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TF RRHH UPC

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Ana María Hernández

on 7 June 2013

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Gestión y evaluación del desempeño Según los resultados, se sugiere la realización de Talleres de Coach Individuales y Talleres de manejo de personal basándose en esta competencia que necesita ser potencializada. Estos talleres contribuirán a:

Desarrollar habilidades que permitan impactar a través de la participación y el compromiso de los colaboradores
Modelar comportamientos productivos e inspirar a la gente
Aplicar y modelar comportamientos efectivos como generosidad, confianza, responsabilidad e integridad
Entregar información para ejecutar planes de acciones concretos y productivos La Gestión y evaluación del desempeño debe garantizar que todos los colaboradores impacten en el resultado de la Organización, a partir de su marco estratégico y cultural, en función de los resultados que aportan –a través de la matriz de rendimiento– y de la manera como lo hacen –con base en la matriz de habilidades gerenciales–.

La evaluación se realiza anualmente y los datos se han utilizado para detectar las necesidades formativas y aplicar incentivos al buen rendimiento y desempeño.

Los líderes deben ayudar a sus colaboradores a superar las dificultades que puedan tener en su desempeño, a través del seguimiento periódico de los indicadores matriculados y de la elaboración de planes de mejoramiento para cumplir los objetivos definidos. Gestión y evaluación de desempeño ANÁLISIS CRÍTICO DEL SUB-SISTEMA Y SOLUCIONES A IMPLEMENTAR TRABAJO FINAL DE RRHH Análisis crítico sobre un Sub-sistema de GRH Peruana de Moldeados S.A. Integrantes: Sandra Julissa García Loayza
Ana María Hernández Navarro
Patricia María Parreño Claros
Jackeline Patricia Ortiz Sesa
Maritza Ysela Bendezú Ñañez ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN Pamolsa es una empresa líder en el mercado peruano de empaques y envases desechables producidos con materiales plásticos (poliestireno, poliestireno expandido, polipropileno, PET, entre otros), pulpa de papel y aluminio. Asimismo, ofrece empaques para productos de consumo masivo como yogures, margarinas y helados, entre otros. Pamolsa forma parte del Grupo Multinacional Carvajal con sede en Colombia. Cuenta con operaciones en 18 países y exporta a más de 70. El respaldo del Grupo Carvajal contribuye a que Pamolsa pueda ofrecer la garantía que, desde hace más de 100 años, distingue a la Organización: la de HACER LAS COSAS BIEN Cultura Organizacional La Cultura Organizacional de Pamolsa nace de la visión de los fundadores del Grupo Carvajal. “Con nuestro compromiso y entusiasmo lograremos el éxito, manteniendo siempre presentes nuestros valores, la sensibilidad humana, el desarrollo social y la preservación del medio ambiente con una gestión sostenible que deje huella positiva en las comunidades donde operamos”

Bernardo Quintero Balcázar
Presidente de Carvajal S.A. reconocida como la 4ta mejor empresa para trabajar en el Perú (2012) MISIÓN Consolidarnos como empresa multinacional líder en América Latina y ser el proveedor preferido de productos y servicios, manteniendo un excelente nivel de calidad. VISIÓN Los valores de la Organización son seis: Valores Corporativos Pasión por los resultados Orientación al cliente y usuario Innovación Integridad Respeto Compromiso social Planificación estratégica Con el grupo de accionistas: maximizar la rentabilidad y garantizar la continuidad de los negocios a nivel global.

Con los colaboradores: ser una empresa familiarmente responsable.

Con los clientes: el reto consiste en innovar, satisfacer sus necesidades y generar lealtad por parte de ellos.

Con los proveedores: estamos afianzando relaciones de largo plazo, que contribuyan al mejoramiento de su competitividad.

Con la comunidad: tenemos el compromiso con el uso sostenible de los recursos. Para alcanzar las metas y los objetivos de la Organización se hace una planificación estratégica de tipo prospectiva y ofensiva.

Para cumplir con sus compromisos de sostenibilidad enfoca su estrategia y gestión hacia cada uno de sus Stakeholders. Los procesos de Gestión Humana en PAMOLSA están alineados con la cultura del Grupo CARVAJAL para garantizar el aprendizaje y la vivencia de los comportamientos requeridos para lograr lo que establece la estrategia. Fuente: Great place to work Perú El lema de la organización es: Administración de la Gestión de Recursos Humanos Las políticas de Gestión Humana giran alrededor de la selección, el desarrollo de los colaboradores, el desempeño, la compensación, la responsabilidad social empresarial, el bienestar y la transformación organizacional. INCORPORACIÓN Selección Integración Descriptivo del puesto

Asistente de Gestión Humana Análisis y descripción de puestos y competencias Gestión y evaluación del desempeño APLICACIÓN Diseño de la organización Asimismo, se hicieron acreedores a los siguientes reconocimientos:

Finalistas en el concurso de video: “Mi Empresa es Lo Máximo”
Finalistas en el Premio Especial “Orgullo” Ser una empresa multinacional que con sentido social y haciendo las cosas bien contribuye a la productividad de sus clientes y al desarrollo de las personas, ofreciendo productos y servicios innovadores, competitivos y rentables para garantizar un crecimiento sostenible. DESCRIPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GRH Y SUB-SISTEMAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Todas las políticas y prácticas de Gestión Humana generan igualdad de oportunidades para trabajadores con diferentes condiciones como género, condición física, edad, raza, procedencia, entre otros. Investigación del mercado laboral Se fija una metodología, un enfoque y rango de tiempo adecuado para la investigación de determinada información, en base a una estructura previamente armada. Reclutamiento Revisión de posibles candidatos dentro de la Organización, a través del programa de movilidad interna o del mapa de continuidad estratégica (prioridad para cubrir los cargos disponibles). Asimismo, durante el proceso de indagación, se recurre al Internet (Linkedln, APTiTUS, Base de datos, etc.) para reclutar recursos humanos externos. Requiere una definición previa del perfil del cargo, que permita la comparación con las características del candidato que va a cubrir la vacante.

Las pruebas psicotécnicas, entrevistas y otras evaluaciones son efectuadas por profesionales entrenados en las metodologías de valoración. Se evalúa a los candidatos versus el perfil del respectivo cargo y se escoge al candidato con la menor brecha entre el perfil y el cargo. Se basa en el informe de evaluación, el cual contiene los insumos necesarios (identificación de acciones de formación, crecimiento y exposición) para el inicio del proceso de desarrollo de un colaborador que es promovido a un nuevo cargo o de una persona que ingresa a la Organización. La línea de carrera se determina mediante el mapa de continuidad estratégica, (matriz de cargos que muestra el nivel de preparación que tiene la Organización para garantizar la continuidad de su estrategia al identificar colaboradores con alto desempeño y/o potencial). Conjunto de actividades que facilita la determinación de la cantidad de personas necesarias para cada área. Es un aspecto crítico en cualquier proyecto de PAMOLSA debido a que habilita a las personas a aceptar nuevas tecnologías, estructuras, sistemas y valores con el menor costo emocional y material posible en los procesos estratégicos de transformación. Planeamiento y distribución Todo puesto cuenta con un perfil específico y detallado donde se establecen las responsabilidades, competencias y exigencias necesarias propias del puesto con la finalidad de establecer la estructura salarial. Una vez al año se realiza la evaluación de desarrollo y desempeño, que es un espacio entre el jefe y su colaborador para evaluar sus resultados y competencias. A partir de esta reunión se diseña un plan de desarrollo para cada persona, teniendo en cuenta sus necesidades en términos de formación, crecimiento y exposición.
En cuanto a la etapa de seguimiento y retroalimentación, los jefes han tenido en promedio una reunión con cada colaborador para revisar los resultados que están desviados frente a la meta y para establecer las acciones respectivas, con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos. COMPENSACIÓN Compensación salarial MANTENIMIENTO Higiene y seguridad en el trabajo Para la Organización es muy importante medir la satisfacción de sus colaboradores en cuanto a clima laboral y nivel de liderazgo. En 2012 alcanzaron un nivel de satisfacción de clima laboral de 96.6 % sobrepasando su meta de mantenerlo por encima de 90%.

Las variables que más se destacan en los resultados de clima laboral son el sentido de pertenencia, la claridad, el compromiso con el equipo y los valores.

Se enfocan en fomentar actividades de integración entre colaboradores, promover programas de equilibrio entre trabajo y familia, lograr la integración colaborador-familia-empresa, propiciar un entorno seguro y saludable, monitorear el clima de la Organización y presentar iniciativas de mejoramiento. DESARROLLO Desarrollo de la organización La gestión de la compensación busca retribuir integralmente al colaborador a partir de alinear los resultados de la Organización con sus responsabilidades y desempeño. De este modo se busca atraer y retener a los colaboradores y reconocer los desempeños sobresalientes. Política de beneficios La política beneficios y reconocimiento de la Organización responde a la estrategia de crecimiento del negocio, los retos de nuevos productos y mercados, el análisis de la competencia laboral, las políticas laborales y gremiales y la definición estratégica de quiénes se quiere atraer, ayudar a desarrollar y retener. Relaciones laborales Clima laboral Sea limpio, seguro y saludable

Esté libre de discriminación o acoso, por causa de la edad, raza, sexo, estado civil, condición física, orientación sexual, religión, nacionalidad, lengua, filiación política o cualquier otra condición

Sea estimulante para la efectividad y satisfacción de los colaboradores. se apoya la eliminación de toda forma de trabajo forzoso y la no contratación de menores de edad. Como firmantes del Pacto Global de las Naciones Unidas se respeta el derecho a la libre asociación. Dentro del Grupo Carvajal hay 1884 colaboradores acogidos a convenios colectivos de industria. Se realiza el acompañamiento a los cargos denominados estratégicos y tácticos de la Organización en lo relacionado con la revisión de sus planes de desarrollo y el seguimiento a las acciones identificadas de formación, crecimiento y exposición. A través de la herramienta Success Factors, reconocida como la mejor a nivel mundial en temas de gestión integral del talento, la cual permite contar con información actualizada, consolidada y en línea.

En este mismo sentido se usaron por primera vez conceptos como nivel de potencial, nivel de riesgo de pérdida del colaborador e impacto de pérdida del mismo. Con ello, Pamolsa quiere consolidarse como una empresa que gestiona su talento y genera oportunidades de desarrollo para sus colaboradores. Conscientes de que la capacitación permite asumir mayores retos, la empresa tiene un plan integral para desarrollar el potencial de sus colaboradores. Se diseñan cursos especialmente para ellos, enfocados en todas las oportunidades que tienen para mejorar su desempeño. Capacitación MONITOREO Base de datos Responsabilidad social empresarial Auditoría de gestión Desarrollo de los RRHH Durante 2012, varias empresas del grupo optaron por intervenir el nivel de líderes operativos (jefes). Por ello, se evaluaron con la metodología de HAY Group (inteligencia emocional, estilos gerenciales, microclima gerencial) a 300 personas del total de jefes de la Organización.

Además, con 28 líderes operativos de alto potencial se está desarrollando la Escuela de Líderes, la cual consiste en un programa de año y medio de duración, enfocado en el desarrollo de temas de liderazgo personal, estratégico, clientes, liderazgo de equipos, ejecución y transformación organizacional. Base de personal activo, ex trabajadores y personal en calidad de “no recomendable”. Asimismo, existe una base de datos sobre rotación del personal clave, estratégico, táctico y operativo. Sistema de información Programa de movilidad interna
Mapa de continuidad estratégica
Método HAY Group
Success Factors Cuenta con sistemas adecuados de control interno con el fin de mitigar los riesgos financieros, tecnológicos, operativos y de capital humano que surjan en el curso normal de los negocios. Además, los directivos, con el apoyo de los auditores internos y externos designados por la Organización, evalúan permanentemente el diseño y efectividad de los controles establecidos. Es el compromiso con la gestión sostenible de la Organización y su entorno, fundamentados en buenas prácticas que marcan la diferencia con sus grupos de interés. IDENTIFICACIÓN DEL SUB-SISTEMA CON NECESIDAD DE MEJORA El sub-sistema elegido a analizar en este trabajo es: La mística de Pamolsa es vivir y mantener un ambiente de familia.

Sus políticas de puertas abiertas sorprenden a los nuevos trabajadores y motivan su entusiasmo por pertenecer a una empresa que considera sus aportes y respeta sus propuestas. Así lo comprueban sus colaboradores desde el primer día.

En Pamolsa se promueve una cultura de justicia y meritocracia. Se reconoce el talento, los valores, los sueños, el tiempo en la empresa, en otros. “Pretendemos que nuestros colaboradores sientan a Pamolsa no como un lugar de trabajo, sino como un espacio de realización personal y profesional”

Sandro Borda Noriega
Gerente General PAMOLSA "PAMOLSA crece por su gente" PAMOLSA cuenta a la fecha con 810 trabajadores. Con el fin de gestionar el talento con orden y metodología, la Organización ha clasificado los cargos de acuerdo con su aporte en cinco categorías:

 - estratégicos
- tácticos 1 y 2
- de liderazgo operativo
 - de contribución individual

Todos ellos se evalúan con un modelo único de competencias de liderazgo individual. Sin embargo, es el nivel de IMPACTO E INFLUENCIA el resultado que disminuyó un 0,7% en la última evaluación de desempeño por lo que la Organización se situó por debajo de la meta con respecto a las otras empresas del Grupo. Actualmente, el puntaje de los líderes estratégicos, táctico 1, operativos y de contribución individual de Pamolsa es alto, pero en el caso de los tácticos 2 los resultados obtenidos no han llegado a cubrir la meta. Proceso Fases La evaluación para las categorías estratégicas y tácticas 1 - 2 se produce de una forma denominada 360 grados, donde además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluye la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Asignación de grados por criterios: Categoría - Tácticos 2 Competencias Genéricas:
Asistente de Gestión Humana Competencias Específicas:
Asistente de Gestión Humana La competencia de IMPACTO E INFLUENCIA fue considerada debido a que los integrantes del equipo de Gestión Humana deben lograr que las demás áreas se involucren en conseguir el objetivo común. El área de Recursos Humanos necesita del apoyo y compromiso de las otras áreas para poder llevar a cabo las actividades deseadas.

Para Pamolsa la competencia IMPACTO E INFLUENCIA implica la intención de persuadir, convencer o influir en los demás para tener a la gente de su lado o conseguir que apoyen sus planes. Además, implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que hagan las cosas de la manera que él quiere. Impacto dentro de la organización de los resultados La misión de la categoría Tácticos 2 es la de impulsar la definición e implantación de los sistemas que apoyen la estrategia del negocio y que constituya en sí misma una fuente de ventaja competitiva sostenible. Por ello, es importante recalcar que esta categoría debe influir e impactar a otras personas en un nivel alto, utilizando argumentos sólidos y honestos. Además, debe acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto que contemple los intereses de todos y los objetivos organizacionales. A continuación proponemos algunas sugerencias para gestionar el incremento de la competencia IMPACTO E INFLUENCIA requerida para la categoría Táctico 2 dentro de la organización:

Con base en la matriz de habilidades gerenciales y un Focus Group con los jefes, iguales y subordinados se obtendrá una recopilación de opiniones y sugerencias para completar el informe del colaborador en cuestión.

En la fase de retroalimentación se debe reconocer, valorar y aprovechar las fortalezas del colaborador más resaltantes. De esta manera, el colaborador enfrentará un gran reto profesional y personal que lo mantendrá motivado. Con ello, se espera que el colaborador en su afán de mantener su perfil profesional vigente, incremente esta competencia y logre un equilibrio interior para no perder vigencia. Implementación de mejoras Finalmente, se debe comprometer al colaborador en los programas de responsabilidad social de la empresa. De esta manera, se fomentará la idea de que el impacto e influencia se ejerce también fuera de la oficina. Gracias MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Área: Gerencia de Gestión Humana
Cargo: Asistente de Gestión Humana BIBLIOGRAFÍA

http://www.pamolsa.com.pe
http://www.carvajal.com
Informe de Sostenibilidad 2012 CARVAJAL S.A.
http://www.greatplacetowork.com.pe/
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