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BALANCE SCORECARD

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OSWALDO LINARES BARRENO

on 24 October 2013

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EXCELENCIA Y REINGENIERIA BALANCE SCORECARD
Reingenieria
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.
Balance Scorecard
Caso Practico
Excelencia
Concepto :
Base de partida para la
competencia.
Calidad Total que involucra
calidad Humana y calidad de
procesos.
Modelo para la excelencia de Gestión
El modelo de excelencia es una guía para la mejora continua porque proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de una organización
Excelencia Empresarial
La Excelencia Empresarial es el conjunto de practicas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social
Excelencia Empresarial
¿Cómo se puede lograr la excelencia empresarial?
La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.

Modelo EFQM
Cuando hablamos de EFQM solemos referirnos al modelo de calidad definido por la fundación que lleva dicho nombre. Precisamente es la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, EFQM en inglés, una fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas que cuenta con más de 500 socios repartidos en más de 55 paises.
Esta fundación define el módelo EFQM de Calidad y Excelencia como vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como públicos.
¿Para qué sirve un sistema de excelencia empresarial?
Para organizar y dirigir TODAS las áreas hacia la excelencia.
Para evaluar regularmente la excelencia de la organización.
Para adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
Modelo EFQM
El modelo EFQM que surge en la decada de los 80 es un referente en el ámbito de la Unión Europea, y el Premio Europeo a la Calidad se ha convertido en una referencia para muchas empresas públicas de los diferentes países miembros de la Unión. La concesión de este premio se basa en los criterios del modelo de Excelencia Empresarial, de acuerdo al gráfico que puede ver a continuación.
Modelo EFQM
Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM
Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social de la organización
Reingenieria
Otro concepto es cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Reingenieria
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas.
Como nacio la Reingenieria
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado
Parametros o bases para el buen exito de la Reingenieria
Existen siete condiciones que deben formar parte de la reingeniería para que llegue a un término bueno:
• Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia
• Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas
• Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua
• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
• Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
• Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
• Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía

Cambios radicales que se producen en la Reingenieria
-Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
-Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
-Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
-Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.

Cambios radicales que se producen en la Reingenieria
Cambios radicales que se producen en la Reingenieria
-Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
-Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La
mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte,se eliminan los trabajadores “ponepiezas” y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.(Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
-Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso
integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los
resultados de todas las personas que trabajan en el mismo
Cambios radicales que se producen en la Reingenieria
-Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
- La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los
procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
-Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas,
pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información
y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
Algunos casos de reingenieria en el Perú
-Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después
–cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior-.
-Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos
del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
-Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
Cuando una empresa necesita reingenieria
1.-Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
2.-Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
3.-Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

Cuando una empresa necesita reingenieria
4.-Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5.-Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
6.-Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

CASO TELEFONICA DEL PERU S.A.A
Es una empresa de telecomunicaciones que forma parte del Grupo Telefónica (España). La Compañía cuenta con varias líneas de negocio, las cuales son: telefonía fija local, telefonía pública y rural, larga distancia (nacional e internacional), Internet, televisión por suscripción, datos y tecnología de la información, entre otros.
Reingeniería del Proceso Empresarial de Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G), empresa transnacional muy conocida por productos tales como: pañales desechables, shampoo, jabones y dentífricos, se ha comprometido con elevar el valor que ofrece a sus clientes. La venta de sus productos se había realizado en forma tradicional, como: establecimientos de abarrotes, mayoristas y tiendas de membresía
Reingeniería del Proceso Empresarial de Procter & Gamble
A la compañía dejó de satisfacerle este desempeño y movida por su deseo de mejorar, elaboró varios programas para incrementar la calidad de servicio y la eficiencia de sus operaciones. Uno de esos programas consistió en la implantación del intercambio electrónico de datos, usada para la implantación diaria de los embarques destinados a tiendas de autoservicio; esto dio como resultado un mejor servicio, así como menores niveles de inventario y costos laborales. Estos esfuerzos de reingeniería también supusieron la reestructuración de la organización. P&G se ha distinguido por su correcta administración de marcas durante más de 50 años
antecedentes
Durante el período julio 2011 – junio 2012, los ingresos de TdP y subsidiarias ascendieron a S/.7,967.3 millones, superiores a los del 2011 (S/.7,778.7 millones). Sin embargo, se aprecia una continua recomposición por líneas de negocio, de manera que los servicios móviles y los negocios no tradicionales reemplazan a los tradicionales. Por otro lado, los negocios no tradicionales también muestran una evolución creciente en sus ingresos. Sin embargo, los negocios tradicionales continúan mostrando una contracción en sus ventas, debido principalmente a la sustitución fijo – móvil, la reducción en las tarifas reguladas y la competencia de medios alternativos para llamadas de larga distancia.
Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral
Su traducción sería literalmente “Hoja de resultados equilibrada”. Sin embargo es conocido como “Tablero de Comando” y “Cuadro de Mando Integral” .
Es Herramienta de la administración que muestra cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el Plan Estratégico.
Ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir la estrategia.

Las perspectivas del Scorecard
Características fundamentales de los cuadros de mando
1.- La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2.-La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3.-La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
Tipos de cuadro de mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.
Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral
*Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ).
*Como inductores de resultados para crear valor para el cliente
*Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.

Objetivos del cuadro de Mando
1.- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar
Objetivos del cuadro de Mando
2.- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa
Objetivos del cuadro de Mando
3.- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables
Objetivos del cuadro de Mando
4.-Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones
Balance Scorecard en empresas

NESTLE
Inca Kola
Electro Sur Este del Cusco
Beneficios:
- Ha permitido tener una herramienta que será de guía para los planes operativo siguientes y con un monitoreo permanente para lograr los objetivos empresariales trazados.
- La metodología utilizada ha sido de alta calidad y de gran participación del equipo de trabajo, conformado por funcionarios y supervisores.
- La construcción del mapa estratégico se ha llevado de una forma ordenada y lógica que permitio involucrar con mayor facilidad a todo el personal
En el planeamiento estratégico del negocio, tienen implementado un Balanced Scorecard, el cual evolucionó desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba indicadores gestión transaccionales a tres niveles. Esta herramienta permite realizar el planeamiento y seguimiento a la gestión integral de la organización, mostrando el comportamiento de los indicadores de gestión relacionados a las metas y objetivos estratégicos.
Nestle
Nestle
Balance Scorecard

Conclusiones

Como conclusiones podriamos decir que la busqueda de la excelencia en las empresas ha de requerir de practicas soblesalientes en la gestion de la organizacion y la motivacion que se deben dar tanto en los procesos como en el personal comprometido en el logro de las metas empresariales.
La reingeniería ha tenido una evolución positiva en el transcurso del tiempo, considerándose como una de las poderosas y principales herramientas de gestión que le permiten a las empresas y/o sectores desarrollar mediante un cambio extremo y radical de las operaciones convencionales con la finalidad de alcanzar metas aun mas ambiciones dentro del alcance de las potencialidades de quienes lo implementan
Gracias
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