Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of Materi Perubahan dan Pengembangan Organisasi

No description
by

edy pius

on 5 October 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of Materi Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Organisasi sebagai Sistem
Sumber: Barbara Senior & Jocelyne Fleming, 2006
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
P. Keban
The optimism of this period came to a close with the disruptions of the oil embargo in 1973 and the economic downturn and stagnation of the 1970s and early 1980s (Demers, 2007). These events ushered in a pessimistic period, with theorists and practitioners wondering whether organizations had the capacity for appropriate voluntary change that was rapid enough to revitalize themselves and ensure survival. A number of scholars, based upon the experience of this later period, concluded that radical, nonincremental, and divergent changes to current strategy and structure are rare because of the inertia internal to an organization.
Hakekat Perubahan Organisasi
P. Keban
smooth incremental change
Perubahan lambat dalam cara yang sistematis dan dapat diprediksi.
bumpy incremental change
Perubahan relatif lebih tenang ditandai oleh akselerasi gerak perubahan
discontinuous change
Ditandai perubahan yang cepat, baik struktur, strategi, budaya, atau ketiganya.
Keragaman Perubahan
(Grundy, T. (1993)
Fine tuning
Incremental
Adjustment
Modular
Transformation
Corporate
Transformation
Tipe Perubahan (Tushman, 1988)
Planned and Emergent Change
Dua tipe perubahan (
fine-tuning
dan
incremental change
) menjadi ciri kehidupan semua organisasi. Meskipun dapat direncanakan, kedua perubahan tersebut acapkali dikaitkan dengan munculnya perubahan lingkungan.

Ide mengenai
emergent change
dikaitkan dengan konsep organisasi sebagai sistem terbuka (Wilson, 1992).

Organisasi sebagai Sistem
Organisasi senantiasa berupaya menjaga kondisi ekuilibrium: daya dorong perubahan mendapat tandingan dari kekuatan untuk menjaga stabilitas. Karenanya, organisasi sebagai sistem akan senantiasa me-restore ekuilibrium saat ia mendapat gangguan.
Mendiagnosa Situasi Perubahan
Pemimpin perubahan perlu menempuh "the right path" untuk "the right situation".

Mampu mendiagnosa situasi, karenanya, penting bagi organisasi untuk merespon dan mengelola perubahan. Alat yang bisa dipakai: SWOT dan PEST Analyses.
Struktur, Desain, dan Perubahan Organisasi
P. Keban
Makna Struktur Organisasi
Pola relasi yang terlembaga diantara berbagai bagian komponen organisasi, yang menegaskan pola komunikasi, kendali, dan kewenangan. Struktur membagi bagian-bagian organisasi dan merangkai relasi diantara bagian-bagian organisasi. (......Wilson dan Rosenfeld, 1990)

Pola interaksi dan koordinasi yang formal, didesain oleh manajemen untuk merangkai individu dan kelompok dalam mencapai tujuan organisasi. (....Bartol dan Martin, 1994)

Cara mengidentifikasi siapa bertanggung jawab apa; dan siapa yang bertanggung jawab untuk menjawab apa. Struktur adalah sumber kewenangan maupun legitimasi keputusan dan tindakan. (....Stacey, 2003)
Specialization
:
Peran tertentu serta distribusinya dalam organisasi.
Standardization
Sejumlah prosedur yang didukung oleh aturan dan proses birokratik.
Formalization
Aturan tertulis, prosedur, instruksi dan komunikasi.
Sentralisasi
Letak kewenangan dalam hirarki untuk membuat keputusan yang berdampak pada keseluruhan organisasi.
Configuration
Keluasan peran struktur, yakni "bentuk" organisasi, jumlah layer dan jumlah individu
Traditionalism
Berapa banyak prosedur yang dapat "dipahami" ketimbang sekedar dokumen tertulis.
6 Dimensi Utama Struktur Organisasi (Pugh, Hickson, Hinings and Turner (1969)
Lanjutan....
Pugh dkk. kemudian menentukan 4 dimensi:
Struktur

aktivitas
: Adanya regulasi formal tentang perilaku pegawai melalui proses spesialisasi, standardisasi, dan formalisasi.
Konsentrasi kewenangan
: Cakupan pembuatan keputusan yang terpusat pada top manajemen atau pimpinan lain.
Lini kendali pekerjaan
: Kendali kerja dijalankan secara langsung oleh manajemen lini.
Komponen pendukung
: besaran pegawai administrasi yang mendukung aktivitas utama.
Bureaucratic Structure
Matrix Structure
Model Struktur Organisasi
Tall and flat bureaucracies
Departmentalisasi menurut Lokasi
Departmentalisasi menurut Produk atau Layanan
Departementalisasi menurut Fungsi
Diferensiasi Horisontal -
Departementalisasi Kerja
Network Organizations
Determinan Struktur
Stabilitas/turbulensi
dari lingkungan
PEST
Strategi
Teknologi
Besaran
Culture
Creativity
Politics
Leadership
STRUKTUR
Analogi Struktur Organisasi dan
Tubuh Manusia
Organisasi dengan struktur yang baik ibaratnya kesehatan tubuh manusia.
Tubuh yang sehat berawal dari kondisi otak (
Strategi
) yang berfungsi baik.
Sistem saraf membawa pesan kepada semua bagian tubuh.
Tubuh memiliki struktur rangka (
Struktur
) yang jika rusak akan mengganggu pergerakan dan kemampuan untuk merespon pesan otak.
Tanpa rangka, tubuh akan runtuh.
Darah untuk mengisi otak dan bagian lain tubuh. (
Risorsis finansial, sistem syaraf dan otot, pegawai dan teknologi dan sistem informasi
)
Otot memperkuat rangka dan keseluruhan tubuh untuk membantunya bekerja secara efisien. Dengan demikian, semua komponen disyaratkan untuk menjamin bekerjanya tubuh secara efektif.

Otak dan sistem saraf dan otot (orang, pegawai dan sistem informasi) tanpa skeleton (struktur yang tepat), maka organisasi tidak akan bekerja secara efektif. Sebaliknya, tanpa ada strategi, struktur sejalan dengan tujuan organisasi.
4 Bentuk Organisasi (Mintzberg, 1979)

Entrepreneurial form
– formalisasi dan standardisasi rendah, namun sentralisasi tinggi dengan kewenangan terletak pada satu individu.
Machine form
– formalisasi dan standardisasi tinggi, kewenangan tersentralistis dalam aturan dan regulasi, departemen fungsional.
Professional form
– kompleksitas dan formalisasi tinggi, namun sentralisasi rendah.
The adhocracy form
– standardisasi dan formalisasi sangat rendah, sedikit hirarki.
Diversified form
– perpaduan antara fungsi dan produk, dengan produk mendominasi; merupakan bentuk matriks berdasarkan produk/pasar.
Lanjutan...
7 dorongan (
forces
) yang mendorong organisasi:
Arah (
direction
), memiliki "visi strategis".
Efisiensi (
efficiency
), mengimbangi ongkos dan manfaat - semakin rendah rasio ongkos terhadap manfaat semakin tinggi efisiensi.
Kecukupan (
proficiency
), menjalankan tugas dengan level pengetahuan dan keahlian yang tinggi.
Konsentrasi, peluang bagi unit tertentu untuk konsentrasikan usahanya untuk melayani pasar tertentu.
Inovasi, adanya produk atau layanan baru atau cara baru.
Kooperasi dan kompetisi yang oleh Mintzberg disebut "catalytic".
Struktur Organisasi dan Perubahan
Tidak ada satu cara terbaik untuk mendesain struktur organisasi; tidak ada satu bentuk (form) terbaik struktur organisasi. Tergantung faktor seperti strategi, ukuran, teknologi, derajat prediktabilitas lingkungan dan ekspektasi serta gaya hidup pegawai, maka organisasi merespon kebutuhan perubahan dengan cara pembentukan struktur yang lebih birokratis, mekanis atau jejaring.

Apabila organisasi mampu memanipulasi lingkungannya, hal ini akan memampukannya untuk tetap merawat struktur dan kegiatan operasional.
Stephen Robbins (1993)
Struktur merupakan penjelas mengenai "kekuasaan-kontrol":
Struktur organisasi merupakan hasil pergulatan kekuasaan oleh konstituen internal untuk mengedepankan berbagai kepentingan.
Dengan demikian, perubahan struktur organisasi tidak semata-mata menjawab lingkungan luar tetapi juga personalitas dan kekuasaan stakeholder dominan. (Robbins, 1993)
Budaya untuk Perubahan
P. Keban
Makna Budaya
Culture consists in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values. (Kroeber and Kluckhohn, 1952)

Culture is the collective programming of the human mind that distinguishes the members of one human group from those of another. Culture in this sense is a system of collectively held values. (Hofstede, 1981)
Menggambarkan Budaya Organisasi
Artefak
Bahasa dalam wujud metafor, cerita, mitos, legenda
Pola perilaku: ritus, ritual, seremoni dan selebrasi
Norma-norma perilaku
Pahlawan
Simbol dan aksi simbolik
Kepercayaan, nilai, dan perilaku
Kode etik
Asumsi-asumsi
Sejarah
Karakteristik
Budaya Organisasi

Inovasi dan
risk taking
Perhatian pada detail
Orientasi hasil
Orientasi pegawai
Orientasi tim
Agresi
Stabilitas
Robbins, S. P. (2005)
Different levels of culture
(Hofstede, G., Neuijen, dkk., 1990)
Siklus Kehidupan Organisasi
A system of forces and forms in organizations (Mintzberg, 1991)
Lanjutan
Menurut Schein (1992, 2004), terdapat 3 level budaya organisasi: artefacts level (struktur dan proses yang visibel seperti bahasa, lingkungan, ritual, seremoni, mitos, dan cerita); espoused values level (strategi, tujuan, dan filosofi organisasi); dan basic underlying assumptions level (persepsi, kerangka pikir dan perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan). Dengan demikian, ritual, pahlawan, dan simbol dalam model Hofstede dkk identik dengan level artefak dalam pandangan Schein.
Jejaring Budaya
Budaya, Struktur, Strategi Organisasi dan Lingkungan Eksternal
5 tipe budaya:
Stabil
, berorientasi pada masa lalu/waktu lampau dan aversi terhadap risiko.
Reaktif
, berorientasi pada masa kini dan adanya penerimaan terhadap risiko "minimum".
Antisipasi
, juga berorientasi pada masa kini tetapi lebih menerima risiko yang "familiar".
Eksplor
, dengan orientasi pada masa kini dan masa depan dan adanya penerimaan akan risiko yang meningkat.
Kreatif
, melihat ke masa depan dan menerima risiko sebagai sesuatu yang normal.
Budaya Organisasi
dan Perubahan
Budaya yang Mendukung
dan Menolak Perubahan
Elemen tertentu dalam budaya organisasi barangkali mendukung perubahan. Namun, pada saat yang sama, terdapat elemen lain dalam budaya organisasi yang menentang perubahan. Satu elemen yang relevan dengan perubahan organisasi adalah struktur organisasi.

Menurut Burns dan Stalker, tipe organisasi yang mekanis cenderung defensif terhadap perubahan, sebab praktis semua organisasi berubah sepanjang waktu, sekalipun perubahan tersebut sifatnya inkremental.

Kanter (1983) menggambarkan adanya 2 budaya organisasi yang sangat ekstrim satu dengan yang lain; tidak hanya berbeda dalam karakteristik struktural tetapi juga berbeda alam sikap dan keyakinan diantara para pegawai. Pertama, budaya "
segmentalist
"; kedua, budaya "
integratif
".
Budaya Segmentalis
Menghindari eksperimentasi
Menghindari konflik dan konfrontasi
Lemah mekanisme koordinasi
Menekankan prosedur
Problem dilihat sesempit mungkin
Budaya Integratif
Problem dilihat secara keseluruhan
Menyadari perbedaan namun mendorong kooperasi
Outward looking;
Menemukan solusi yang
novel
untuk mengatasi problem
Kanter, R. M. (1983)
single-loop learning
Situasi dimana tujuan atau sasaran dipahami dan individu bekerja semaksimal untuk mencapai tujuan. Meskipun banyak kemungkinan untuk mencapai tujuan, namun tujuan itu sendiri tidak dipertanyakan.
Juga dipahami sebagai pembelajaran individual, yakni, mempelajari apa yang dicapai tiap orang namun jarang berjalan di seluruh organisasi.
Merupakan tipe pembelajaran yang ada di dalam budaya segmentalis atau defensif.
double-loop learning
Tidak hanya mengetahui tentang sarana/alat untuk mencapai tujuan, tetapi tujuan itu sendiri diketahui dengan pasti.
Menurut Johnson (1990), tipe ini disebut sebagai organizational relearning.
Pembelajaran Organisasi dan Tipe Perubahan
Argyris (1964)
Relevansi Perubahan Budaya
pada Perubahan Organisasi
Nilai resiko budaya.
Buat keputusan, apakah: (a) mengabaikan budaya; (b) mengelola budaya; (c) mengubah budaya untuk menyesuaikan strategi; atau (d) mengubah strategi untuk menyesuaikan budaya, mungkin dengan mereduksi ekspektasi kinerja.
Politik Perubahan
P. Keban
Politik Organisasi
Memaknai Kekuasaan dan Politik
Kekuasaan berkenaan dengan kapasitas individu untuk mewujudkan kemauannya atas orang lain. Perilaku politik merupakan domain kekuasaan dalam tindakan, keberhasilannya dicapai melalui penggunaan berbagai teknik pengaruh dan taktik lainnya. (...Buchanan dan Huczynski, 2004).

Konsekuensinya, kekuasaan adalah kemampuan untuk mewujudkan segala sesuatu dan untuk mengatasi resistensi demi menapai tujuan atau hasil yang diingiinkan.

Konsep "
power in action"
digaungkan oleh Robbins (2005) yang mengatakan bahwa hal ini terjadi manakala individu terikat dalam kelompok dan seseorang atau kelompok berupaya untuk mempengaruhi pikiran, sikap, atau perilaku individu atau kelompok lain.

Bertindak secara politik juga bagian dari negosiasi, sebagai sebuah sarana untuk mengatasi resistensi dan menyelesaikan konflik. Namun, bertindak politik juga menjadi sebab dari konflik dimana individu berusaha memberi pengaruh berbeda dan pengaruh tersebut ditujukan kepada individu atau kelompok lain. Dengan demikian, seperti yang ditekankan oleh Hardy (1994), sekalipun kekuasaan dapat digunakan untuk mengatasi konflik, ia juga dapat digunakan untuk menimbulkan konflik. Ini berarti, perilaku politik dalam organisasi tidak selamanya buruk.
Lanjutan..
Menurut Robbins, perilaku politik terbelah dua: perilaku politik yang "legitimit" dan "ilegitimit". Perilaku politik legitimit: politik setiap hari, misalnya upaya mem-bypass rantai komando, membentuk koalisi, dsb. Perilaku politik ilegitimit: sabotase, whistle blowing, dsb.

Perilaku politik dalam organisasi adalah aktivitas yang tidak menjadi bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, namun hal itu mempengaruhi, atau setidaknya berupaya mempengaruhi proses distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi. (Robbins)

Nampaknya Robbins sepakat dengan pandangan Buchanan dan Badham bahwa perilaku politik adalah tindakan yang normal atau wajar dalam kehidupan organisasi. Robbins dengan jelas mengakui ada realitas politik; menurutnya politik adalah fakta hidup dalam organisasi. Perilaku politik adalah satu aspek dari kehidupan organisasi.
Kekuasaan dalam Organisasi: Karakteristik Kekuasaan
Definisi kekuasaan menurut para pakar:
Kekuasaan mempengaruhi siapa mendapat apa, kapan, dan bagaimana. (Morgan, 1997)
Kemampuan potensial atau aktual untuk mempengaruhi orang lain menuju arah yang diinginkan. Seseorang, kelompok, atau unit sosial memiliki kekuasaan jika dapat mengontol informasi, pengetahuan, atau risorsis yang diinginkan oleh orang lain, kelompok, atau unit sosial lain (Gordon, 1993)
Kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, mengubah arah tindakan, mengatasi resistensi, dan mempengaruhi orang lain agar melakukan sesuatu sehingga tidak ada pilihan lain bagi mereka. (Pfeffer, 1993)
Kapasitas A untuk mempengaruhi B, agar B bertindak sesuai dengan keinginan A. (Robbins, 2005)
Poinnya: kekuasaan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain.
Hubungan Kekuasaan
dan Pengaruh
Kekuasaan Formal &
Kekuasaan Personal (Robbins)
Kewenangan Berdasarkan Tradisi
Kewenangan Legal-Rasional
Kewenangan Karismatik
3 Tipe Kewenangan (Weber, 1947)
Kekuasaan Berdasarkan Posisi dan Kendali terhadap Risorsis
Invisible power
Kendali atas risorsis (misalnya anggaran atau nilai promosi) adalah contoh
visible asset
(Paton, 1994). Namun, terdapat pula
invisible assets
. Misalnya:
Kekuasaan untuk mengendalikan informasi.
Memiliki akses untuk aliansi, berjejaring, dan terlibat dalam organisasi informal.
The politics of powerlessness
Positions of powerlessness
Menurut Kanter, kekuasaan berasal dari akses kepada risorsis, informasi, dan dukungan. Menurutnya, kapasitas ini didapat tidak dari gaya kepemimpinan dan keahlian, melainkan dari lokasi seseorang di dalam sistem formal dan informal organisasi. 3 "lini" kekuasaan organisasi:
Lini suplai
Lini informasi
Lini dukungan

Menurut Kanter, kekuasaan bersumber dari: (1) aktivitas jabatan; dan (2) aliansi politik. Menurutnya:
Kekuasaan lebih mudah terakumulasi ketika seseorang memiliki jabatan yang memungkinkan adanya diskresi, rekognisi, dan relevansi (sentralitas dalam menekan problem-probl organisasi).
Kekuasaan juga lebih mudah terakumulasi ketika seseorang relatif punya kedekatan (kontak) dengan sponsor (orang yang memberi persetujuan, prestis, atau backing).
Ketika seseorang memiliki ketiga lini di atas (lini suplai, informasi, dan dukungan), maka akan ada diskresi yang dimilikinya; ia akan lebih mudah mengendalikan bawahan, dan karenanya, mengembangkan staf secara lebih efektif.
Lanjutan...
Kaitan antara Politik, Kekuasaan, dan Konflik
Lanjutan
Kendali atas sumber daya merupakan sumber penting kekuasaan dalam organisasi. Karena ketersediaan sumber daya (risorsis) terbatas, individu berupaya mencari sumber tambahan kekuasaan. Hal ini menyebabkan terjadinya kompetisi untuk meraih kekuasaan. Isu yang kemudian berkembang adalah apakah tipe kompetisi ini akan berguna untuk pencapaian kinerja organisasi? Ataukah justru sebaliknya. Menurut Handy (1993), kompetisi untuk meraih kekuasaan hampir selalu berujung pada konflik.
Konflik dalam Organisasi
Konflik sebagai sebuah proses yang bermula ketika satu bagian merasa bagian lain memiliki pengaruh negatif terhadap sesuatu yang dipedulikan oleh pihak pertama. (Robbins, 2005)

Konflik dimaksudkan untuk mengganggu pencapaian tujuan individu lain. (Mullins, 2005)

Konflik merupakan hasil dari pengaruh yang tidak bersesuai atau inkompatibel diantara dan di dalam individu, kelompok, atau organisasi
(Gordon, 1993)
Lanjutan...
Dari berbagai definisi tersebut, konflik memiliki beberapa aspek.
Pertama, ada pihak lain yang terusik dengan keadaan.

Kedua, ada pihak lain yang melakukan hal tertentu yang tidak diinginkan pihak lain - dengan kata lain, harus ada oposisi.

Ketiga, bentuk interaksi tertentu harus diambil. Interaksi bisa terjadi diantara individu, antara kelompok, atau diantara organisasi.
5 Layer/Lapis Konflik
Salah Paham
Perbedaan Nilai
Perbedaan Sudut Pandang/Persepsi
Perbedaan Kepentingan
Perbedaan Interpersonal
Source: Open University (1985)
Pendekatan pada Konflik
5 Gaya Menghadapi Konflik
(Thomas, K. W., 1976)
Collaborating
Untuk menemukan solusi yang integratif dimana perhatian kedua belah pihak penting untuk dikompromikan.
Ketika tujuan kita adalah untuk belajar.
Untuk menyatukan pemikiran setiap orang yang memiliki perspektif yang berbeda-beda.
Untuk meraih komitmen dengan memadukan berbagai perhatian menjadi sebuah konsensus.
Competing
Ketika tindakan yang decisive itu vital - misalnya darurat.
Pada isu-isu penting dimana tindakan yang tidak populer memerlukan - misalnya pemangkasan anggaran, dsb.
Pada isu-isu yang vital bagi kesejahteraan organisasi ketika kita tahu kita benar.
Melawan orang yang mengambil keuntungan dari perilaku yang tidak kompetitif.
Compromising
Ketika oponen dengan kekuasaan yang setara/seimbang memiliki komitmen pada tujuan bersama.
Untuk mencapai penyelesaian yang temporer atas isu yang kompleks.
Untuk mencapai solusi yang
expedient
untuk isu yang kompleks.
Sebagai back-up manakala kolaborasi atau kompetisi tidak berhasil.
Avoiding
Ketika ada isu yang lebih penting lainnya muncul.
Ketika dipandang tidak ada peluang untuk mencapai tujuan.
Ketika kerusakan potensial lebih besar daripada manfaat resolusi.
Agar orang menjadi lebih
cool down
.
Ketika orang lain dapat menyelesaikan konflik secara lebih efektif.
Accommodating
Ketika sadar bahwa kita salah
Ketika isu lebih penting bagi orang lain ketimbang diri kita.
Untu membangun modal sosial untuk isu-isu selanjutnya.
Untuk memperkecil kerugian ketika kita kalah.
Ketika harmoni dan stabilitas penting.
Untuk memberi kesempatan bagi subordinat untuk berkembang dengan belajar dari kesalahan.
Hasil dari Kelima Gaya
Menghadapi Konflik
Competing
. Terciptanya kondisi menang/kalah (win/lose).
Collaborating
. Terwujudnya kondisi menang/menang (win/win).
Compromising
. Sebaian dari kebutuhan kedua belah pihak terpuaskan. Ini memerlukan pertukaran risorsis.
Avoiding
. Tidak menangkal problem, menciptakan situasi no-win.
Accommodating
. Menciptakan situasi kalah/menang (lose/win) namun kedua belah pihak tetap menjaga relasi yang baik .
Dua Muka Kekuasaan
Menurut McClelland (1970), kekuasaan memiliki 2 wajah, yakni aspek negatif dan positif. Wajah kekuasaan negatif (
negative power
) memerlukan adanya dominasi dengan menundukkan pihak lain. Wajah kekuasaan positif (
positive power
) akan menampilkan inisiasi, pengaruh dan memimpin. Dengan demikian, aspek kekuasaan positif akan mengakui kebutuhan pihak lain dan pencapaian tujuan mereka. Kekuasaan negatif tentang dominasi dan kendali atas pihak lain; kekuasaan positif berupaya memberdayakan, tidak hanya dirinya tetapi orang lain.

Istilah "konstruktif dan destruktif" juga digunakan dalam konteks tipe konflik dan jelas dikaitkan dengan konsep
positive and negative power
. Penggunaan
negative power
berujung paa konflik yang destruktif.
Problem Perubahan
Proses Konflik
Penutup
Menurut Buchanan & Badham (1999):
Kekuasaan adalah
properti individu
(
property of individual
) untuk mempengaruhi pihak lain.
Kekuasaan adalah
properti relasi
(
property of relationship
) diantara anggota sebuah organisasi.
Kekuasaan adalah
properti yang tertanam
(
embedded property
) dalam struktur, regulasi, relasi dan bentuk organisasi, mengekalkan rutinitas yang ada dan ketimpangan kekuasan.
Model Perubahan
"Hard systems"
P. Keban
Situasi Perubahan
Model Perubahan "Hard System"
Perubahan dalam 3 Fase
HSMC adalah sebuah metode yang menekankan pada sarana (means) dan tujuan (ends) - dengan kata ain, menekankan sarana dimana tujuan tertentu dicapai.
Metode ini menyiapkan cara yang sistematis untuk menentukan sasaran (atau tujuan) perubahan.

Prosesnya terdiri dari 3 fase:
Fase deskripsi (menggambarkan dan mendiagnosas situasi, memahami apa yang terlibat, menetapkan sasaran untuk perubahan)
Fase opsi (menghasilkan opsi-opsi untuk perubahan, menseleksi opsi yang paling tepat, menentukan apa yang dapat dikerjakan)
Fase implementasi dan monitoring hasil
Lanjutan...
Fase 1: Deskripsi
Tahap 1: Ringkasan Situasi
Pernyataan komitmen untuk menganalisis dan alasan untuk melakukannya. Misalnya: komitmen untuk menjamin produk terjaga setelah ....

Menggambarkan, dalam bentuk kata-kata dan dengan diagram, situasi yang akan dliwujudkan.
Penyesuaian antara strategi, struktur, pegawai, dan proses organisasi.
Modifikasi khusus (namun bukan perubahan radikal) pada strategi, struktur, dan proses manajemen.
Penyesuaian mayor terhadap satu/lebih divisi. Perubahan radikal, berfokus pada bagian-bagian tersebut, bukan organisasi secara keseluruhan.
Pergeseran strategi dan perubahan yang revolusioner di seluruh organ organisasi.
Full transcript