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Tema 1: La Estrategia Corporativa

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noelia muñoz

on 18 November 2016

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Transcript of Tema 1: La Estrategia Corporativa

Objetivos:
1. Conocer los conceptos básicos de lo que se denomina dirección estratégica en las organizaciones.
2. Conocer las diferencias entre dirección estratégica y dirección operativa.
3. Familiarizarse con el vocabulario estratégico.
4. Conocer la evolución de la dirección estratégica y las diferentes formulaciones sobre la misma.
5. Conocer que supone el pensamiento estratégico y las consecuencias de un comportamiento adecuado a él.
6. Comprender la metodología y el proceso de la dirección estratégica.
7. Conocer como se ve afectada la dirección estratégica por las características propias de los diversos tipos de organizaciones.
Tema 1: ESTRATEGIA CORPORATIVA
1.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EN DIFERENTES CONTEXTOS

Desde mediados del pasado siglo XX el mundo que se reconstruye después de la Segunda Gran Guerra genera nuevas estructuras de producción-distribución-consumo y resulta un conjunto de nuevas oportunidades, se internacionaliza la actividad empresarial y se generalizan las relaciones globales. Adicionalmente, la revolución tecnológica está modificando nuestro plantea en los albores del siglo XXI.

Hoy, las empresas no solo necesitan trabajar bien; sino que precisan trabajar con excelencia con los ojos puestos en el futuro, anticipándose a los cambios de un entorno que resulta dinámico y cargado de amenazas.

Del mismo modo, la principal tarea de un alto directivo es analizar la posición de la empresa, descubrir y potenciar las competencias que permitan soslayar amenazas y aprovechar oportunidades ante un entorno competitivo y dinámico.

Solamente las empresas que sepan y puedan anticipar su futuro tendrán alguna posibilidad de sobrevivir.

El pensamiento estratégico parte del hecho de que la empresa goza de una posición respecto a su entorno y, partiendo de ahí, puede, no solo llevar a cabo las acciones necesarias para mantener y mejorar su posición en ante los cambios que se producen, sino que también puede tratar de modificar el entorno, reduciendo o paliando amenazas e incrementando en número e intensidad las oportunidades, o puede tratar de buscar o elegir entornos diferentes que resulten más propicios para la empresa.

Estas inquietudes, han puesto de manifiesto en círculos directivos un interés creciente sobre los aspectos relacionados con planteamientos estratégicos frente a planteamientos tácticos y se ha venido consolidando, dentro del campo de los saberes empresariales, los aspectos directivos que se configuran dentro de lo que hoy denominamos Pensamiento Estratégico o Dirección Estratégica.
LA EVOLUCIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA


Entre la Segunda Gran Guerra y la primera crisis del petróleo del año 1973 se corresponde con una filosofía de optimización en el crecimiento.
Matriz producto/mercado de Ansoff (1965) con la metodología de la Boston Consulting Group.
(http://igestion20.com/%C2%BFque-es-y-como-se-utiliza-la-matriz-bcg/)
Hasta comienzos de los años noventa del pasado siglo, acciones estratégicas en mercados altamente competitivos.
Henderson (1974) teorías sobre el comportamiento estratégico basadas en cuotas de mercado y curvas de aprendizaje
Peters y Waterman (1982) y Porter (1985), soluciones estratégicas que permitan reorientar capacidades disponibles.
Rappaport, Copeland y otros (1990) estrategias que se traduzcan en mayor valor de la compañía para sus propietarios.
En nuestros días se avanza en el estudio de corporaciones que en su conjunto tengan mentalidad estratégica que sepan interactuar continuamente con su entorno y generar continuamente conocimiento estratégico.
CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO.

El comportamiento estratégico supone un planteamiento a largo plazo.
El comportamiento estratégico hace referencia a los modos de lograr una cierta ventaja competitiva de la organización.
El comportamiento estratégico determina de manera global el alcance de las actividades de la organización.
El comportamiento estratégico integra todas las perspectivas de la empresa.
El comportamiento estratégico supone la adaptación de las actividades de la empresa con las características propias del entorno en el que desarrolla sus actividades.
El comportamiento estratégico puede suponer la adquisición, la construcción o la ampliación de competencias y recursos.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Andrews, 1977, "el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser“.

Porter, 1983, consiste en “relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa“.

Hax y Majluf, 1996, el concepto de estrategia "abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno“; se trata de una filosofía de gobierno que determina un nuevo paradigma de la empresa: se alcanza ya el concepto de Dirección Estratégica.
CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO.
Puede exigir cambios profundos en la organización.
Incide directamente en el comportamiento operativo.
Depende también de los deseos y aspiraciones de los stakeholders.
DEFINICIÓN

La Dirección Estratégica consiste en la dirección del alcance de una organización a largo plazo que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.
VOCABULARIO
Arquitectura estratégica: conjunto de recursos, habilidades o procesos y competencias que permiten construir los planes estratégicos.

Control estratégico: interacción entre los resultados del control operativo y las previsiones del plan estratégico que pueden concluir con modificaciones de las actividades y del mismo plan.

Control operativo: medida de la eficacia de las acciones estratégicas aplicadas.

Estrategias: acciones directivas a largo plazo.

Visión: se trata de aquello a lo que aspira alcanzar la organización a lo largo del tiempo.

Intención estratégica: otra forma de llamar a la visión.

Metas: concreción de las aspiraciones de la organización. deben ser coherentes con la visión.

Misión: se trata del destino de la compañía deseado por los stakeholders principales.

Modelo de negocio: plan de actividad económica y financiera de la empresa.

Núcleo de competencias: recursos y habilidades clave de la ventaja competitiva.

Objetivos: enunciados concretos de metas y propósitos. Deben poder ser cuantificables y periodificables.

Propósitos: conceptualización lógica de las metas.

Tácticas: acciones directivas operativas a corto plazo. Deben ser coherentes dentro del plan estratégico.

Visión: se trata de aquello a lo que aspira alcanzar la organización a lo largo del tiempo.
De la definición anterior se puede inferir:

En primer lugar, las decisiones propias de la dirección estratégica, por la propia amplitud y hondura de su marco referente y por sus consecuencias, son decisiones complejas.

En segundo lugar, una característica típica de la dirección estratégica es el ámbito de incertidumbre en que son adoptadas las decisiones.

En tercer lugar, hay que tener en cuenta que esas decisiones siempre suponen consecuencias, por acción o por omisión, para el conjunto de la corporación.

En cuarto lugar, las decisiones estratégicas suponen cambios que afectan a la asignación de recursos y por lo tanto a los diferentes stakeholders.

En quinto lugar, la dirección estratégica supone riesgos evidentes que deben asumir las personas que se ocupan de tomar decisiones.
Decisiones de gobierno diferentes de las operativas.
Dificultades para quien procede de la dirección operativa.
Globalidad.
Cambio.
Riesgo.
No sólo basta planear e implementar el cambio...
La dirección estratégica no termina nunca.
METODOLOGÍA ESTRATÉGICA
Primera fase: análisis estratégico, para establecer la posición de la empresa.
Segunda fase: diseño y elección de las acciones estratégicas aplicables a la compañía.
Tercera fase: implantación de las estrategias elegidas para la organización.
Entorno
Entorno
Entorno
Entorno
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
- Primera fase: análisis del entorno en el que opera la empresa.
- Segunda fase: análisis de las competencias y de los recursos de la compañía.
- Tercera fase: análisis de las expectativas e intenciones de los stakeholders.
2. ELECCIÓN ESTRATÉGICA
- Primera fase: establecimiento de las bases sobre las que se pueden construir opciones estratégicas de la empresa.

- Segunda fase: diseño de las diferentes opciones que se pueden aplicar a la compañía.

- Tercera fase: evaluación y selección de las opciones estratégicas idóneas.
3. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
- Primera fase: acciones respecto a la estructura de la organización.
- Segunda fase: asignación y reasignación de recursos y competencias.
- Tercera fase: acciones necesarias para la gestión del cambio.
Scott (1995): considera que las empresas de cada sector diferenciado se manifiestan y se comportan de maneras muy similares y que cualquier alteración de los patrones de conducta solamente pude conducir al fracaso.

Greeley (1989) y Grant (1995): la dirección estratégica debe someterse a un proceso racional con diversas fases sucesivas de análisis del entorno, establecimiento de objetivos, y la planificación y la ejecución de la implantación de la nueva estrategia.

Mintzberg (1987): la gestión estratégica es un proceso de modelado de la empresa en relación con el entorno, los mercados y los competidores de manera dinámica y flexible: partiendo de datos objetivos, pero dejando actuar a la experiencia y a la visión para los negocios que caracteriza todo acto empresarial.

Stacy (1993): ante una atmósfera de caos y de incertidumbre, solamente se pueden establecer patrones móviles de tendencia que pueden interpretar responsables de gestión suficientemente experimentados, auxiliados por especialistas capaces de interpretar de manera casi intuitiva las rupturas, los cambios de tendencia y las discontinuidades que afectarán de manera significativa el futuro de los negocios.

Hannan y Freeman (1989): la actividad de los directivos no es relevante ya que son los propios mercados quienes procede a realizar una especie de selección natural de los productos, de los servicios y de las compañías competidoras.
LA DOCTRINA ANTE EL CAMBIO.
PYMES
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS
TERCER SECTOR
Some
Many
Few
EMPRESAS INNOVADORAS
SECTOR PÚBLICO
GRANDES EMPRESAS
Se caracterizan:
- Atienden un número muy limitado de mercados, y en muchas ocasiones un único mercado.
- Generalmente, ofrecen a los mercados un solo producto o una sola línea de productos.
- Habitualmente, no cuentan con unos servicios centrales que realicen las tareas de coordinación o algunas tareas de especial complejidad que no deben realizar las sucursales o las unidades estratégicas de negocio.
- Son los propietarios, los accionistas principales, quienes tiene relación directa con los mercados y con el resto de los stakeholders de la compañía.
- Las decisiones estratégicas las toman preferentemente los propietarios, en ocasiones auxiliados por los directivos si los hubiere, ya que son los que pueden tener una visión global del negocio.
- Las características de la composición del capital les hacen ser vulnerables a las condiciones personales de los propietarios y a los cambios de tendencia de los mercados a la hora de poder crecer y desarrollarse.
Principales fortalezas:

La organización es pequeña y puede
adaptarse con facilidad al cambio estratégico.

Quienes toman las decisiones estratégicas son
buenos conocedores de los mercados y pueden tener
la sensibilidad necesaria para anticiparse a los cambios de
tendencia que se produzcan en los mismos.

En caso de necesitar adaptarse a los cambios del entorno mediante actuaciones de ajuste al mercado las empresas pequeñas pueden hallar
con mayor facilidad nichos de mercado suficientemente rentables.
Principales debilidades:

La estrechez de la línea de productos y la limitación de sus mercados les hace especialmente vulnerables a la obsolescencia.

Ante los cambios de tendencia de los mercados solamente pueden realizar ajustes de su actividad a los cambios del mercado y nunca podrán influir eficazmente en ellos.

La capacidad estratégica estará fundamentalmente ligada al ciclo de vida del empresario, muchas veces el propio fundador de la empresa, y a los posibles desajustes vitales que cause en él la edad.

La crónica debilidad financiera de las pequeñas empresas conducirá a que el modo más probable, a veces el único, modo de crecer sea mediante la combinación de negocios.
Se caracterizan:

Dirigen sus ofertas a un número muy elevado de mercados, en diversos países y de diversas culturas.

Cuentan con una oferta de productos y servicios muy amplia y muy diferenciada.

Tienen una estructura de carácter complejo y una oficina central corporativa.

Habitualmente, cada unidad estratégica de negocio se comporta en la práctica como una pequeña o mediana empresa y la central coordina todas las actividades y los esfuerzos financieros de todo el grupo.

La gestión de las carteras de unidades estratégicas de negocio supone una de las tareas fundamentales de la central.
Principales fortalezas:

El tamaño de la empresa supone generalmente ventajas
en costes bien por economías de escala, bien por ajustes
logísticos, bien por efecto de la curva de la experiencia.

La multiplicidad de las unidades estratégicas de negocio permite
una mejor adaptación a los cambios de los mercados, pudiendo potenciar
unas y reducir otras en función de las necesidades globales.

Tienen capacidad de obtener buena información de las tendencias a través
de sus propias organizaciones o mediante la utilización de las agencias y
consultorías especializadas.

Tienen capacidad de estrategias de extensión de los mercados influyendo en los
gustos y deseos de los consumidores mediante masivas campañas de comunicación.
Principales debilidades:

La multiplicidad de los mercados puede suponer grandes esfuerzos de diferenciación de sus productos con efecto de incremento de costes.

Resulta especialmente difícil una buena y equilibrada gestión de las carteras de unidades estratégicas de negocio.

Pueden aparecer disfunciones entre la central y las participadas por falta de competencias de la central en el ámbito concreto de cada unidad estratégica de negocio.
Puede ser complicada la homogeneización de procedimientos y de sistemas en una gran organización en continuo cambio.

El tamaño de la organización y las diferentes culturas personales y empresariales de los que la componen dificultan una comunicación fluida que permita avanzar a todos de manera coordinada en la misma dirección.

Las continuas fusiones, adquisiciones y segregaciones hacen que resulte muy complicado extender y profundizar en una cultura de empresa.
Se caracterizan:

Las empresas que entregan bienes, gracias a la corporeidad del producto que venden, pueden: gestionar las políticas de logística de compras, producción, almacenaje y venta; los nuevos clientes pueden comprobar la eficacia de los productos que adquieren antes de su compra; la diferenciación en los productos resulta evidente antes de su adquisición, etc.

Sin embargo las empresas que prestan servicios, al vender algo incorpóreo y no trasladar la posesión de nada, no pueden almacenar productos terminados y solamente pueden adaptarse a los avatares de los mercados ampliando o reduciendo su capacidad de prestarlos.
Principales fortalezas:

Por otra parte los servicios se caracterizan
por la atención personal y por tanto su calidad
está sujeta a la calidad de quienes los prestan; los
nuevos clientes solamente pueden confiar en quien les
transmite la bondad del servicio que van a recibir pero que
no comprobarán hasta que haya concluido su prestación.
Principales debilidades:

Por todo ello, las empresas de servicios tratan de cosificar su prestación ofreciendo imágenes del resultado final, entregando productos corporales a quienes reciben sus servicios, prestando otros servicios adicionales al utiliza los servicios principales, estableciendo clubes de usuarios, etc.
A su vez, quienes ofertan bienes, en lugar de alabar las características materiales de los bienes que ofrecen, inciden en la calidad del servicio que van a prestar a quien los utilice por su carácter benéfico para la salud; para la propia imagen; para el ocio o el descanso; para la propia autoestima y prestigio; etc.
Se caracterizan:

Las condiciones del personal, que deberá tener la cualificación suficiente para poder adoptar las nuevas tecnologías mientras que la empresa tradicional bastará que estén adiestrados a los usos, a los procedimientos y a las costumbres de la empresa.

Las competencias de la organización deberán estar siempre en actualización en la empresa innovadora, cuestión que no será necesaria en la empresa tradicional.
Principales fortalezas:

La cultura dominante en las empresas
innovadoras será la de la transferencia del
conocimiento y la puesta en cuestión de todas las
experiencias pasadas, frente al culto a la experiencia
y fidelidad a los procedimientos ancestrales en la empresa tradicional.


La estructura de gobierno en red, para aprovechar el
conocimiento de todos los componentes en la empresa innovadora,
frente a la estructura jerárquica que facilite la vigilancia del cumplimiento
de los procesos y los patrones de comportamiento de la compañía tradicional.
Principales debilidades:

Derivan de las principales características y fortalezas de estas organizaciones:

- Necesario alto grado de formación del personal.

- Gran nivel de comunicación interna y externa.

- Alto grado de respuesta ante cualquier problema.
Se caracterizan:

Las empresas públicas, aunque se rijan por cuestiones propias del mercado, no dejan de pertenecer a unas administraciones públicas que controlan grupos políticos.

Los directivos de la empresa se ven sometidos a una doble presión:
- la generada por los mercados y por los competidores;
- y la que provocan los responsables últimos de las empresas públicas que están sometidos a su vez a las
directrices políticas de los partidos que los han nombrado.
Principales fortalezas:

Cubren necesidades básicas de la población, lo que permite el acceso a ciertos servicios que si fueran proporcionados por una organización privada supondrían un elevado coste para los consumidores no siempre asumible para estos
Principales debilidades:

Estas circunstancias hacen que las empresas públicas tengan mayores dificultades para adoptar medidas estratégicas flexibles y para que se implementen en el momento adecuado.

En las agencias gubernamentales la incidencia del poder político resulta más intensa y como habitualmente generan servicios de no mercado, con carácter exclusivo la dirección estratégica objetiva de estas agencias resulta, en la práctica, muy difícil: La sombra de la ineficiencia planea continuamente sobre este tipo de organizaciones.













Algo semejante sucede con los servicios públicos si se desarrollan en régimen de monopolio de oferta. Sin embargo, cada vez es más frecuente la provisión pública con producción privada. Siempre podrán estar sometidos al control de los usuarios.
Se caracterizan:

Un primer aspecto, es que en el tercer sector conviven organizaciones de mercado y de carácter lucrativo con organizaciones típicas de no mercado, con un marcado carácter no lucrativo.

Un segundo aspecto, es la presencia de una fuerte carga ideológica en todas sus actividades.

Un tercer aspecto, es la presencia de voluntariado para hacer posible las tareas de la organización.
Principales fortalezas:

El tamaño de la empresa supone generalmente ventajas
en costes bien por economías de escala, bien por ajustes
logísticos, bien por efecto de la curva de la experiencia.

La multiplicidad de las unidades estratégicas de negocio permite
una mejor adaptación a los cambios de los mercados, pudiendo potenciar
unas y reducir otras en función de las necesidades globales.

Tienen capacidad de obtener buena información de las tendencias a través
de sus propias organizaciones o mediante la utilización de las agencias y
consultorías especializadas.

Tienen capacidad de estrategias de extensión de los mercados influyendo en los
gustos y deseos de los consumidores mediante masivas campañas de comunicación.
Principales debilidades:

Fuerte carga ideológica en todas sus actividades. Esta presencia constante de la ideología se suele traducir en los contenidos de la misión y en la visión y en los objetivos de la organización, que deben ser entendidos a la luz y con la perspectiva de los fundadores.

El voluntariado, cuando no supone una oferta de empleo encubierta, depende de la comunión ideológica de cada voluntario con la organización. Por lo que, una tarea crucial para este tipo de instituciones es el alimento ideológico de sus miembros para que nunca decaiga la capacidad de trabajo, generalmente, gratuito y con altos grados de sacrificio. La pérdida de esa comunión suele suponer para cada voluntario el abandono de la tarea; lo que puede llegar a suponer el fin de la organización.

Finalmente, resulta característico de estas organizaciones es la fidelidad al espíritu del fundador, que se considera valor fundamental e inamovible. Esa loable característica hace que resulte mucho más difícil la adaptación de las tareas de la organización a las necesidades reales de las personas que se pretende atender si que se trata de una traición al espíritu fundacional y a la tradición.
Ejemplo DAFO

1.DEFINICIÓN.

DAFO, FODA o SWOT en Inglés, es una herramienta que se utiliza para realizar el análisis de la situación de una empresa, en la que se representan sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta información ayuda a detectar cual es la estrategia más propicia para la empresa, teniendo en cuenta el diagnóstico de la propia compañía y del entorno.
Se Puede realizar tanto para mejorar la estrategia de una empresa, como para analizar la estrategia que puede implantar una nueva organización.
2.CARACTERÍSTICAS BÁSICAS.

Permite apreciar cual es la estrategia más apropiada a seguir por la empresa, dependiendo de su capacidad de respuesta.

Da conocimiento de la situación de la organización en el mercado.

Identifica fortalezas y oportunidades que la empresa puede aprovechar para ganar competitividad, así como las amenazas del entorno y las debilidades, que deben ser prevenidas y corregidas.
3.EJEMPLO.


Un empresa dedicada al servicio de cuidados de niños, quiere implantar un nuevo servicio de cuidado de de niños a domicilio en Madrid, que ofrezca sus servicios a través de personal cualificado y responsable las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Este amplio margen de horarios facilitará el acoplamiento de los horarios familiares.

Para que una empresa de este tipo funcione, se ha pensado que debería tener tres características: personal responsable y suficientemente preparado, la situación geográfica y poder responder a los niveles de demanda en todo momento.

En cuanto a la primera característica clave, “personal responsable” se ha pensado contratar gente responsable, honesta y seria, con dotes para el trato de niños. Además, para mejorar la visión de la empresa por parte de los futuros clientes, se ha pensado impartir obligatoriamente cursos de Primeros Auxilios para poder afrontar cualquier situación de emergencia.

En lo referente a la situación se dispondrá de dos sedes centrales, en zonas con importantes vías de comunicación cercanas. Chamartín y Moncloa. La contratación del servicio se podrá realizar en estas sedes, o bien a distancia mediante teléfono, internet, correo electrónico o fax.

Finalmente, se ha estimado que se podrán atender incrementos de demanda realizando alianzas estrategias con guarderías y otros centros de Educación Infantil, así como con centros de Ocio para cuidado de niños mientras los padres realicen otras actividades.



Tras la definición de la empresa, trate de elaborar el análisis DAFO o FODA, comenzando por:

1. Determinar las debilidades y fortalezas.

2. A continuación, se procede a estudiar las características de la competencia, para detectar cuales son las amenazas y las oportunidades.
DEFINICIÓN

La Dirección Estratégica consiste en la dirección del alcance de una organización a largo plazo que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.
http://www.planb.es/quees.html;jsessionid=894D5CFDBE17C3EA5F16E8C3DBCE33FA.01-produccion-public-experience
http://www.lavidaesbella.es/default.aspx
http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012/full-list

Cambio uniforme.
Creación un perfil en una red social.
Despedir a un empleado.
Crear un nuevo departamento.
Modificar características de un producto/ servicio.
Contratación proveedor.
Ampliar el servicio 24 horas de atención al cliente.
Jubilación del director general, CEO, propietario.
DECISIONES ESTRATÉGICAS.
CASO DE EXITO:
NOELIA MUÑOZ DEL NOGAL
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