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Toys'R'Us

Organização e Estratégia
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Unknown User

on 7 December 2012

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Transcript of Toys'R'Us

1948-1957 1957-1990 1990-1998 1998-1999 1999-2012 O ÍNICIO DA MAIOR LOJA DE BRINQUEDOS DO MUNDO Charles Lazarus... com apenas 25 anos de idade... ...converte o pequeno estabelecimento de bicicletas do seu pai numa loja de mobiliário de bebé ... Começa assim um modelo de negócio
dedicado totalmente às crianças Toys 'R' Us “Give the Customer What They Want” – Charles Lazarus Charles Lazarus Tornar a sazonalidade na venda de brinquedos num evento anual LIDERANÇA DE CUSTOS Ele acreditava que o segredo era ter uma grande variedade de brinquedos em stock e ´Selling by the shopping cart´ A empresa foi intitulada como ´Category Killer´ pois enchia as prateleiras com brinquedos e baixava os preços ao limite ´ “para matar” os concorrentes. No inicio dos anos 80 a empresa estava a crescer 40%/ano.

Expandiu se para 200 lojas por todo os EUA, tornou-se no maior vendedor de brinquedos. Foram dizimando e estrangulando a concorrência.
Atingiu a quota de 25% do mercado 90/91 - Capturam 50% do mercado que pertencia a concorrentes extintos Internacionalização 94 - Lazarus passa a pasta a Michael Goldstein Ínicio dos Tiago Bruno Ana Ano em análise... Parceria entre a Toy'R'us e a amazon.com que veio logo depois do desastre da êpoca Natalicia. 2001 abrem o “Centro do Universo de Brinquedos” em Times Square Em 2005 um grupo de investimento formado pela Bain Capital Partneres LLC, Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) e Vornado Realty Trust foi vendido por 6.6 mil milhões de dólares.
TRU separa-se da Amazon.com e lança o seu próprio site Toysrus.com 2009 - ano de aquisições 2010 - lojas outlet Mapa de EUA 5 Força de Porter 1998/99 -Canal Tradicional 5 forças de Porter em 1998/1999 Canal Online Organização e Estratégia Ana Ramos Bruno Rodrigues Tiago Paiva Índice História Toys'R'Us Análise da Indústria ( 5 Forças de Porter) 7 S's SWOT COnclusão Indústria 5 Forças de Porter em 1998/99 – Canal tradicional Poder Negocial dos Clientes Alto Maior acesso a informação Grande variedade de escolha Procuram o preço mais baixo Reduzido custo na opção por outro fornecedor Rivalidade da Industria Ameaça de bens-substitutos Poder negocial dos Fornecedores Ameaça de novos concorrentes 5 Forças de Porter em 1998/99 – Canal online 7 S´s 7´S Superordinate Goals
“ Our goal is to be the Worldwide Authority on Kids, Families and Fun.”
•"Our Vision is to put joy in kids hearts and a smile on parents faces." Missão : VISÃO: 7 S´s Staff Numa fase inicial… …Vendedores pouco conhecedores dos produtos
…Os cargos mais importantes eram ocupados por “pessoas da casa” Após a mudança de estratégia… …Foco no cliente
…Staff especializado em cada área de produtos 7 S´s Skills Saber Tácito – Charles Lazarus Saberes explícitos 7’S - Style Muito centrado no seu líder

Category Killer

Cultura de enorme ambição na empresa 7 S´s Struture Estrutura vertical

Muito focada no líder

Estrutura divisional – Babies r us, Kids r us 7 S´s – System Informação – Logística – Lojas Informação:
Sistema de inventário computorizado muito sofisticado -‘State of art’

Logística:
Centros logísticos estrategicamente localizados
Tinha a sua própria frota de camiões
Falta de eficiência na comunicação com os fornecedores Fornecedores Logística/ Armazenamento Lojas físicas
•Grande número de lojas espalhadas pelo EUA e pelo mundo – Proprietário de 62% das lojas
•Lojas com uma grande área para permitir uma grande variedade e quantidade de produtos Lojas EUA 1998
TRU 704
lojas Kids 212
lojas Babies 113 lojas Resto do mundo 1998
502 lojas 7’S Strategy Ideia inicial de Lazarus:
Tornar venda de brinquedos num evento anual
Grande variedade e disponibilidade de brinquedos na loja
Localização estratégica
Venda com carrinhos de compras
Baixar os preços dos brinquedos Domínio sobre as pequenas lojas de brinquedos e os supermercados 7’S Strategy – Liderança de Custos (anos 80) •Lojas eram grandes armazéns de brinquedos
•Grande variedade de brinquedos
•Grandes armazéns centrais
•Localização conveniente para os clientes
•Poder sobre os fornecedores
•Crescimento anual das vendas à volta de 40% Possibilidade a redução de custos aumenta a margem bruta redução de preços ‘Category Killer Quota de mercado no inícios dos anos 80 12% Quota de mercado em 1991 25% SWOT Conclusões As tendências mudam rapidamente Médio -Maior facilidade no contacto directo com os clientes (Venda Directa)
-Grande dependência da Disney e da Hollywood para a criação de 'hit products'
-Matel e Hasbro principais fornecedores
-Aparecimento de novos fornecedores para os produtos eletrónicos.
-Discount Stores fazem grande pressão para baixar os preços Baixa A nível de lojas físicas é muito baixo porque são necessários elevados custos fixos (Empregados/Lojas)
Acesso a canais de distribuição
Alta ameaça na venda online Investimento reduzido
Baixa diferenciação no produto
Expectativa de retaliação elevada Médio Internet ou Televisão

Actividades desportivas Alto -Variedade de Produtos
-Redução dos Preços
-Wal-Mart em janeiro de 1999 passa a ser o número 1 na indústria dos brinquedos
-Crescimento do sector
-BArreiras à Saida ( Muitos Custos Fixos ) Poder Negocial dos Clientes Alto Rivalidade da Industria Ameaça de bens-substitutos Poder negocial dos Fornecedores Ameaça de novos concorrentes Médio Alta Médio Internet ou Televisão

Actividades desportivas Alto -Consumidores mais informados (Pais)
-Redução de compra por impulso
-Procura o preço mais baixo
-Reduzido custo na opção por outro concorrente
-As tendências mudam rapidamente Indústria dominada por dois grandes fornecedores
Tendência a eliminar intermediários no canal de distribuição MAtel e Hasbro - Contacto directo com o consumidor
Poucas barreiras à entrada( baixos custos fixos- Não são necessárias lojas /empregados) -Mercado em grande expansão
-Baixos Custos de espaço físico
-Poucas barreiras à Saída Atractividade Médio Atractividade Baixa 7’S Strategy - Problemas com a estratégia de liderança de custos Em 95 estrutura organizacional da TRU era a mesma da dos anos 80
Entram em cena as discount stores (Wal - Mart, K-Mart, Target) - Conseguem competir com a TRU: •preços mais baixos
•boa previsão sobre quais vão ser os ‘hit products’
•demora do TRU a ceder à entrada dos novos produtos tecnológicos
•lojas onde se podem fazer todas as compras necessárias acusação de conluio
com a Mattel e Hasbro Em 96 lucros abrandam (6,1%->1,5%) Preço das ações desce de 94 para 96 aparecimento do e-commerce Janeiro de 1999 -> Wal-Mart líder das vendas de brinquedos 7’S Strategy- Diferenciação V P C Wal-Mart V P C TRU V P C Estratégia Adoptada: Concept 2000 em 1996 novo design de loja Público não adere
Custos Operacionais sobem 35%
Resultados decrescem 400 M $ 7’S Strategy – Diferenciação – C3 C-3(costumer-driver, cost-effective, concept delivering sustainable)
Aumento da área da loja
Ambiente de venda mais dinâmico
‘merchandising world’
Videojogos Relevância dos produtos de marca própria Fecho de algumas lojas
Executivos vindos de fora da empresa
Expansão dos canais de venda Novo foco na marca TRU: know how da Disney
Troca de agência publicitária Tru online Arranque do site a pensar no Natal de 98 e-Natal de 98 é um fracasso Anuncio de grande investimento para o site em 99:

•Parceria com a Bench Market
•Departamento exclusivo para a criação e manutenção do site
•Centro de distribuição em Memphis Análise SWOT
• Consumo online crescente
• Continuação de crescimento dos
concorrentes
• Abrandamento da natalidade
• Aumento do rendimento disponível das
famílias (aumento do crédito ao consumo)
• Troca de brinquedos tradicionais pelos
smart toys e produtos tecnológicos
• Aumento do tempo dispensado pelas
crianças na Internet
• Clientes cada vez mais informados – fácil
acesso à informação
• Crescimento na procura de produtos
educativos e para bebés
• Compras – um evento cada vez mais
familiar
• Forte poder da marca
• Grande variedade na oferta de produtos
• Pessoal qualificado (formação com foco no
cliente)
• Boa localização nos centro de distribuição
• Possui a sua própria frota de camiões – não
depende de terceiros
• Forte posição internacional
• Forte ambição (luta pelo 1º lugar)
• Dificuldade em competir com os baixos
preços das discount stores
• Ineficiência do website
• Sistema de inventário
(Eficiente/Ineficiente)
• Conflitos na gestão de topo Acontecimentos Futuros Análise Interna - Em 1999 Resultados Líquidos CONCEPT 2000 C3 Saída Bolsa Comentários TRU foi lider incontestável até ao início dos Anos 90 Entrada no mercado das 'Discount Stores' A TRU reage tarde ... Não volta a alcançar o 1lugar. Na internet a parceria com a Amazon foi positiva Bibliografia Toys R Us SEC Fillings – 10k
Grant, Robert M – Contemporary Strategy Analyses – 6a Edição, Blackwell Publishing, 2008
Cool, Karel, INSEAD – Toys “R” Us 1999, 2000
http://faculty.insead.edu/cool/icacourse/Docs/CasesSlides/ToysRUs-tn.pdf
www.reuters.com
www.prezi.com
www.wikipedia.org
http://www.toysrusinc.com/
http://www.tru.com/about-us/history/ Docente: Prof. Doutor João Pedro Meneses Evolução Cronológica Análise Porter 7 S´s SWOT Conclusões Índice 2012 - Década de anos 80 Meados anos 90 O quê? A quem? Como? Brinquedos que proporcionem diversão Brinquedos mais sofisticados Crianças e Pais Crianças, Pais e Avós Killer Concept Serviços que acrescentam valor para o cliente ISFJGQIRE
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