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Chapitre I: La Gestion internationale des ressources humaine

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by

Meryem ramzi

on 1 March 2015

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Transcript of Chapitre I: La Gestion internationale des ressources humaine

Chapitre I: La Gestion internationale des ressources humaines à la recherche de dimensions-clefs
Section 1 : Panorama des pratiques de gestion des carrières
et de mobilité selon le type d’organisation à l’international

Accroître les compétences et les capacités mondiales au sein de la fonction ressources humaines
Section 1 :Le sourcing et le recrutement: identifier et attirer les talents
2- Des facteurs de contingence
1- Une typologie
Section1 : Le stade d’internationalisation des ressources humaines

Section 2 : L’organisation de la fonction Ressources Humaines à l’international


2.3 Composition des comités de direction

Section 3 : Les grandes composantes
de la GIRH

4.5 Le système d’information international des ressources humaines
2.1 Organisation de la GIRH
4.1 La gestion de l’expatriation
4.2 La gestion des carrières et des
rémunérations
4.3 Les relations sociales
4.4 Le management des équipes
multiculturelles
2.4 Degré de formalisation
2.2 Rapports siège-filiales
Exposé sous le théme du :
Management international de gestion des ressources humaines
Encadré par :

Mr EDDAKIR.A

Présenté par :
Benbrahim Kenza
Bencheikh Yassine
Braymi Meryem
Ramzi Meryem
Slaoui Narjiss

Université Sidi Mohammed Ben Abd Ellah
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Fès

Chapitre V : Conséquences de la mondialisation sur la formation et la gestion des compétences
Section 1 : Pratiques comparées selon les entreprises :
 Chez Ford, la politique générale est déterminée par le "projet d’entreprise international" qui repose sur 6 points :

- Réussir une croissance mondiale
- Optimiser les méthodes de travail
- Réussir l’Excellence mondiale des produits
- Production au meilleur coût
- Montrer l’exemple de l’entreprise citoyenne
- Obtenir la meilleure satisfaction du client

 Lectra Systèmes : entreprise du secteur
high-tech, la politique de formation est
largement orientée d’une part vers la GPEC,
compte tenu de l’évolution rapide de métiers spécifiques, et d’autre part, comme à Ford, elle
a aussi pour objectif de développer le sentiment d’appartenance au groupe.
Si pour la politique de formation professionnelle "à la française" le siège laisse une totale autonomie aux filiales, en revanche il gère la "formation interne sur les évolutions de métiers spécifiques " pour une population de 700 personnes. Des experts étrangers sont envoyés au siège de Cestas pour se former, puis font du tutorat au niveau local. Cela pose toutefois des problèmes de déperdition d’informations, les experts ne disposant pas d’assez de temps pour transmettre leur savoir dans des conditions optimales. La spécificité des métiers Lectra empêche, en outre, de recourir à la formation par des intervenants extérieurs.


 A Sanofi, c’est la règle du " top-down"
autrement dit , les salariés expatriés
expriment leurs besoins à la Direction de l’Union européenne et Zone Développement, qui gère
et les informe en retour des formations à venir.
La formation en interne est utilisée pour toutes
les unités du groupe (le personnel des filiales
vient se former au siège). Néanmoins, il n’y a
pas d’intervention de la direction sur les
politiques de formation des filiales autonomes.
Section 2 : Le sort des expatriés :
2.1 : Formation à l'interculturel :
2.2 : le suivi des expatriés
Il est souvent difficile pour les expatriés de
revenir travailler dans leur pays d’origine après
une longue période à l’étranger, notamment
parce qu’ils ne sont pas suivi pendant cette
période, c’est pourquoi certains groupes internationaux mettent en place des programmes
de tutorat , permettant de conserver un contact permanent avec l’expatrié, pour contrôler ses compétences et subvenir à ses besoins de
formation .
Section 3 : La formation d’un personnel international "sur mesure"
Comme on l'a déjà vu pour Marks & Spencer, une des solution pour trouver les perles rares et hauts potentiels est de les former sur mesure, par l’entreprise elle-même. De nombreuses multinationales commencent à utiliser le même système de "formation maison" pour le top management destiné à travailler hors des frontières


Chapitre III : Les activités de GRH qui accompagnent les stratégies internationales

Section 3:Les défis auxquels est confrontée la fonction RH dans le processus de mondialisation

Susciter un état d'esprit mondial au sein de la fonction ressources humaines:
avec notamment une compréhension poussée du nouvel environnement concurrentiel mondial et de son impact sur la gestion des personnels partout dans le monde.


Aligner les méthodes et les activités centrales des ressources humaines sur les nouvelles exigences d'une compétitivité mondiale, tout en étant réactif aux questions et aux exigences locales.
« Les erreurs de recrutement d’aujourd’hui font le turn-over de demain et dégrèvent les résultats d’après-demain »
Helmut Schmidt
Section 2 : Qu’est-ce qui caractérise une politique de recrutement internationale réussie ?
Communication recrutement ou « marque employeur »
Les grands groupes qui sont conscients de l’importance du recrutement et de la rétention des talents misent sur des politiques de GRH innovantes : ils investissent en communication corporate de leur marque d’employeur.


Comment les entreprises optimisent l’impact de la communication recrutement en externe ?
Des enquêtes sont menées : étude annuelle sur l'image (faire un bilan approfondi de l’image del’entreprise auprès des futurs diplômés des écoles cibles et des juniors), l'attractivité et la communication recrutement des entreprises auprès des élèves de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs. Des pré-
tests et post-tests des visuels de communication recrutement (questions "benchmarkées") et sur l’image
du site de recrutement
Le développement des NTIC
Quels sont les facteurs déterminants du recrutement?
Savoir anticiper le recrutement à l’international
est une tâche difficile. La constitution de viviers en amont est la clé de l’efficacité. Pour beaucoup de grands groupes, la nationalité n’est plus un critère d’embauche déterminant
.


Quel mode de recrutement pour quelle stratégie ?
Le mode de recrutement est fortement influencé par l’approche retenue en fonction du stade d’internationalisation mais aussi du secteur d’activité
La complexité actuelle du
recrutement « sans frontières »
Après avoir identifié les facteurs déterminants du recrutement, une deuxième question se pose. Doit-on favoriser le « recrutement externe » ou le « recrutement interne »?
Comment concilier la diversité des acteurs impliqués ?
Compte tenu de la diversité des acteurs impliqués dans le process de recrutement, on peut se demander comment concilier et satisfaire les différentes parties prenantes. Les différents acteurs sont ici listés :

Les candidats
Les salariés
Les patrons des pays et les managers

Chapitre I: La Gestion internationale des ressources humaines à la recherche de dimensions-clefs
Introduction générale
Section 1 : Les stratégies d’internationalisation de la GRHi :
I. Les stratégies classiques d’internationalisation des entreprises de GRHi :
Chacune des quatre stratégies d’internationalisation /GRHi identifiées possède ses implications spécifiques ainsi que des avantages et des inconvénients précis
A/ L’approche ethnocentrique
Organisation complexe au siège, simple dans les filiales
Autorité et pouvoir décisionnels importants au siège
Normes du siège appliquées pour tous les employés dans toutes les filiales
Employés du pays mère formés pour occuper les postes de haute responsabilité partout dans le monde

Avantages:
- Aucune distance culturelle entre les dirigeants du siège et ceux des filiales
- Les dirigeants du siège et des filiales appartiennent aux mêmes réseaux sociaux
Inconvénients:
-
Coût élevé de la gestion des expatriés
- Peu d’opportunités d’avancement pour les dirigeants des pays hôtes et tiers
- Difficultés d’interaction avec les institutions des pays hôtes

B/ L’approche polycentrique
Entités variées et indépendantes
Autorité et pouvoir décisionnels relativement peu importants au siège
Normes locales
Employés locaux formés pour occuper les postes de haute responsabilité dans leur propres pays
Avantages
Elimination des difficultés de communication entre les dirigeants locaux et leurs employés
Bonnes opportunités de carrière pour les employés des pays hôtes
Coûts de rémunération plus faibles des employés locaux
Inconvénients
Difficultés de communication entre les dirigeants du siège et les dirigeants locaux
Conflits de valeurs et problèmes d’allégeance


C/ L’approche géocentrique
Entités hautement interdépendantes à l’échelle régionale
Autorité et pourvoir décisionnels importants au siège régional et haut niveau de collaboration entre les filiales
Normes régionales
Employés régionaux formés pour occuper les postes de haute responsabilité partout dans leur région

Avantages:
Permet une transition vers le géocentrisme
Permet une sensibilité culturelle régionale
Inconvénients
La régionalisation peut être un obstacle à la globalisation
Peu de mobilité entre les différentes zones régionales

D/ L’approche régiocentrique
De plus en plus complexe, les filiales sont hautement interdépendantes à l’échelle mondiale
Collaboration entre le siège et les filiales à l’échelle mondiale
Coexistence de normes universelles et locales
Meilleurs candidats à l’échelle mondiale formés pour occuper les postes de haute responsabilité partout dans le monde

Avantages
Création d’une culture organisationnelle uniforme, transnationale, promotion de valeurs organisationnelles globales
Inconvénients
Coût élevé et complexité de la gestion de la mobilité (formations techniques, culturelles)
Problèmes d’allégeance et de loyauté

II. Une nouvelle classification des stratégies d’internationalisation de la GRHi:
Scholz distingue d’abord trois stratégie culturelles :
A/La stratégie mono culturelle :
 La culture organisationnelle du siège est transférée à toutes les filiales étrangères.
 Suppression de la culture organisationnelle locale.

B/La stratégie multiculturelle
 Les filiales peuvent développer leur propre CO.
 Coexistence pacifique des différentes CO explicitement souhaitée.

C/La stratégie interculturelle
 Une fusion culturelle doit avoir lieu entre les filiales et la maison mère et une CO uniforme, globale, doit en résulter.


III. Classification de l’internationalisation selon le degré de centralisation
A /La stratégie décisionnelle centralisée :
La maison mère prend toutes les décisions importantes. Une solution centralisée implique une hiérarchie stricte et le renoncement à l’autonomie des filiales.
B/La stratégie décisionnelle décentralisée:
Les filiales reçoivent des instructions de la maison mère mais elles peuvent décider de manière libre et indépendante, dans le respect de ces limites.
C/ La stratégie décisionnelle fédérale :
Dans ce cas, il n’existe plus de centre avec fonction de direction mais les entités indépendantes négocient leurs relations entre elles. Il en résulte une association d’entreprises indépendantes qui coordonnent ensemble les aspects importants, a l’image d’une communauté ayant les mêmes intérêts.
 Finalement, les trois stratégies culturelles peuvent être combinées avec les trois stratégies décisionnelles, ce qui conduit à neuf stratégies d’internationalisation de la GRH.
Section 2 : L’équipe multiculturelle
I- Comment définir une équipe multiculturelle ?
Une équipe est un ensemble de personnes ayant des compétences spécifiques complémentaires en interaction régulière pendant un certain temps et dans le cadre d’une dépendance mutuelle fondée sur la poursuite d’un ou de plusieurs objectifs communs dont chacun se sent mutuellement responsable.
Dans une équipe multiculturelle, les membres viennent de différents contextes culturels .Leurs membres venant de pays divers - et ayant par conséquent moins d’éléments en commun – n’ont probablement pas la même conception du travail en équipe, ce qui peut influencer gravement le processus, l’efficacité et ainsi le résultat à attendre.

II- La différente forme d’équipe multiculturelle :
A/ Les équipes biculturelles :
Elles sont constituées de membres originaires de deux cultures (elles se forment en général lors d’une fusion, d’une alliance ou d’une joint-venture)
Une concurrence entre les membres des deux cultures – parfois stimulante, parfois démotivante – peut s’installer.

B/Les équipes multiculturelles

Sont de plus en plus courantes. Les membres proviennent d’au moins trois cultures différentes.
La concurrence entre les membres de cultures différents prend la forme d’une émulation qui rassemble les acteurs autour de l’objectif à atteindre par tous.
Le grand défi de l’équipe virtuelle multiculturelle réside sans les éventuels malentendus au niveau de l’organisation. Ainsi le manque de coordination de ces équipes réduit souvent les gains.

III. Gestion des équipes multiculturelles
L’efficacité d’une équipe dépend largement de la tâche qui lui est confiée, des ressources dont elle dispose et de la façon dont elle fonctionne. Il s’agit ici non seulement des interactions neutres et factuelles, grâce auxquelles les ressources sont transformées en produit ou service, mais aussi des interactions affectives, parfois improductives, qui créent des frustrations.
Les équipes multiculturelles permettent :
 D’assurer une meilleure compréhension, une meilleure diffusion et une meilleure application des informations vers différentes filiales, sites, départements…;
 De construire une plus forte identité et culture organisationnelle, et de davantage socialiser leurs membres ;

Section 3 : La compétence interculturelle
I- Définitions : la compétence et la compétence interculturelle
Les compétences sont des répertoires de comportement que certaines personnes maitrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée.
La compétence interculturelle correspond à un ensemble d’aptitudes analytiques et stratégiques, qui élargissent l’éventail des interprétations et des actions de l’individu dans ses interactions interpersonnelles avec les membres des autres cultures .Ces aptitudes intègrent des connaissances générales sur d’autres cultures entrainant un effet de modification des attitudes des comportements initiaux et une sensibilisation vis-à-vis des avantages liés à la différence.

II- Les composantes de la compétence interculturelle
La compétence interculturelle se compose de trois dimensions :
• Les attitudes émotionnelles (la sensibilité interpersonnelle et
culturelle)
• Le savoir cognitif
• Les attitudes comportementales


Chapitre II :La gestion des ressources humaines internationales (GRHi) : Une fonction des plus importantes

Chapitre IV : La gestion des carrières et des compétences : savoir identifier et
fidéliser les talents

I-L’identification des compétences spécifiques des managers internationaux :
La priorité porte sur la mise en œuvre d’une démarche réelle de gestion prévisionnelle des compétences, qui passe par une réflexion sur l’évolution des métiers de demain afin d’identifier les talents et les outils nécessaires pour répondre à ces nouveaux besoins.



A/ Nécessité d’un référentiel spécifique ?
Il permet d’avoir une vision globale sur l’identification des compétences présentes dans l’organisation entière, et celles qu’il faudra développer via un programme de formation spécifique. Un des facteurs-clés de succès d’une bonne construction est qu’il doit être compréhensible et facilement utilisable par les personnes concernées.
B/ Quelles sont donc ces compétences spécifiques à identifier chez les managers internationaux ?
Elles peuvent s’organiser en trois domaines :
1. La communication internationale :

• L’aspect linguistique
• Le management interculturel
• Le transfert de compétences,
• La capacité à utiliser des outils multimédias, la capacité à communiquer à distance.

C/ Les aptitudes comportementales ou qualités
personnelles :
• L’aptitude à analyser une situation complexe,
• La disposition à apprendre
• L’aptitude à décider en contexte incertain,
Les mots clés qui ressortent de ces analyses sont alors :
-
L’adaptabilité,
- La diplomatie :
- La négociation,
- La résistance au stress et à l’isolement

II-Le système d’évaluation dans un contexte international
Toutes les entreprises que nous avons rencontrées nous ont confirmé que les grilles d’évaluation étaient des grilles globales qui reprenaient les valeurs de l’entreprise et les comportements managériaux conformes à ces valeurs, et que dans certains cas il pouvait y avoir dans la forme une adaptation selon les cultures des pays.


III- La collaboration RHs via « people reviews »
La revue de personnel est donc une phase primordiale de diagnostic pour bâtir un plan d’actions de gestion individualisée des carrières pertinent et motivant.
Section 2 : La mobilité internationale
I- La mobilité internationale comme levier de motivation

Les spécialistes de la mobilité internationale et de l’expatriation dans les grands groupes ont constaté que les évolutions socio-économiques et culturelles ne sont pas toujours en phase avec cette nécessité de mobilité. Le travail du conjoint, la charge de parents âgés, l'éducation des enfants et la diminution des incitations financières dues au nivellement des opportunités économiques sont autant de facteurs susceptibles de diminuer l’attractivité de l’expatriation pour un candidat potentiel.
A/ La mobilité internationale classique
La mise en place d’une politique affichée de mobilité internationale est une vitrine dorée pour ces managers, qui voient en elle des opportunités de carrière à la fois variées, et valorisantes. De plus, il s’agit d’un tremplin, accélérateur de carrière vers des fonctions de responsabilités plus importantes.
Dans la gestion des cadres à haut potentiel, la mobilité internationale est un outil :
• d’apprentissage
• mais aussi de confirmation des identifications

Section 3 : L’expatriation en pleine évolution
Cette évolution a suivi celle des organisations qui a vu naître dans un premier temps,
des mutations de personnel du siège vers les filiales à l’étranger, puis des transferts des filiales étrangères vers le siège, et maintenant des transferts transnationaux.


I- Les évolutions de l’expatriation
• Quelques chiffres…
Une augmentation de +2,4% en 2004 de la population française, mais beaucoup plus faible que celle observée l’année précédente (+2.4 % en 2004 par rapport à 2003, contre une augmentation de 11.2 % en 2003 par rapport à 2002).

II -La durée de l'expatriation
L'innovation clé est maintenant de faire une distinction entre le moment où il est nécessaire de déplacer quelqu'un physiquement pour l'expatrier, et le moment où les compétences requises dans une filiale étrangère peuvent être mises en œuvre sans avoir recours à l'expatriation.
III- Les nouvelles formes d'expatriation
 Au niveau européen, on évoque de plus en plus
« l'Euro-commuting », consistant pour un cadre à maintenir son domicile et sa famille dans son pays et sa région d'origine, mais à travailler pendant la semaine dans un autre pays d'Europe.

 En parallèle, avec la montée en puissance des NTICs, beaucoup de textes ont été écrits sur l’expatriation virtuelle. Cette idée signifie que l'expatriation peut être remplacée par la communication à distance.
 Un autre facteur d’évolution de l’expatriation tient dans une autre donnée sociologique : l’augmentation progressive du nombre de femmes expatriées, d’une part et la progression des femmes dans les postes d'encadrement, d'autre part. Ce qui implique pour les entreprises l'obligation de gérer les contraintes qu’imposent les doubles carrières.


IV-La gestion de l'expatriation
Jean-Luc Cerdin établit un facteur à prendre en considération pour mieux gérer les expatriations : les contraintes familiales. Ainsi, il constate que celles-ci sont parmi les premières causes d’échecs : « Il n'est pas rare de voir des expatriés rentrer prématurément, au bout de trois à six mois pour une mission devant durer trois ans par exemple. Leur famille n'a pas su s'adapter".

=> En fait, toutes les questions - et pas uniquement les questions professionnelles - doivent maintenant être prises en main si on veut réussir une expatriation.

V-La difficile problématique des retours d'expatriation

En effet, après l'expatriation, de nombreuses frustrations sont souvent enregistrées du fait d'une réinsertion mal gérée, non valorisante ou même non prévue.


Comment gérer les difficultés du rapatriement ?

Pour y réussir, les cadres doivent disposer de l’information
pertinente sur les enjeux, les défis à affronter et les actions à entreprendre. Or, si les organisations se sont penchées sur la question de l’information avant le départ des cadres, elles ont, par contre, beaucoup moins mis l’accent sur l’information à transmettre lors du rapatriement.


SOMMAIRE
Chapitre II :La gestion des ressources humaines internationales (GRHi) : Une fonction des plus importantes
Introduction génerale
Chapitre III : Les activités de GRH qui accompagnent les stratégies internationales
Chapitre IV : La gestion des carrières et des compétences : savoir identifier et fidéliser les talents
Chapitre V : Conséquences de la mondialisation sur la formation et la gestion des compétences
Conclusion générale
Bibliographie
Conlusion générale
Frank BOURNOIS, Christian DELEFIX, Didier RETOUR ; « Comment appréhender la gestion internationale des ressources humaines d’une entreprise : proposition d’une grille d’analyse.»
Mondialisation et RH ; « Conséquences de la mondialisation sur la formation et la gestion des compétences. »
Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER ; « Les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des entreprises à l’international, comment identifier, attirer et fidéliser les talents. »
Didier CAZAL ; « La GRHi est-elle l’avenir de la GRH, bilan, critiques et perspectives. »
Saba TANIA, Haines VICTOR, « Des cadres prêts à accepter une affectation internationale, question de profils ou de pratiques incitatives. »
Saba TANIA, Haines VICTOR ; « La gestion des ressources humaines à l’international. »
Collas PHILIPPE et Martel PHILIPPE ; « D’une GRH internationale à une GRH mondiale, d’un enjeu de gestion à un enjeu stratégique. »
Pierre PHILIPPE ; « La socialisation des cadres internationaux : stratégies identitaires et mobilisation de l’ethnicité. »
Marie France WAXIN, Christophe BARMEYER ; « Gestion des ressources humaines internationales : problématiques, stratégies et pratiques. »



Bibliographie
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