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Gestão da Qualidade (FESMT)

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by

Marcelo Plens

on 12 February 2018

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Transcript of Gestão da Qualidade (FESMT)

GESTÃO
DA QUALIDADE
Prof. Marcelo Plens, Dr - www.marceloplens.pro.br
Joseph Juran

qualidade é
"adequação ao uso”
divide qualidade em relação ao seu projeto, conformidade e serviços
o
controle estatístico
é uma das principais formas para alavancar os resultados e a qualidade empresarial
7 ferramentas
para o controle da qualidade
qualidade significa
conformidade às especificações
, estabelecendo-se no grau em que um determinado produto está de acordo com um projeto ou especificação

enfoca o desmembramento da qualidade em
oito diferentes dimensões ou categorias
:
(01) desempenho, (02) características, (03) confiabilidade, (04) conformidade, (05) durabilidade, (06) atendimento, (07) estética e (08) qualidade percebida
associa a qualidade com a
perda sofrida por desvios
das características dos produtos
Afinal, o que é qualidade?
o que dizem (e diziam) os
grandes pensadores
da qualidade
(01) fluxograma, (02) carta de controle, (03) diagrama de causa e efeito/espinha de peixe,
(04) folha de verificação, (05) histograma, (06) gráfico de dispersão e (07) diagrama de pareto
a essência de tudo...
...cliente satisfeito
(1) Foi criada a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) com a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC) em 1947.

(2) As normas ISO certificam produtos e serviços em termos globais.

(3) Baseia-se em um documento, que oferece um modelo padrão para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade.

(4) No Brasil estas normas são compostas pela sigla NBR, criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
As normas mais conhecidas são:

ABNT NBR ISO 9000
Sistema de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário
(documento que contém todos os termos utilizados no sistema)

ABNT NBR ISO 9001
Sistema de Gestão da Qualidade: requisitos
(explica os requisitos para obter a certificação)

ABNT NBR ISO 9004
Gestão para o êxito sustentável de uma organização: uma abordagem de Gestão da Qualidade
(instruções para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade)

As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas relacionadas ao modelo de gestão da qualidade.

São utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e serem certificadas e reconhecidas internacionalmente.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION
critérios de excelência, sustentabilidade, cooperação e geração de valor para a sociedade
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Vicente Falconi Campos
produto
perfeito
sem
defeito
"baixo
custo
"
com
segurança
na hora certa, na quantidade certa, no local certo
(
atendimento
)
processos necessários para o gerenciamento da qualidade
planejamento
da qualidade
garantia
da qualidade
controle
da qualidade
QUALIDADE É A TOTALIDADE Das CARACTERÍSTICAS dE UMA ENTIDADE QUE A
TORNA CAPAZ DE SATISFAZER NECESSIDADES EXPLÍCITAS OU IMPLÍCITAS
deve estar em
conformidade com os requisitos
solicitados para o produto/serviço
(nem a mais ou a menos)
o processo de melhoria da qualidade
1. Reconhecer as necessidades de melhorias;
2. Transformar as oportunidades de melhoria em tarefas;
3. Qualificação permanente dos trabalhadores;
4. Avaliar a progressão dos resultados;
5. Premiar as equipes vencedoras;
6. Fazer publicidade dos resultados;
7. Rever os sistemas de recompensas.
1. Produtos e serviços de melhor qualidade;
2. Menores custos de produção;
(
relação custo benefício
)
3. Redução de falhas, desperdícios, retrabalhos, demoras, etc;
(
incompetências
)
4. Menores tempos de preparação (setup) e manutenção;
5. Objetivos bem definidos e pessoas comprometidas.
a satisfação dos clientes e a eficiência são obtidos por meio:
1. A melhoria da qualidade
(pela remoção das causas de problemas)
leva ao aumento da produtividade.

2. As pessoas que executam as tarefas têm
mais conhecimento
sobre as mesmas.

3. As pessoas
querem se envolver e executar bem
as tarefas

4. O
trabalho conjunto
produz maiores resultados.

5. Existem
ferramentas e técnicas
que auxiliam a

diagnosticas e a solucionar
problemas.

6.
Reações antagônicas
entre superior e subordinado
são contraproducentes.

7. Toda empresa (ou projeto) possui
"pedras preciosas"
prontas para serem lapidadas.
FILOSOFIAS PARA A QUALIDADE E EFICIÊNCIA PRODUTIVA
(conjunto de
instrumentos simples para a identificação, análise e solução de problemas
para a melhoria do produto e/ou serviço)
David Garvin
propõe
05 cinco enfoques
:
I. o transcendental
(além dos limites conhecidos)
II. o centrado no produto/serviço
III. o centrado na fabricação
IV. o centrado no usuário
V. o centrado no valor
organização global que desenvolve normas e padrões para a qualidade
qualidade:
conjunto de características inerentes ao produto/serviço (previamente estabelecidos) e que obrigatoriamente deverá atender aos requisitos básicos
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:

interdependência
entre política e gestão.

PV:

independência
da gestão.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:

não existe correlação
direta entre as atividades da administração pública e
o aporte de recursos financeiros
, dificultando a medição da eficiência da gestão.

PV:

correlação (direta)
entre o retorno do investimento e os resultados da gestão.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
a dinâmica da gestão está condicionada aos
padrões normativos
(liderança burocrática).

PV:
a dinâmica da gestão está condicionada aos
anseios dos stakeholders
(liderança situacional).
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
os objetivos da atividade pública são imbuídos do
ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem estar comum.

PV:
as finalidades principais das atividades de caráter privado são
o lucro e a sobrevivência
em um ambiente de alta competitividade.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:

dificuldade na identificação do "produto"
e na construção de indicadores para medir a efetividade.

PV:

clareza na identificação do produto
e na adoção de indicadores de efetividade.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
existência de
diferentes categorias
de profissionais, requerendo diferentes processos e estruturas.

PV:
todos
os profissionais envolvidos convergem
para processos e estruturas únicas.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:

inexistência
de produtos substitutitos e de concorrência (direta ou indireta).

PV:

intensa presença
de produtos substitutos e de competidores.
"A introdução do princípio da eficiência, embora conceitualmente distinto do conceito da qualidade, exige que a
Administração Pública
minimize o uso de recursos para alcançar metas definidas,

estabelecendo uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido
.
"
A gestão da qualidade é uma tecnologia gerencial, originariamente concebida pela iniciativa privada, que, além de confrontar-se com as especificidades da natureza da atividade pública,
pode produzir mudanças no padrão de comportamento da organização e na sua cultura interna
.
década de 1920
final da Segunda Guerra
século XXI
a partir dos anos de 1970
1895
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
American Society of Mechanical Engineers
: estudo experimental denominado
A Note of Belting
(Notas sobre as Correias)
Artigo:
A Piece Rate System
(Um Sistema de Rateio por Peças)
1889 - Bethelem Steel Works
eficiência (produtividade), organização racional do trabalho, padronização, processos e "
homo economicus
"
qualidade:
realizou ampla pesquisa envolvendo a variabilidade no processo produtivo, criando gráficos de controle, distinguindo as causas comuns e especiais
"para gerenciar um processo de forma econômica, basta mantê-lo sob controle estatístico"
qualidade:
WALTER SHEWHART
1. Reconstrução da indústria japonesa e promoção dos conceitos da Qualidade
2. Criação da Japanese
Union of Scientist and Engineers
(JUSE)
3. Conscientização pública e corporativa (filosofias e ferramentas)
4) Implementação dos conceitos de melhoria contínua e do
Total Quality Management
(TQM)
william edwards deming (1950)
joseph juran (1954)
armend feigenbaum
1. Milagre econômico japonês
2. Surgimento do Toyotismo e Sistemas de Produção Flexíveis
3. Nova visão: envolvimento e participação de todos
4. Gestão da Qualidade = Centro de Lucros
5. Engenharia da Qualidade e busca pelo "zero defeito"
philip b. crosby
NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

1. necessidade de
comprometimento
,
de
conhecimento
e de
participação ativa da liderança
em relação à melhoria contínua da qualidade (processo que nunca terminará)
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

2. estabelecimento (por parte dos líderes) de uma
visão de futuro
, de
estratégias
e de
objetivos
que conduzam a instituição em direção a um futuro promissor, com ética, constância de propósitos e valores consolidados
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

3. atendimento equilibrado dos anseios de todos os interessados (stakeholders) pela organização, pautando as suas ações em
princípios sustentáveis
e
geração de valor
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

4.
envolvimento dos colaboradores
(em todos os níveis) por meio de novos comportamentos, ações e posturas
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

6.
pleno conhecimento dos processos internos
, reduzindo a sua variabilidade, compreendendo os riscos a eles associados e também minimizando as suas perdas
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

7. utilização de
ferramentas estatísticas
que induzam o aprendizado, que apoiem a tomada de decisões (na identificação e solução dos problemas) e também auxilie na
melhoria contínua
QUALIDADE NO SÉCULO XXI
(NOVAS ABORDAGENS E ABRANGÊNCIAS)

5. implantação de um sistema de gestão que sustente o
processo de melhoria contínua
1895
década de 1920
obs.: os gráficos de controle de Shewhart são considerados o marco da moderna prática da qualidade
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
anos de 1950
anos de 1970
dias atuais
FLUXOGRAMA (conceito)
Representação gráfica que demonstra todas as etapas (
fluxos
) de um processo;
Permite, com precisão, a
compreensão
do fluxo;
Pelo estudo do processo é possível verificar eventuais
lapsos, problemas e gargalos
;
(e também propor soluções)
passos para elaboração
1) descreva o processo
(com detalhes)
2) desenhe o fluxograma
(símbolos)
**
3) desenhe
(crie)
o processo ideal
**
4) compare os dois processos para verificar onde diferem
(aí está o problema)
É necessário definir os
limites
do processo e as suas respectivas
interações;
Utiliza-se de símbolos simples e de
rápida interpretação
(padronizados);
Fácil visualização, ensino e auxilia nas correções;
Fundamental para o entendimento e para a melhoria dos processos internos;
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Normalmente utilizada para responder a seguinte pergunta:
com que frequência certos eventos acontecem
?
Transforma opiniões em fatos.
Define prioridades.
passos para elaboração:
1) Estabelecer
qual evento
será estudado;
2) Definir o
período
de estudo (tempo);
3) Construir um
formulário
claro e de fácil manuseio (com colunas claramentes identificadas e espaços suficientes para os registros);
4)
Coletar os dados

consistentemente e honestamente
(certifique-se se há tempo para a coleta dos dados).
Certifique-se sobre a
confiabilidade
da amostra, do observador e se o pessoal envolvido dispõe de
tempo
para executá-lo.
O universo sob observação deve ser
homogêneo
, caso contrário é necessário estratificá-lo e observar cada grupo individualmente.
gráfico de pareto
Indicado quando for necessário determinar
quais problemas resolver
e qual a prioridade;
Elaborado a partir da folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados;
Ajuda a
focar e a dirigir a atenção
e os esforços.
passos para elaboração
1) Selecione os problemas a serem comparados e estabeleça uma ordem;
2) Selecione um padrão de comparação como unidade de medida;
3) Selecione um período de tempo para ser analisado;
4) Reúna os dados necessários;
5) Compare o problema com a unidade de medida utilizada (ex: o defeito “a” ocorreu “x” vezes nos últimos meses e custou “y” nos últimos meses);
6) Construa o gráfico;
7) Adote a medida corretiva e compare os resultados.
Use sempre o bom senso:
eventos mais frequentes ou de maior custo não são sempre os mais importantes (02 acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo);
Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, %, quantidade);
Curva ABC (80/20);
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)
Foi desenvolvido para representar a relação entre o
efeito
e todas as
possibilidades de “causa”

que podem contribuir para que este efeito aconteça.
É desenhado para ilustrar claramente as várias
causas que afetam um processo.
Método dos
6 M’s: (1) método; (2) meio; (3) mão de obra; (4) material; (5) máquina; (6) manutenção.
passos para elaboração
1) Defina claramente o
problema
(normalmente em comum acordo);
2) Pesquise as
prováveis causas
(brainstorming, reuniões, entrevistas, etc.);
3) Construa o
diagrama de causa-efeito
, da seguinte forma:
a) Coloque o problema definido à direita;
b) Desenhe as categorias de causas (método dos 6 M’s)
c) Aplique os resultados da indetificação das causas (passo 02);
d) Para cada causa questione: Por que isso acontece?
(até chegar às causas fundamentais).
4)
Interprete os resultados.
Procure não sair da área de responsabilidade do grupo (para evitar frustrações);
Utilize o mínimo de palavras possível;
Certifique-se da concordância de todos quanto à definição do problema;
Se necessário, faça adaptações aos 6 M's.
Empregada para
representar dados visualmente e monitorar um sistema
a fim de observar ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada;
Muito simples, só marcar os pontos no gráfico à medida que estejam disponíveis;
Deve ser usada para
chamar a atenção para as mudanças

vitais do sistema ou processo.
O ponto indicado demonstra a medição da ocorrência observada no período;
Os pontos devem ser unidos para facilitar a análise e interpretação;
O período de tempo estabelecido e a unidade de tempo precisam ser claramente indicados;
É vital a manutenção da sequência e da ordem.
Utilizado para demonstrar uma distribuição de dados por gráfico de barras;
Um histograma envolve a
medição de dados, demonstrando a sua distribuição
;
Um histograma
revela o quanto de variação existe em um determinado processo
;
Normalmente se usa a “curva normal” (“curva do sino”).
1. O número de classe (barras no gráfico) determinará o quanto o modelo será visível;
2. Nem todos os processos terão a forma de sino (alguns são naturalmente inclinados);
3. A ocorrência de picos duplos indica que os dados provém de duas ou mais fontes.
1. Utilizado para estudar a
possível relação entre duas variáveis
(relação de causa e efeito);
2. Para operá-lo é só coletar pares de amostras de dados que se imagine serem relacionados e, na sequência, construir o gráfico.
Uma correlação negativa é tão
importante
quanto a positiva.
A ferramenta
só “diz” se existe relação
e não aponta a causa.
Existem outras técnicas estatísticas para determinar a correlação (estatística múltipla)
1. Utilizada para verificar
quanto de variabilidade do processo é devido a variação comum e quanto é devido a causas especiais.
(finalidade de verificar se o processo está sob controle)
2. O gráfico de acompanhamento do processo
deve ser estatisticamente determinado (obrigatório).
1. Colete uma boa quantidade de grupos de amostras antes de calcular os limites;
2. Os limites devem ser sempre estatisticamente calculados;
3. Os gerentes devem controlar as variações naturais entre os limites;
4. Os dados devem ser registrados sempre na mesma sequência;
5. Não interfira ou faça modificações no processo quando estiver coletando os dados.
Pode ser estruturado ou não-estruturado
Regras principais:
1) Nunca criticar ideias (é proibido poibir);
2) Anotar tudo;
3) Todos devem concordar com a questão ou ela deve ser repensada;
4) Primeiro escreva as palavras dos participantes, para posteriormente interpretá-las;
5) O tempo total não deve ultrapassar 30/40 minutos.

OUTRAS FERRAMENTAS (I)
ANÁLISE DE CAPABILIDADE
Determinar se o processo, com as suas variações naturais é capaz de atender as especificações do cliente
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO (TNG)
Priorizar problemas a serem corrigidos
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

Analisar o “poder” das forças que atuam negativamente e positivamente sobre a qualidade e, confrontá-las
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Verificar problemas
ESTRATIFICAÇÃO
Analisar dados e pesquisar oportunidades de melhoria
análise de variância
testes de qui-quadrado
gráficos de barras
distribuição binominal
análise de concordância
defeitos por milhão
erros por milhão
análise de tempo de ciclo
mapeamentos
análise sensorial descritiva
gráficos de controle
operações evolucionárias
análise de valor
testes de hipóteses
escalas de likert
gráficos de amplitude
arranjos ortogonais
distribuição de poisson
análise de causa raiz
planos amostrais
gráficos de setores
distribuição normal
tolerância
voz do cliente
padrões de trabalho
storyboarding
FLUXOGRAMA (construção)
FLUXOGRAMA (construção)
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
gráfico de pareto
gráfico de pareto
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)
carta de tendência
carta de tendência
histograma
histograma
diagrama de dispersão
diagrama de dispersão
carta de controle
carta de controle
brainstorming
OUTRAS FERRAMENTAS (ii)
Prof. Marcelo Plens, Dr
Graduado em Administração
Universidade Estadual de Londrina (UEL/PR)
M.B.A. em Gestão Empresarial Moderna
Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ)
Mestrado em Administração
Universidade São Francisco (USF/SP)
Doutorado em Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC/SC)
Pós-Doutorado pelo Depto. de Economia, Administração e Sociologia
Universidade de São Paulo (ESALQ/USP/SP)
www.marceloplens.pro.br
(18) 99749.6769
A Constituição Federal de 1988 (artigo 37) elenca como
Princípio da Administração Pública Brasileira
, entre outros,
a eficiência
, que por definição é a capacidade de obter uma maior quantidade de saídas (
outputs
), utilizando a menor quantidade de recursos(
inputs
).

Trata-se da
boa gestão dos recursos públicos
, sejam eles materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, etc.

Assim, uma tarefa será eficiente quando for
realizada da melhor maneira possível
.
PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE* (PBQP) E O
PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO
(GesPública)
1990
1990
*em substituição ao Programa da Qualidade e Produtividade - ProQP/1986
O
PBQP
obteve êxito no setor privado industrial como instrumento legítimo de desenvolvimento econômico e social, entretanto, não produziu resultados significativos na área pública.
O Governo Federal, por meio do
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE)
elaborou um conjunto de políticas públicas que representasse uma proposta concreta de um novo desenho para o Estado Brasileiro.
(
Plano Diretor para Reforma do Estado)
Em 1990 o
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (PQPA)
foi lançado com a função de agente de mudança da cultura burocrática vigente para uma cultura gerencial (profissional).

A
Administração Pública Gerencial
buscava responder tanto às novas circunstâncias do mundo atual, como, também atender às exigências das democracias e de uma nova sociedade.
O
PQPA
passou por reestruturação em suas funções e a fusão com a
Desburocratização
assumindo a denominação de
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)
, contando com núcleos estaduais e unidades técnicas especializadas em áreas setoriais específicas (Núcleos Setoriais).
O
GesPÚBLICA
possui a finalidade de contribuir com a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e com o aumento da competitividade do país,
mediante melhoria contínua da gestão.
(DOCUMENTO DE REFERÊNCIA, 2009)
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
preocupação
alicerçada no dever e na responsabilidade.

PV:
preocupação em satisfazer o cliente e estabelecida no
interesse comercial.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
o cliente atendido,
paga indiretamente
, via imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.

PV:
o cliente atendido
remunera diretamente
a organização, pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido.
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PB:
as políticas voltadas para a Qualidade referem-se à busca da
excelência no atendimento a todos os cidadãos
, ao menor custo possível.

PV:
metas de competitividade:
rentabilidade, obtenção, manutenção e expansão de mercado.
William Eduards Deming
Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby
Genichi Taguchi Elsayed
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
FOCO NO CLIENTE
LIDERANÇA
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
GESTÃO DE PROCESSOS
MELHORIA CONTÍNUA
DECISÕES BASEADAS EM DADOS E FATOS
GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS
(TQM)


ARAUJO, L.C.G. de
Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
São Paulo: Atlas, 2001.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para melhorias de desempenho.
Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

BALLESTERO, Alvares Maria Esmeralda.
Administração da qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
São Paulo: Atlas, 2001.

CAMPOS, Vicent Falconi.
Controle da Qualidade Total.
2. ed. Belo Horizonte. Fundação Cristiano Otoni, 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi.
O verdadeiro poder.
São Paulo: INDG, 2010.

CAMPOS, Vicente Falconi.
Gestion de la rutina del trabajo del cotidiano.
São Paulo: INDG, 2004.

CARPINETTI, Luis César Ribeiro.
Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas.
São Paulo: Atlas, 2010.

CARPINETTI, Luís Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Matheus Cecílio.
Gestão da Qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015.
São Paulo: Atlas, 2015.
BIBLIOGRAFIA
GESTÃO DE (
POR
) PROCESSOS
Melhorar processos
é uma ação contínua e fundamental para as organizações responderem às mudanças que ocorrem em seu ambiente de atuação.
Sua função
(Gestão de Processos)
é a de identificar, monitorar, avaliar e revisar as rotinas de trabalho, tendo como foco a melhoria contínua e o alcance dos objetivos.
Kaizen
é uma palavra de origem japonesa que significa
mudança para melhor
, usada para transmitir a noção de
melhoria contínua
na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho.
PROCESSO
1. Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com começo, meio e fim.
(Davenport, 1994)

2. Um grupo de
tarefas interligadas
que produzem resultados específicos.
(Harrington, 1993)

3. Conjunto de
atividades ligadas
que utilizam insumos e os transformam para gerar um resultado específico
(Johansson et al., 1995)
PROCESSO
4. "Conjunto de
atividades preestabelecidas

que, executadas numa

sequência determinada
, vão conduzir a um determinado resultado esperado e que assegure o

atendimento das necessidades dos clientes e de todas as partes interessadas
."
(Fundação Nacional da Qualidade, 2008)
Toda organização, pública ou privada, é constituída por um
conjunto de processos
interdependentes e coordenados entre si.

Trata-se de um "
mar de processos
" em contínua execução pelas pessoas que compõem a sua força de trabalho.

A EFETIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES É MEDIDA POR MEIO DE UMA PROFISSIONAL E CRITERIOSA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS.
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) prerroga que:

1. Toda organização é um sistema (
conjunto de processos
);

2. A
identificação e o mapeamento dos processos
auxilia na compreensão das expectativas e necessidades dos clientes (internos e externos);

3. As
pessoas devem estar envolvidas
não somente na execução, mas também:
a) no planejamento dos processos;
b) na prevenção e solução de problemas;
c) na eliminação das redundâncias e;
d) no aumento da produtividade.
os processos são desenvolvidos em várias áreas das empresas, tramitando por diversos setores entre si
(
clientes internos e fornecedores internos
)
A
gestão de processos
no
Ministério Público Brasileiro
tem como objetivo a implementação de rotinas que promovam a:

(1) sistematização,
(2) monitoramento,
(3) avaliação e,
(4) implantação de melhorias

nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela instituição, no cumprimento da sua missão instituicional.
No
Ministério Público (CNMP, 2014)
a gestão de processos compreende:

1.
Conhecer e mapear os processos
desenvolvidos nas unidades e disponibilizar informações sobre eles (
processos
), promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;

2.
Promover o monitoramento e a avaliação
de desempenho dos processos, de forma contínua e utilizando-se de indicadores;

3.
Identificar e difundir
internamente as metodologias e melhores práticas de gestão de processos;

4.
Implantar melhorias
nos processos como forma de alavancar a sua eficiência.
CONTRIBUIÇÕES DA PERMANENTE GESTÃO DE PROCESSOS

1. Aumentar da
produtividade
;
2. Difundir
conhecimentos
;
3. Identificar
competências
requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais;
4. Aumentar a
celeridade
interna;
5. Criar condições para a promoção de adequações decorrentes de
mudanças
.
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
FINALÍSTICOS (PROCESSOS "FIM")
ligados à essência do funcionamento
suportados por outros processos internos
resultando no serviços/produto recebido
APOIO (PROCESSOS "MEIO")
centrados na organização
garantem o suporte adequado aos processos "fim"
processos que suprem os recursos para os processos finalísticos (suporte)
GESTÃO
centrados na gestão
viabilizam o funcionamento dos subsistemas
relacionados aos processos decisórios e informações
medicações e ajustes de desempenho
PROCESSOS
GERENCIAIS
PROCESSOS
FINALÍSTICOS
PROCESSOS
DE APOIO
Organização
Institucional
Fiscalização e
Orientação
Planejamento
e Execução
Atendimento
ao Cidadão
Atuação
Judicial
Atuação
Extrajudicial
Gestão
Orçamantária
e Financeira
Gestão de
Pessoas
Apoio
Operacional
Aquisição
(Suprimentos)
Gestão da
Infraestrutura
Apoio
Administrativo
CATEGORIAS DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO PÚBICO
ADMINISTRAÇÃO: PÚBLICA X PRIVADA
PONTO COMUM:
CLIENTE
(É POR ISSO QUE EXISTEM)
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (tqm)
(1)
GESTÃO DE PROCESSOS,
(2)
MELHORIA CONTÍNUA E
(3)
DECISÕES BASEADAS EM DADOS E FATOS
1.1 PLANEJAMENTO
1.1.1 Estudos Preliminares
coleta de informações
verificação de prioridades
demandas específicas
verificação em leis ou atos administrativos
indicadores não atendidos
reclamações/insatisfações
entre outros
1.1.2 Reuniões Iniciais
reuniões com os gestores das áreas
identificação dos processos críticos
priorização dos processos
oportunidades de melhoria
maturidade dos gestores
focos de resistência
entre outros
1.1.3 Plano de Trabalho
definição do cronograma de atividades
Método 5W2H
Metas
EXEMPLO: CRONOGRAMA
EXEMPLO: MÉTODO 5W2H
1.1.4 Sensibilização do Time
reunião com a(s) área(s) envolvida(s)
explicações e orientações
esclarecimentos diversos
1.2 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
1. Consiste no
levantamento das informações
sobre os processos (como são realizados);
2. Representado pelo
desenho dos fluxogramas
(mapeamento dos fluxos);
3. Os fluxogramas descrevem com racionalidade, lógica, clareza e síntese as rotinas e
procedimentos internos
;
4. Demonstra
como os processos são realizados
;
5. É considerado a
base para a Gestão da Qualidade
.
Fonte: https://www.mpro.mp.br/ar/web/coplan/fluxograma-de-aprovacao-de-projetos
https://www.tjac.jus.br/legislacao/manuais-da-estrutura-organizacional/fluxogramas/
EXEMPLO: FLUXOGRAMA
EXEMPLO: FLUXOGRAMA
1. Passo inicial para simplificar o trabalho;
2. Penetra nos processos;
3. Mostra a circulação de papéis, formulários, documentos e de recursos;
4. Demonstra as falhas dos processos;
5. Identifica gargalos internos.
FLUXOGRAMA (CONCEPÇÕES)
Entretanto, os fluxogramas
não fornecem os instrumentos
capazes de obter a
tão desejada produtividade
.

Os fluxogramas apenas mostram como as coisas são feitas,
não o modo ideal fazê-las
.
Lucidchart:
software para criação de fluxogramas
(https://www.lucidchart.com/)
a construção de fluxogramas
(OBSERVAÇÕES IMPORTANTES):
1. Levantamento das informações
(entrevistas, reuniões, observações, questionários, etc)

2. desenho dos fluxogramas
(conteúdo e estética são fundamentais)
(softwares especializados auxiliam o trabalho)
Bizagi:
software para criação de fluxogramas
(https://www.bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler)
exemplo de fluxograma: rotina de realização de Audiência Pública
1.3 INTRODUÇÃO DE INDICADORES
1. É de extrema importância da adoção de indicadores como forma de medição do desempenho dos processos.

2. O uso de dados e fatos mensurados reforça a impessoalidade e o profissionalismo.

3. Torna-se a base para a introdução da meritocracia e evita-se a subjetividade.

4. Nem sempre está claro o que deve ser medido.

5. O ponto de partida deve ser "o quanto os processos atendem ao que se prestam".
EXEMPLOS DE INDICADORES
ATENDIMENTO:
tempo médio de atendimento (em minutos);
quantidade de pessoas atendidas/dia;
índice de solicitações atendidas (%);
percentual de satisfação (%)
ESTOQUES E SUPRIMENTOS:
valor do estoque ($);
índice de perdas e desperdício (%);
índice de eficiência/previsão (%)
GESTÃO DE PESSOAS:
quantidade de horas de treinamento;
índice de rotatividade (%);
absenteísmo (%);
pesquisas de clima organizacional (%)
CUIDADOS ESPECÍFICOS
número excessivo de indicadores;
indicadores cuja coleta seja onerosa;
desconhecer o significado do indicador;
falta de cuidado na coleta;
indicadores não alinhados aos processos;
indicadores de baixa relevância;
medir apenas com enfoque nas metas, sem foco na melhoria contínua.
1.4 ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Em muitos casos, com uma simples análise do fluxograma é possível identifcar potenciais melhorias

Porém, muitas vezes é necessário aprofundar a investigação sobre as causas do baixo desempenho.
CICLO DO PDCA E MELHORIA DA QUALIDADE
P - PLAN

1.1 PLANEJAMENTO
1.1.1 ESTUDOS PRELIMINARES
1.1.2 REUNIÕES INICIAIS
1.1.3 ELABORAÇÃO DO PLANO DE TRABALHO
1.1.4 SENSIBILIZAÇÃO DO TIME

1.2 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
1.2.1 DESENHO DOS FLUXOGRAMAS

1.3 INTRODUÇÃO DE INDICADORES
1.3.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO

1.4 ANÁLISE E MELHORIAS DOS PROCESSOS
1.4.1 MIASP
1.4.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

C - CONTROL

3. VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 CONTROLE E AVALIAÇÃO

A - ACT

4. CORREÇÕES E MELHORIAS

4.1 ACOMPANHAMENTO E AUDITORIAS


D - DO

2. APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS
(PLANO DE MELHORIAS)
2.1 REDESENHO DAS ROTINAS
2.2 PLANO DE AÇÃO E FERRAMENTAS
2.3 TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO
(METODOLOGIA PARA IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS)
M.I.A.S.P.
EXEMPLO: PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS NA PROMOTORIA
(POR MEIO DE REUNIÕES DE BRAINSTORMING)
(TEMPESTADE DE IDEIAS)
Muito útil na
geração de ideias, conceitos e soluções
para qualquer tipo de assunto ou área do conhecimento.
Objetiva gerar
ideias, opiniões
e também
estimular a criatividade.
Auxilia as pessoas a alcançarem um denominador comum.
brainstorming
BRAINSTORMING
1. É proibido julgar (debates e críticas);
2. Quantidade é importante (qto. mais ideias, melhor);
3. Liberdade total;
4. É possível mudar de ideia ou concepção a qualquer momento;
5. Igualdade de oportunidade para todos.
1. Infraestrutura do imóvel é inadequada
2. Os equipamentos de informática são lentos
3. Número de oficiais e inferior às necessidades
4. A demanda da cidade é alta
5. O estoque de suprimentos não é confiável
6. Funcionários necessitam de treinamento
7. Faltam veículos na Promotoria
8. O clima interno é precário
9. Não existe padrão nas rotinas
10. A Promotoria não tem recepção
11. O número de secretários é insuficiente
12. Acúmulo de processos
13. A transferência de servidores é muito difícil
14. Os servidores estão desmotivados
15. A segurança é insuficiente às necessidades
16. O sistema de informática é lento
17. É necessário ampliar o número de assessores
18. O horário de funcionamento é inadequado
19. Alguns servidores precisam de especialização
20. O compartilhamento de informações é ruim
21. A remuneração dos servidores é baixa
22. O município carece de novas Promotorias
23. Há pouco espaço físico na Promotoria
24. Há sobrecarga de trabalho em alguns servidores
25. Falta treinamento em informática
26. Faltam Promotores na Comarca
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Busca
conhecer os problemas
por meio da organização das ideias geradas pelo Brainstorming.
Usado para
reunir dados dispersos
e
organizá-los.
Sua função é organizar as informações e fornecer um
entendimento claro
sobre os problemas reais.
É necessário criar grandes grupos de dados (critérios específicos), com características comuns entre eles
(baseado na natureza do problema).
EXEMPLO: DIAGRAMA DE AFINIDADES
1. Infraestrutura do imóvel é inadequada
2. Os equipamentos de informática são lentos
7. Faltam veículos na Promotoria
15. A segurança é insuficiente às necessidades
23. Há pouco espaço físico na Promotoria
INFRAESTRUTURA
3. Número de oficiais e inferior às necessidades
6. Funcionários necessitam de treinamento
8. O clima interno é precário
10. A Promotoria não tem recepção
11. O número de secretários é insuficiente
14. Os servidores estão desmotivados
17. É necessário ampliar o número de assessores
PESSOAS
9. Não existe padrão nas rotinas
12. Acúmulo de processos
19. Alguns servidores precisam de especialização
24. Há sobrecarga de trabalho em alguns servidores
25. Falta treinamento em informática
16. O sistema de informática é lento
MÉTODO DE TRABALHO
13. A transferência de servidores é muito difícil
18. O horário de funcionamento é inadequado
22. O município carece de novas Promotorias
21. A remuneração dos servidores é baixa
26. Faltam Promotores na Comarca
NORMAS INTERNAS DO MP
4. A demanda da cidade é alta
5. O estoque de suprimentos não é confiável
20. O compartilhamento de informações é ruim
SEM ASSOCIAÇÃO
23% DOS PROBLEMAS: MÉTODO
27% DOS PROBLEMAS: PESSOAS
19% DOS PROBLEMAS: INFRAESTRUTURA
19% DOS PROBLEMAS: NORMAS INTERNAS
11% DIVERSOS E QUE DEVERÃO SER TRATADOS INDIVIDUALMENTE
matriz de gravidade, urgência e tendência
Muito útil para
priorizar problemas.
Auxilia na
resolução de problemas
, apesar da sua simplicidade.

Gravidade (G):

impacto gerado pelo problema sobre as pessoas, coisas, processos, resultados, etc, bem como os efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja solucionado
Urgência (U):
relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema
Tendência (T):

potencial de crescimento do problema (crescimento, redução ou desaparecimento)
(matriz de gut)
EXEMPLO: MATRIZ DE GUT
PONTUAÇÃO
5

4

3

2

1
GRAVIDADE
efeitos extremamente graves

efeitos muito graves

efeitos graves

efeitos pouco graves

efeitos sem gravidade
TENDÊNCIA
agravamento imediato

piorar a curto prazo

piorar a médio prazo

piorar a longo prazo

não vai piorar, pode melhorar
URGÊNCIA
ação imediata

certa urgência

o mais cedo possível

pode esperar

não há pressa
EXEMPLO: MATRIZ DE GUT
PROBLEMAS QUE AFETAM A ÁREA
G
U
T
PONTUAÇÃO
PRIORIDADE
Infraestrutura

Pessoas

Método de Trabalho

Regras do MP
5

4

5

4
4

4

5

3
4

4

5

3
13

12

15

10
2

3

1

4
EXEMPLO: FOLHA DE VERIFICAÇÃO
PROBLEMA:
O compartilhamento de informações é ruim
EXEMPLO: GRÁFICO DE PARETO
EXEMPLO: GRÁFICO DE PARETO
dificuldade de compartilhar informações com outros órgãos
MATERIAIS (INFORMAÇÕES)
MÉTODO
MÃO DE OBRA
MEIO
(AMB. ORGANIZACIONAL)
MEDIÇÃO
(MÁQUINA)
INFRAESTRUTURA
(MANUTENÇÃO)
as informações disponíveis no sistema nem sempre são confiáveis para serem compartilhadas
as informações nem sempre estão prontas para serem compartilhadas
resistência de outros órgãos em forneceder determinadas informações para o MP
falta de formulário de registros de informações
modo de compartilhar informações que possam ser confidenciais
não há fluxo determinado para a recepção de informações de outros órgãos
não há fluxo determinado para a transmissão de informações para outros órgãos
desconhecimento sobre o que deve ser compartilhado
computadores lentos
não há indicador estabelecido para prazos de entrega de informações para outros órgãos
falta de funcionários suficientes para atender a demanda e as solicitações
sistema do MP "não conversa" com o sistema de outros órgãos
EXEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Problema: dificuldade de compartilhar informações com outros órgãos
*plano de ação para eliminar as causas específicas
EXEMPLO: CARTA DE TENDÊNCIA
PROBLEMA: índice de reclamações da população
(atendimento recebido na Promotoria)

EXEMPLO: DIAGRAMA DE DISPERSÃO
PROBLEMA: verificar se a quantidade de atendimentos interfere no nível de satisfação
EXEMPLO: HISTOGRAMA
PROBLEMA: variabilidade do processo de atendimento na Promotoria
Os dados parecem ter uma certa tendência central em torno de 7,00. Percebe-se que o processo está bastante normal. Existe possibilidade nítida de melhoria.
PROBLEMA: variabilidade do processo de atendimento na Promotoria
EXEMPLO: CARTA DE CONTROLE
EXEMPLO: CARTA DE CONTROLE
PROBLEMA: variabilidade do processo de atendimento
I. ABORDAGEM POR PROCESSOS
(Gestão de Processos)
gestão da qualidade total
(CNMP, 2014)
FUNDAMENTO PARA A GESTÃO DA QUALIADE TOTAL
Ciclo do PDCA
1.PLANEJAMENTO
PDCA: PLAN
tecnologias (softwares) que podem auxiliar na contrução de fluxogramas
FreeMind:
software que auxilia na criação de modelos mentais (estruturação de raciocínio lógico)
ferramentas da qualidade
IDENTIFICAÇÃO
ANÁLISE
PROPOSIÇÃO
IMPLANTAÇÃO
CAUSA-RAIZ
SOLUÇÕES
EFEITOS
DIVERGIR
CONVERGIR
PRIORIZAÇÃO DA CAUSA
CAUSAS
PLANEJAMENTO
ABORDAGEM TRADICIONAL: MIASP
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
(baseado no Diagrama de Afinidades - anterior)
(baseado no Brainstorming - anterior)
(também conhecido como Diagrama de Ishikawa)
(MODELO) DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO/ESPINHA DE PEIXE/DIAGRAMA DE ISHIKAWA
2. PLANO DE MELHORIAS
PDCA: DO
2.1 REDESENHO DAS ROTINAS (MELHORIA DOS PROCESSOS)
O redesenho é entendido como a consolidação dos fluxos de trabalho.

Representa o momento de aprimoramento, por meio das rupturas e dos problemas e pela introdução das melhorias.

Os indicadores criados são fundamentais.

Novos fluxogramas são criados.
(CNMP, 2013)
Eliminar a burocracia (demora e acúmulo de papel);
Eliminar a duplicidade ou ambiguidade;
Agregar valor;
Simplificar;
Reduzir o tempo de ciclo;
Reduzir as possibilidades de erro;
Eliminar o retrabalho;
Simplificar a linguagem utilizada;
Uniformizar (Padronizar);
Eliminar o desperdício;
Reduzir custos e despesas.
Ao promover a melhoria do processo é necessário muito cuidado com a criação e alteração da documentação (formulários, fichas, controles internos, entre outros),
pois pequenas mudanças podem gerar grandes impactos.
No momento do redesenho dos processos é importante identificar os novos registros e os novos documentos, definindo a maneira como deverão ser arquivados ou armazenados.

Isso garantirá a rastreabilidade e a recuperação das informações (alguns servirão de fonte para a coleta de dados).

A informatização deverá ser realizada apenas no final do ciclo, quando tudo estiver formalizado
2.2 PLANO DE AÇÃO E FERRAMENTAS PARA REALIZAR E IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS
BENCHMARKING
PRÁTICAS (MODELOS DE SUCESSO)
BRAINSTORMING
UTILIZANDO TODO O POTENCIAL DE CRIAÇÃO
PLANO DE AÇÃO: PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
2.3treinamento e qualificação dos servidores
OBJETIVOS DO REDESENHO
PDCA: CONTROL
3. VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 CONTROLE E AVALIAÇÃO
Previsto
versus
Realizado

Finalidades:
1. Identificar problemas;
2. Promover rápidas intervenções
3. Corrigir ou reforçar o desempenho
4. Ações corretivas, preventivas e preditivas
(
os indicadores serão importantes)

PRÉ-REQUISITO INICIAL
PDCA: ACT
4. CORREÇÕES E MELHORIAS
4.1 ACOMPANHAMENTOS E AUDITORIAS
Reuniões de acompanhamento;
Realização de auditorias (conformidade)
Divulgar as melhorias e ganhos;
Monitorar e reavaliar as rotinas;
Realimentar os processos (feedbacks)

LIÇÕES FINAIS
1. Envolvimento da
alta direção
é fundamental;
2. É necessário
reduzir as resistências
às mudanças desde o princípio;
3. Esclarecer as
expectativas
sobre os resultados;
4.
Validar cada etapa
antes de passar para a próxima;
5. Compor as equipes com as pessoas
mais motivadas e capacitadas
;
6. Implementar
melhorias rápidas
(motivação).

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
II. MELHORIA CONTÍNUA
III. DECISÕES BASEADAS EM DADOS E FATOS
(MIASP E FERRAMENTAS DA QUALIDADE)
introdução à gestão da qualidade
PARTE I
a obtenção da qualidade por meio dos processos internos
PARTE II
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
PARTE III
obs.indicado pelo CNMP
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA: PROCESSO DE REALIZAÇÃO DE AUDIÊNCIA PÚBLICA
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
fonte: www.mpac.mp.br/gestao-por-processos/
(LACOMBE, 2004, apud BERGUE, 2010; p.39)
(CNMP:2014)
IDENTIFICAR
COMPREENDER
PRIORIZAR
ESTAB. CAUSAS
MONITORAR
BRAINSTORMING
SOLUCIONAR
BRAINSTORMING
BENCHMARKING
DIAGRAMA DE AFINIDADES
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
GRÁFICO DE PARETO
MATRIZ DE GUT
FOLHA DEVERIFICAÇÃO
GRÁFICO DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
CARTA DE TENDÊNCIA
CARTA DE CONTROLE
HISTOGRAMA
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIA DA QUALIDADE
* PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de.
Gestão da qualidade: princípios e métodos.
3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO.
Metodologia de gestão de processos: projeto de fomento à gestão de processos no MP's.
In.: Fórum Nacional de Gestão. Grupo de Trabalho Processos. V.3. CNMP, 2014.

CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO.
Metodologia de gestão de processos: projeto de fomento à gestão de processos no MP's.
In.: Fórum Nacional de Gestão. Grupo de Trabalho Processos. V.2. CNMP, 2013.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA.
Justiça em números.
Ano base 2016. Brasília: CNJ, 2017.

CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO.
Manual de processos.
V.1. CNMP: Secretaria de Administração, 2012.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N.; CAON, Mauro.
Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação.
3ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS DO CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO.
Metodologia de gestão por processos.
V.1.0. Conselho Nacional do Ministério Público: Núcleo de Organização e Normatização e Secretaria de Gestão Estratégica, 2016.

FILHO, Geraldo Vieira.
Gestão da qualidade total: uma abordagem prática.
3.ed.. São Paulo: Alínea, 2010.


GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg.
Administração da produção e operações .
8ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M..
Controle da qualidade.
São Paulo: Makron,1993.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina.
Qualidade de vida no trabalho - QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DE RONDÔNIA.
Fluxogramas: rotinas do Manual de Promotorias
. Ministério Público do Estado de Rondônia: 2013.

MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO.
Programa da qualidade e participação na administração pública.
Caderno 4. MARE: Brasília, 1997.

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL.
Manual de gestão por processos. Secretaria Jurídica e de Documentação.
MPF: Escritório de Processos Organizacionais, 2013.

MOREIRA, Daniel A..
Administração da produção e operações.
São Paulo: Pioneira, 2000.

PALADINI, Edson Pacheco.
Gestão da qualidade: teoria e prática.
3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

PALADINI, Edson Pacheco.
Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
2.ed.. São Paulo: Atlas, 2009.
PEARSON, Academia.
Gestão da qualidade.
São Paulo: Pearson Education, 2011.

SENGE, Peter et al.
A quinta disciplina: caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JHONSTON, Robert.
Administração de produção.
3.ed.. São Paulo: Atlas, 2009.

SUBPROCURADORIA-GERAL DE JUSTIÇA PARA ASSUNTOS DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL (SUBPLAN).
Curso para gestão de processos.
Apostila; 2ª Oficina; 1ª Reunião; Mapeamento de Processos e Identificação de Séries Documentais. Brasília: SUBPLAN, 2013.
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