmenin değer zincirini bütününü kapsayan bir stratejik yönetim kavramı olarak algılanmış; yetkinlik ise üretim zincirinin belli noktalarındaki teknik ve üretim uzmanlığına hasredilmiş giderek yeterliliklerin bir alt fonksiyonu olarak değerlendirilmiştir.
Yetkinlik kavramı İKY'den önce ilk defa 1957 yılında Selznick 'ayırt edici yetkinlik' kavramını işletmenin kilit başarı faktörlerini belirlemek için kullanmıştır.

TARİHSEL GELİŞİMİ
1-) Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi

2-) Liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri

3-) İş analizi araştırmaları

4-) Çoklu zeka kavramı

5-) Prahalad ve Hamel'in '' Temel Yetkinlikler'' Kavramı

YETKİNLİK KAVRAMININ İKY ALANINDA KULLANILMASI
Yetkinlik kavramı İKY ile bağlantılı olarak yönetim psikolojisindeki yerini asıl olarak McClelland'ın 'Testing for Competence Rather than Intelligence' adlı makalesinden sonra almıştır.
Yetkinlikler alınan sonuçlardan çok, kişinin etkili bir performans elde etmesi için göstermesi gereken davranışlarla ilgilidir: Kişilik, yetenek, ilgiler, motivasyon ve geçmiş yaşantılar tarafından biçimlenen gözlemlenebilir davranış ve eylemler kümesidir.
C- Etki Yetkinlikleri
Etki yetkinlikleri bireyin başkaları üzerinde etki kurmaya yönelik isteğini yansıtmakta ve buna güç isteği denilmektedir.
- Etki ve tesir yetkinliği
- Örgütsel duyarlılık
- İlişki kurma yetkinliği

D-Yönetsel Yetkinlikler

Yönetsel yetkinlikler ; etki yetkinliklerinin, yöneticiler için daha belirginleştirilmiş alt yetkinliklerinden meydana gelmektedir.
-Başkalarını geliştirme
- Direktif verme
- Takım çalışması ve işbirliği
- Takım liderliği

E- Uygun Düşünme/Problem Çözme Yetkinlikleri

- Analitik düşünme
- Kavramsal düşünme
- Teknik uzmanlık ve bilgilenme çabası yetkinliği

F- Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri

Kişisel etkinlik yetkinlikleri bireyin taşıdığı kişisel özelliklere karşılık gelmektedir.
- Kontrollülük
- Özgüven
- Örgüte bağlılık
- Esneklik

SÜREÇ
1- İç ve dış müşterilere duyarlılık
2- Planlama ve örgütleme
3- Kalite ve sonuç odaklılık

YETKİNLİK MODELİNİN OLUŞTURULMASI

A- Yetkinlik Modeli Seçenekleri
- Yetkinliklerin kapsamı dar ya da geniş (genel) olabilir
- Sistem var olan yetkinliklere ya da yeni yetkinliklere göre tasarlanabilir.
- Yetkinlikler aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya yaklaşımlarla belirlenebilir.
-Yetkinlikler kolayca gözlemlenebilir, ölçülebilir ya da yüksek düzeyde soyut/kavramsal olabilir.
- Yetkinlikler sürekli ya da geçici öneme sahip olabilirler.



B- MODELDE KULLANILACAK PERFORMANS ETKİNLİK KRİTERLERİNİN SAPTANMASI
Yetkinlik modeli geliştirilmesinin ilk ve en önemli aşamasıdır. Üstün performansın hangi kriterlerle ifade edildiğinin ortaya konduğu bu aşamada yapılacak hata; tüm yetkinlik modelinin sağlıksız bir temelde kurulmasına neden olur.


YETKİNLİK SİSTEMİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER
Birinci eleştiri; çalışanın doğuştan getirdiği ve sistemin mimarlarından Spencer'ların kişilerin başarısının tanımlanmasında ayırt edici bir faktör olarak gördükleri özelliklerin İnsan Kaynakları yönetim sürecinin hangi aşamalarında dikkate alınacağı konusudur.
İkinci eleştiri; işletmelerin benzer yetkinlik listelerini kullanmaları dolayısıyla sistemin basmakalıp hale geldiği, listeye konulan yetkinliklerin işletmeye bir rekabet avantajı sağlayamayacağıdır.
Üçüncü eleştiri; Hussey tarafından, yetkinlik modellerinin hızla değişen çevre şartlarına uyum göstermede zorlanacağı şeklindedir.
Kondala, yetkinlik yaklaşımına aşağıdaki beş noktada eleştiri yöneltmektedir.


1-
Geçmişte yaşamak

2-
Uzlaştırılamaz farklılıklar

3-
Baştan savma bir iş

4-
Tektipleşme

5-
Kalıcı bir model oluşturmanın zorluğu
Efektif spesifik eylemler
veya davranış.

talepleri
bireysel yetkinlikler
BELLİ BAŞLI YETKİNLİK GRUPLARI
- İşlevsel/teknik yetkinlikler
- Temel yetkinlikler
- Liderlik yetkinlikleri

FARK YARATAN YETKİNLİKLER

KİŞİSEL
- Öğrenmeye açık
- İnsiyatif ve hesaplanmış risk alma
- Dürütlük ve kişisel bütünlük
- Esneklik
- Özgüven

EKİP
- Problem çözme ve karar verme
- Ekip çalışması
- Yaratıcılık/yenilikçilik/değişimcilik
- İletişim ve etkileme
YETKİNLİK MODELİ
örgütsel çevre
NURBANU KAYA
BÜŞRA KOÇ
CEREN BAYHAN
S. IRAZ DURMAZ
SÜHEYLA AYDIN
EVRİM KAVAK

merkezi ve yüzeysel yetkinlikler
buz dağı mdeli
Beceri
BİLGİ
Benlik algılaması
güçlü
Çekirdek kişilik:Geliştirilmesi en zor
Beceri
Benlik algılaması
Temel özellik
güdü
Tutumlar değerler
Bilgi
Yüzey: en kolay geliştirilebilir
Gizli
Gözlemlenebilir
FARKLILIK
NOKTALARI
İNGİLİZ
YAKLAŞIMI
AMERİKAN
YAKLAŞIMI
Amaç
Odak
Gelişim süreci
Örgütsel çevrenin
rolü
İş/Bireyin
Kavramsallaştırılması
Yöntemsel Yaklaşım
Faaliyet Alanı
Çalışanların değerlendi
rilmesi ve belgelendirilmesi
Performans artışı için yetkinliklerin geliştirilmesi
İş/birey özellikleri ve
yetenek birikimi
bireysel davranış ve nitelikler
İş fonksiyonları ve uzmanlık
alanlarına ilişkin standartların
ortaya konması
Standartları tanımlamak için mükemmel davranış ve nitelik ifadelerinin ortaya konması
Çevre, uzmalık alanı ve belirli
iş fonksiyonları kadar
önemli değildir
İşin özellikleri, haraket
noktasıdır
Çevre,gereksinim duyulan davranışları ve özellikleri tanımlamaktadır
Görevlere nazaran birey,
daha çok vurgulanmaktadır
Çoklu yöntem ve nicel
Rasyonel ve pozitivist
Yetkinlikler, uzmanlık
alanları ve iş fonksiyonlarına
özgüdür.
Yetkinlikler,örgütlere
özgüdür.
Ölçüm
Çalışma faaliyetleri ve deneyimlerine ilişkin belgeler, yetkinlikler için kanıt niteliği taşımaktadırlar.
Belirli niteliklere sahip olma veçalışma performansı arasındaki korelasyonun nicel ölçümü ve tanımı
Değerlendiricinin
Rolü
Dışarıdan bir değerlendirici
tarafından yapılan formel
değerlendirme
İş ile ilgili denetç ve
yöneticiler tarafından
performansın değerlendirilmesi
Öğrenme Bakış
Açısı
Yapılandırmacı bakış açısı
Bilişsel bakış açısı
Kişilik
Yetkinlik
Gözlemlenen davranış
Performans
Beceri
Kültür
Bilgi
YETKİNLİK GRUPLARI
YETKİNLİK MODELİ
PERFORMANS KRİTERLERİ
ÖRNEKLEM GRUBU
VERİ TOPLAMA
VERİLERİN ANALİZİ
MODELİN KONTROLÜ
UYGULAMA
İK PLANLAMASI
PERSONEL SEÇİMİ
PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ
DEĞERLEME VE ÜCRETLEME
Etkili İş Performansı Geliştirilmiş Modeli
Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli
YETKİNLİĞE DAYALI İKY
YETKİNLİK
YETKİNLİK ANALİZİ VE
MODELİ
TANIM VE ÖZELLİKLER
ÖLÇEKLENDİRME
YETİNLİK GRUPLARI
PERFORMANS KRİTRLERİ
ÖRNEKLEM GRUBU
VERİ TOPLAMA
VERİLERİN ANALİZİ
MODELİN SAĞLANMASI
UYGULAMA
Şirket, Gerard Philips tarafından, 1891'de Hollanda'nın Eindhoven şehrinde kuruldu. İlk başta, ampuller ve bazı elektrikli aletler üretilmiştir.(Bu ilk fabrika daha sonra müze haline getirilmiştir.)1920'li yıllarda ise, vakum tüpleri gibi ürünlerle daha nitelikli üretime başlamıştır.
2004 yılında "Hadi daha iyisini yapalım" olan şirket sloganı, teknolojik olarak gelişkin fakat kullanıcının ihtiyaçlarını karşılayacak kadar sade ürün geliştirme eğilimini vurgulayan "Anlamlı ve Basit" olarak değiştirildi.

PHILIPS DE İNSAN KAYNAKLARI
- Şirkete nitelikli insan gücünü kazandırmak,

- Çalışanların iş memnuniyeti ve yüksek motivasyonla görevlerini yapmaları için gereken altyapıyı oluşturmak

- Gelecekteki daha üst görevlere hazırlanabilmeleri amacıyla çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirmektir
Etkili iş performansı modeli
Boyatzis, yetkinlikleri ''kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan
veren kişisel özellikler'' olarak tanımlamaktadır.

TARİHSEL GELİŞİMİ

TARİHSEL GELİŞİM
1- Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi

2- Liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri

3- İş analizi araştırmaları

4- Çoklu zeka kavramı

5- Prahalad ve Hamel'in ''Temel Yetkinlikler''kavramı
Prahalad ve Hamel makalelerinde temel yetkinlikleri '' farklı üretim becerilerini koordine etme ve değişik teknolojik güçleri bütünleştrme konularındaki kollektif öğrenme'' olarak tanımlamaktadır.
Yazarlara göre, bir temel yetkinliğin belirleyici üç özelliği şunlardır:
1- İşletmenin geniş pazarlara ulaşmasına imkan sağlayacak bir potansiyele sahip olması,
2- Son üründeki müşteri yararının algılanmasına önemli bir katkı sağlaması,
3-Rakipler tarafından kopyalanmasının güç olması.
Full transcript