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Untitled Prezi

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by

chromero romero

on 25 October 2012

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Cadena de valor introducción MICHEL PORTER MICHAEL PORTER nació en 1974

Es un academico estadounidense que se centra
en temas economicos y de administracion de empresa

Introdujo el tema de la CADENA DE VALOR , para crear y sostener la
ventaja comparativa en la empresa... Analisis F.O.D.A LAS 5 FUERZAS DE PORTER ESTRATEGIA EMPRESARIAL GESTIÓN DE EMPRESAS II :
fundamentos de la administración de empresas

Christian Romero Vega ...Segun Porter, el negocio de una empresa
es el que resulta de su cadena de valor. Las cadenas de valor son muy diferentes entre empresas
del mismo sector ; las diferencias entre las cadenas de valor
de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. ¿Que es una cadena de valor?

Es una herramienta para analizar todas las actividades de la empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos y de una empresa
con el proposito de enfocar los programas de mejoramiento. ¿Para que sirve?
Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente relevantes
para obtener una ventaja competitiva DICHA VENTAJA
PARTE DE LA ACTIVIDADES QUE REALIZA LA MISMA
DISEÑANDO, PRODUCIENDO, COMERCIALIZANDO
ENTREGANDO Y APOYANDO EL PRODUCTO. CADA
UNA DE ESTAS ACTIVIDADES CONTRIBUYE A
GENERAR UN COSTO Y CREA UNA BASE PARA
LA DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO. Ventaja competitiva LA VENTAJA COMPETITIVA POR PARTE
DE LA EMPRESA SE OBTIENE
HACIENDO SUS ACTIVIDADES
ESTRATÉGICAMENTE IMPORTANTES
MEJOR QUE SU COMPETENCIA
Y/O A UN MENOR COSTO LA CADENA DE VALOR DESCOMPONE A LA EMPRESA
EN 9 ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR, CON EL PROPOSITO DE ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS Y LAS FUENTES DE DIFERENCIACION CON LA COMPETENCIA.

LAS NUEVE ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR SE DESCOMPONEN EN 5 PRINCIPALES Y 4 SECUNDARIAS Actividades primarias LA CADENA DE VALOR TAMBIEN
DEPENDE DE LA INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA, FINANZAS , RR.HH, SISTEMA DE
INFORMACION, DESARROLLO DE TECNOLOGIAS Y
COMPRAS 1.Logistica interna

Recepción, almacenamiento y la distribución de las materias primas. 3.Logística externa

Almacenamiento de los productos
terminados y
distribución del producto al consumidor 4.Mercadotecnia y ventas

Todas las actividades con
las cuales se da a conocer
el producto. 5.Servicio

Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. 2.Operaciones

Recepción de las materias
primas para transformarlas
en el producto final. Actividades secundarias 6.Adquisicion de bienes y
servicios 7. Tecnología-Investigación
y desarrollo 8. Administración
de RR.HH 9. Infraestructura
de la empresa. La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva fue desarrollada por Michael Porter.

Se basa en la premisa de que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar
los principales procesos de la empresa, es decir, los procesos que forman parte de la cadena de valor.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que organiza y clasifica los
procesos del negocio con el fin de de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor influyen directamente en los bienes y servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes. Analisis estructural Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo su entorno de competencia, para asi poder
enfrentar de mejor manera las fuerzas externas.

Como se presentara la competencia en un entorno industrial depende de las 5 competencias definidas por Porter:

1. Amenazas de nuevos entrantes.
2. Rivalidad entre los nuevos entrantes.
3. Amenazas de bienes o productos subtitutos.
4. Poder negociados de los clientes.
5. Poder negociador de los proveedores. La imagen muestra graficamente las 5 fuerzas. Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran
que la competencia en el sector industrial
no es únicamente dirigida a identificar quien puede
más entre una empresa y otro, si no que los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores
potenciales ingresan todos en una competencia
con las empresas en un sector industrial y pueden llegar
a ser determinantes en ciertas circunstancias. El ingreso de nuevas empresas puede
afectar negativamente
al mercado, ya sea, empujando los
precios hacia abajo o
inflando los costos, provocando
inestabilidad en el sector.

Para evitar esto se deben
conformar barreras de
ingreso, que estan , a su vez, conformando
por 6 factores principales Amenazas de nuevos entrantes Economias de escala Estas se refieren a la reducción de los costos
unitarios de un producto, incrementando
la producción global por periodo.
Este factor abstiene a
nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya
que para ingresar estas
deben tener en cuenta que pueden ingresar
con una producción a gran escala y
verse frontalmente enfrentada con las empresa
s consolidadas o ingresar enpequeña escala,
aceptando la desventaja en costos. Diferenciacion de producto
Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea
por su marca, calidad, creando una lealtad con los
clientes, esta diferenciación se la
puede ganar con una muy buena publicadad, una buena
atención o simplementepor ser los
primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc).
Esta barrera obliga a los que
intenten ingresar al mercado elevar sus gastos
para tratar de superar la lealtad
obtenida por la empresa(s) establecida(s)
, si bien existen empresas que puedenrealizar este gasto
inicial también deben tener en
cuenta que tomará un largo
periodo poder recuperar su inversión
, existiendo una gran posibilidad de perdida. Requisitos de capital La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular
si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable,
o en investigación y desarrollo (IyD).
El capital puede ser necesario no sólo para
las instalaciones de producción sino
también para cosas como crédito al cliente,
inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. Politicas gubernamentales El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones encuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminación del aire y delagua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Accesos a los canales
de distribucion Esta barrera obliga a las nuevas empresas
a captar a los distrubuidores persuadir
a los distriubuidores a aceptar sus
productos , ya sea , reduciendo precios,
publicidad compartida lo cual reduce sus utilidades.

Mientras que las empresas consolidadas
mantengan atadas a los distribuidores
sera mas dificil para las empresas entrantes Desventajas en costo independientes
de las economías de escala Las empresas establecidas pueden tener
ventajas de
costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independiente
de las economías de escala.
Las ventajas más críticas son factores tales como:

-Tecnologias de productos patentados.
- Accesos favorables a materias primas.
- Ubicaciones favorables.
- Subsidios gubernamentales.
- Curvas de aprendizaje y experiencia. Intensidad de la rivalidad entre los
competidores existentes En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de unaempresa tienen efectos observables
sobre sus competidores y así se pueden incitarlas represalias o los esfuerzos
para contrarrestar el movimiento.Esto da origen a manipular su posición, utilizando
tácticas como la competencia enprecios, batallas publicitarias,
introducciónde nuevos productos e incrementos enelservicioalclienteo de la garantía.
La rivalidad se presente porque uno o más delos competidores sienten la
presióno ven la oportunidad de mejorar su posición.
Enla mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos
deuna empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
y así se pueden incitar lasrepresalias o los esfuerzos para contrarrestar elmovimiento.
Es decir, las empresasson mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales queinteractúan: Cuando el número de empresas es numeroso,
la posible rebeldía
es grande y por logeneral algunas empresas
creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Gran número de competidores o igualmente equilibrados El crecimiento lento en elsector
industrial origina que la competencia
se convierta en un juego pormayor participación
en el mercado para las empresas que buscan expansión. Crecimiento lento en el sector industrial Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe
capacidad en exceso. Costos fijos elevados o de
almacenamiento Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia,
la elección por parte de loscompradores está
basada principalmente en el precio y el servicio,
y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Falta de diferenciación o costos cambiantes Cuando las economías deescala dictan que la capacidad
debe ser aumentada en base a grandesincrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente elequilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe elriesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. Incrementos importantes de la capacidad Los competidores difieren en estrategias,orígenes, personalidades y
relaciones con sus compañías matrices, tienendiferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir ypueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Competidores diversos La rivalidad en un sector industrial sevuelve aun más volátil si
varias empresas tienen un gran interés en
lograr eléxito. Por ejemplo, una empresa diversificada
puede dar gran importancia atener éxito en
determinado sector industrial para apoyar
su estrategiacorporativa general. Intereses estratégicos elevados Las barreras de salida son factoreseconómicos, estratégicos y

emocionales que mantienen a las empresascompitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos oincluso negativos sobre la inversión. Fuertes barreras de salida Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentidogeneral, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan losrendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre losprecios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto másatractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, másfirme será la represión de las utilidades en el sector industrial.La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos quepuedan desempeñar la misma
función
que el producto en el sector industrial. Enocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista acampos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por ejemplo, loscorredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales comobienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas deinversión para el individuo, acentuados en su importancia por el malfuncionamiento del mercado en la bolsa de valores. Presión de productos sustitutos Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentidogeneral, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan losrendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre losprecios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto másatractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, másfirme será la represión de las utilidades en el sector industrial.La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos quepuedan desempeñar la misma
función
que el producto en el sector industrial. Enocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista acampos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por ejemplo, loscorredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales comobienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas deinversión para el individuo, acentuados en su importancia por el malfuncionamiento del mercado en la bolsa de valores. Poder negociador de los compradores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan enun sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos oservicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de unsector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas acambio, sino a menudo fuera delcontrolde la empresa. Sin embargo, como con elpoder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situaciónmediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza deintegraciónhacia atrás,puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc Poder de negociación de
los proveedores La matriz FODA Introduccion El analisis FODA es una herramienta muy util para
ver los pasos y las acciones futuras de una empresa.
Logrando mediante el estudio del desempeño presente del interior de la empresa y del entono empresarial, marcas posibles evoluciones exitosas para su desempeño y como subproducto permite un
conocimiento a nivel gerencial para la reflexion aumetando las ventajas del estudio, FODA es la sigla para FORTALEZAS, OPORTUNIDADES , DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de forma objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades
y amenazas del entorno El analisis FODA consta de
2 partes: la interna y la externa. La parte interna tiene que ver con
las debilidades y fortalezas del
negocio, aspectos en los cuales
UD. tiene algun control. Ejemplos de la parte interna
del analisis FODA:
- Logistica
-Compras
-Aprovechamiento del espacio
-Conservacion
-Sistema
-Control de stock
-Control fijo
-Operaciones
-Descripcion tecnica
-Mantenimiento preventivo
-Costos fijos Clasificacion basicas de
las fortalezas Consideremoslo en un ambiente:

analisis de recursos: capital, RR.HH, sistema de informacion, activos fijos, activos no tangibles.

analisis de actividades:

recursos generales, estrategicos , creatividad.

analisis de riesgos: con relacion a los recursos y actividades de la empresa Fortalezas Organizacionales Comunes:
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas:
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas:
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La parte exterior Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo. Ejemplos de la parte externa del FODA:

-Politica fiscal
-Insumos exportados
-Competidores externos
-Exportaciones
-Politicas publicas
-Politicas de fomento
-Politicas economicas
-Ambiente sociocultural
-Acceso a la informacion
-Tecnologias
-Globalizacion CONSIDEREMOS:

Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. La estrategia DA

En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.
Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. La estratigia DO

La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. La estrategia FA

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. ¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿PUV's (propuesta única de ventas)?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento, datos?
¿Reservas financieras, retorno probable?
¿Marketing – alcance, distribución, awareness? ¿Aspectos innovadores?
¿Ubicación geográfica?
¿Precio, valor, calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
¿Cultural, actitudinal, de comportamientol?
¿Cobertura gerencial, sucesión? Debilidades

Desventajas de la propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias conocidas?
¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
¿Motivación, compromiso, liderazgo?
¿Acreditación, etc?
¿Procesos y sistemass, etc?
¿Cobertura gerencial, sucesión? Oportunidades

¿Desarrollos del mercado?
¿Vulnerabilidades de los competidores?
¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?
¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
¿Influencias globales?
¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
¿Mercados objetivo nicho?
¿Geografía, exportación, importación?
¿Nuevas propuestas únicas de venta?
¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
¿Desarrollo de negocios o de productos?
¿Información e investigación?
¿Sociedades, agencias, distribución?
¿Volúmenes, producción, economías?
¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda? Amenazas

¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los competidores?
¿Demanda del mercado?
¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
¿Contratos y alianzas vitales?
¿Mantener las capacidades internas?
¿Obstáculos enfrentados?
¿Debilidades no superables?
¿Pérdida de personal clave?
¿Respaldo financiero sostenible?
¿Economía – local o extranjera?
¿Influencias estacionales, del clima. Ejemplos de la aplicacion del analisas FODA Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados Fortalezas

Control y dirección sobre las ventas al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del producto
Mejor desempeño del producto, comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Debilidades

La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
Seríamos un competidor débil
Poca experiencia en mercadeo directo
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Oportunidades

Se podrían desarrollar nuevos productos
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los márgenes de ganancia serán buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podría extender a otros países
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores Amenazas

Impacto de la legislación
Los efectos ambientales pudieran
favorecer a los competidores grandes
Riesgo para la distribución actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retención del personal clave
Podría distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores Empresa Concepto de Negocio Grupos estratégicos
y gráfica de Abell Estrategia Competitiva
genéricas Diferenciación

En una estrategia de diferenciación, una
empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o mas atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Liderazgo en costos.

Una empresa posee liderazgos de costos cuando esta tiene los menores costos de producción en su sector empresarial Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala,tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no
posea una ventaja competitiva general. ¿Que es la estrategia? La estrategia trata de POSICIONAR a una organización
para que alcance una ventaja competitiva SOSTENIBLE considerando las opciones de la participación de ésta y el bien o servicio para proveer y como asignar
los recursos para , de este modo, crear VALOR. Misión VISIÓN Marketing mix:
las 4 P
Production Product Place MERCADO PRICE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La ventaja competitiva debe contar con 4 características fundamentales:

1) diferenciada, consiste en que la empresa realice alguna de sus actividades diferente de a la de sus competidores.
2) valorada, consiste en que esa actividad sea valorada por un numero considerable de consumidores.
3)eficiente, se debe producir al mínimo costo posible dada la calidad del producto, se debe considerar la economía de escala, ámbito,secuencia y densidad en la medida que correspondan.
4) sustentable, la empresa debe ser capaz de poder hacer perdurar esta ventaja en el tiempo El producto se lograra vender siempre que
se adapta al consumidor
por lo tanto, se debe definir el mercado
y el segmento a quien va dirigido Se debe definir por encima del
costo medio, pero existen limitaciones impuestas por el entorno competitivo y
la actitud del consumidor Es necesario hacer llegar el
producto a los consumidores,por lo cual se debe elegir métodos de transporte y canales de distribución adecuados. Para que el producto sea adquirido, es necesario
diseñar actividades de promoción y
de relaciones publicas para darlo a conocer y orientar al consumidor a que lo compre. Sistema de mercadeo 1) maximizar la satisfacción de cliente
2) maximizar las opciones que se le ofrece al cliente
3) buscar la maximizar de consumo del cliente
4) buscar una mejor calidad de vida Ciclo de vida del producto:

1) introducción , es la etapa mas riesgos y cara, por los altos precios de distribución, el alto gasto en promoción y la necesidad de trabajar a gran escala, teniendo probablemente perdidas en esta etapa
2) crecimiento, las ventas y la aceptación del producto aumenta, los precios se mantendrán o caerán levemente, se penetran nuevos segmentos.
3) madures, se logra una buena posición en el mercado y la competencia se acentúa mas, es la etapa mas larga y las ventas y utilidades tienden a bajar levemente debido a una mayor inversión en publicidad y I+D, los productos mas débiles saldrán del mercado, se recomienda modificar el mercado, el producto y/o el marketing mix.
4) declinación del producto, a la larga , todas las ventas tiende a finalizar, ya sea por los avances tecnológicos, los cambios en los gustos del consumidor o la creciente competencia. Fijaciones de precios

1) en función de costos, es el mas fácil, se le fija un sobreprecio, si cuesta x de vende a x+y.
2) utilidad meta, se fija el precio con el objetivo de crear una utilidad especifica considerada como objetivo.
3) según precio de equilibrio y utilidades, se utiliza como base el principio de ley de la oferta y la demanda aunque no considerando su relación, sino centrarse en cubrir los costos y las utilidades meta.
4) en función del comprador, se fija dependiendo la valoración del consumidor y no en los costos del vendedor, se basa en que si el precio establecido es mayor que percibido por el cliente, las ventas bajaran.
5) en función de la competencia, se puede llegar a un acuerdo, como en la licitación sellada o a tasa vigente, para evitar guerra de precios , cuando la elasticidad no esta bien determinada.
6)fijada en el valor, dependiendo de el valor dado por el cliente se fijara un precio. 1) establecer metas de fijación de precios orientados a las utilidades ventas y el estatus,
2) estimar el costo, la demanda y las utilidades,
3) elegir una estrategia de precios ¿como fijar el precio de un producto? Primero debe tener en cuenta los objetivos de la empresa, la flexibilidad y la orientación al mercado y elegir entre:
1) estrategias diferenciales, vendiendo el mismo producto o marca a precios distintos según el consumidor; dsctos, ofertas, rebajas.
2) estrategias competitivas trata de alinear su precio utilizando su ventaja sobre la competencia, ya sea en costes,tecnología etc.
3)estrategia de precio psicológicos analiza como el efecto de precio
afecta el comportamiento de los cliente, según el valor que este le da
al bien, o en comparación con precios de la competencia.
4) estrategia de precios para lineas de productos, se trata de relacionar el precio para una cantidad diferentes de bienes complementarios, como las raquetas y pelotas de tenis.
5) estrategia para productos nuevos, como la decremacion o la penetración.
¿como elegir una estrategia de precios? Estructura del canal de distribución Una mezcla promocional es todo el conjunto de actividades que comunican el merito del producto y para convencer al cliente; para esto se debe tener en cuenta:
1) al cliente, sus necesidades u anhelos.
2) el costo para el cliente
3) su conveniencia
4) la comunicación

Mezcla promocional 1) publicidad, es cualquier forma pagada de presentación por parte de un patrocinador identificable
2)venta personal, se refiere a una presentación oral con uno mas posibles compradores con el fin de concretar alguna venta
3) relaciones publicas, incentivos de corto plazo para fomentar la adquisición de un bien o servicio. Elementos de la mezcla promocional 1) publicidad
2)venta personal
3)promoción de ventas
4)relaciones publicas
5)marketing directo
6)merchandising
7)publicidad blanca Herramientas de la mezcla de promoción 1) desarrollar una filosofía personal de ventas
2) desarrollar una estrategia de relaciones
3)desarrollar una estrategia de producto
3)desarrollar una estrategia hacia el cliente
5)desarrollar una presentación estrategica Estrategias de promoción Gestión II: fundamentos de la dirección de empresas
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