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Environnement économique & Gestion de l'entreprise

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Amine Harastani

on 27 November 2013

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Transcript of Environnement économique & Gestion de l'entreprise

Environnement économique & Gestion de l'entreprise
Cas n°4
La détermination des frontières de l'entreprise

Amine Harastani

Sommaire
Externalisation & Sous-traitance
Les décisions d'externalisation
La structure de gouvernance
Le contrat d'externalisation
Externalisation &
Sous-traitance
L'externalisation
L’externalisation est le transfert durable d’activités dans lesquelles l’entreprise a investi dans le passé.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était auparavant réalisée par une équipe interne.

L'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire ses méthodes, ses outils et même ses salariés
La sous-traitance
La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre entreprise de réaliser une partie de sa production ou des composants nécessaires à sa production.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources.

On parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée produits.
Impact sur l'emploi
Réduction des coins
Délais d'exécution plus rapides
Recentrage sur le coeur de métier
Contrat avec le sous-traitant

Une partie des salariés change d'entreprise

Transferts de ressources vers le prestataire

L'entreprise continue à coordonner les activités externalisées

Collaboration souvent de longue période

Pas de liens entre les deux entreprises

Pas de transfert des salariés

Le sous-traitant utilise ses ressources

Cahier de charges

Contrat limité dans le temps ou une à une activité

Points
communs
Différences
Externalisation
Sous-traitance
Exemples de sous-traitance
Une entreprise qui confie la gestion de la paie à un prestataire

Externalisation
Pourquoi ?
Transferts des ressources

PSA qui fait fabriquer ses sièges chez une autre entreprise

Indépendance totale & Obligation de résultat

Orange qui confie la gestion de son service clients à des centres d’appels à l’étranger

Collaboration à long terme
Maintien de la coordination par Orange

Renault Nissan qui assemble ses voitures vendues en France en Angleterre

Avantages & Inconvénients de l'externalisation
Avantages
Pas d’investissement spécifique
Délégation des risques
Gestion minimisée
Gain supposé d’argent/qualité/temps

Inconvénients
Coûts divers :
Transaction
Contractualisation
Rupture
Service non-exclusif
Pas de subordination
Opportunisme

Les décisions d'externalisation
Délimiter
le coeur de métier de l'entreprise
Quantifier
les gains en terme d'argent, de temps et de qualité
Rédiger
un cahier des charges précis et préparer une proposition de contrat
Négocier
le contrat
La décision
d'externalisation
Le rapport de forces est rééquilibré
Moins de problèmes techniques
Centre d’appels renforcé

Des problèmes persistent :
Recrudescence du vol et vandalisme
Augmentation des accidents
Augmentation des tarifs




Bilan actuel

Contrat trop théorique et déséquilibré
Pas de prise en compte du potentiel succès
Contexte de dialogue compétitif (JCDecaux / Clear Channel)

La séparation est impossible :
Enjeux politiques
Image des deux parties
Pas de clauses de réversibilité






2b. Contrat initial

Définir le type de contrat : 5 clauses types
Clause de coordination
Système de garanties
Mécanisme de supervision
Rémunération et assomption du risque
Durée


Le choix du prestataire n’est pas définitif
Instaure de la confiance
Coopération précise

2a. Modalités contractuelles

Dans une démarche d’externalisation
Contrat à long terme

Permet de s’affranchir des coûts bureaucratiques spécifiques à l’intégration verticale

Difficultés liées à l’évolution de la relation

Nécessité de définir à l'avance les termes de l’accord
Evite les constantes renégociations





2a. Modalités contractuelles

Les attribut des modes de gouvernance

Les déterminants de choix de structure

Contexte introductif : Le vélib

3 formes de gouvernance selon Williamson et la théorie des couts de transaction : marché, hiérarchie, hybride

La structure de gouvernance

JCDecaux

Ville de Paris

2c. Renégociation

JCDecaux

Ville de Paris

2b. Contrat initial

Etude de cas Vélib

1b. Les coûts du contrat

Couts postérieurs

Couts antérieurs

Q1. La structure de gouvernance de Vélib

Contrat sur 10 ans

Dépendances des parties

Clause d’exclusivité

Actif spécifique

Contrat Néo-classique

Vélib, système (pub/vélo) déjà rodé et testé à Lyon (Vélo’v) : faible incertitude.
Utilisation d’un savoir-faire extérieur : forte spécificité JCDecaux : filiale Cyclocity Clear Channel : Système SmartBike
Transfert des risques économiques et politiques

Q1. La structure de gouvernance de Vélib

Les déterminants de choix de structure

Hiérarchie

Forme
Hybride

Marché

H (k)

X (k)

M (k)

Spécificité des Actifs

Coûts de transaction (euros)

Contexte Politique difficile
Bilan transport 2006
Système de vélo en libre-service 24h/24, 7j/7 de Paris depuis 6 ans

Appartient à la Ville de Paris en contrat avec JCDecaux pour 10 ans

90 Millions d’investissement par JCDecaux en échange de 1.600 panneaux publicitaires

1.451 stations dans paris, 300 stations en banlieues
24000 Vélib en circulation
110.000 à 135.000 locations par jour
Tarification :

sous forme d’abonnement (29€) + cout exponentiel à l’utilisation
ticket au jour (1,7€) ou à la semaine (8€

0
K1
K2
CT
CT
LT
LT
Rationalité limitée
Incertitude
Contrat incomplet
Opportunisme dans la relation
Niveau ou importance des coûts de transaction (négociation, supervision des contrats)
Choix entre marché,
hybride ou hiérarchie

1b. Les coûts du contrat

Appels d’offre

Négociations

Juridique = Attaque par clear channel de l’avenant

Supervision des contrats

Vandalisme (8,5M€)

Amélioration du service à réaliser

Réadaptation du contrat

Coûts antérieurs
Coûts postérieurs
Contrat sur 10 ans

Dépendances des parties

Clause d’exclusivité

Actif spécifique

Contrat Néo-classique

Notion de réversibilité
Mise à disposition d’espaces publicitaires

Récupère l’intégralité des recettes

20.000 vélos et 1 450 stations

11 millions d’euros sur 10 ans

Maintenance (8,5 millions d’€ en 2 ans)

Centres d’appels

RENEGOCIATION
Reverse 2,6 millions d’euros pour les embauches

Prise en compte du vandalisme : 400€/vélo

Diminution des temps de réponses

Transparence sur les données avec JCDecaux

35% de la recette marginale (si > 14 millions d’euros)

Régulation des parcs (vides ou pleins)

Augmentation du personnels du centre d’appels

Génère des surcoûts (surveillance) qui pourront entraîner une future renégociation


Les limites de l'externalisation
Les Risques
Les Solutions

Industriel
Social
Image de la société




Flexibilité/Rigidité du contrat
Faire un contrat évolutif
Signer des engagements

Relation de partenariat
Limiter l’asymétrie d’information

Choisir le bon partenaire
La réputation et les projets du partenaire

Evolution de l'externalisation
Un phénomène en croissance pour les activités « support »

Intensification due à la Mondialisation

Une tendance « à la mode »

Entreprise virtuelle

Utilisation de ressources différentes mais de méthodes semblables
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