Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Il Metodo A3 Narrativo - Alessandro Lotto

www.alessandrolotto.com
by

Alessandro Lotto

on 6 May 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Il Metodo A3 Narrativo - Alessandro Lotto

Incontrare l'imprenditore e l'impresa

Definire gli Obiettivi e i tempi

Individuare gli alleati e gli ostili

Capire l'organizzazione

Avviare i primi provvedimenti

Gestire il cambiamento

Uscire di scena
Il Temporary Manager deve:

inizio con il Direttore Tecnico a cui leggo la bozza dell'A3 e chiedo la sua opinione pregandolo di essere franco.
innanzitutto è necessario conoscere l'azienda ed il management da cui trarre i FONDAMENTALI STRATEGICI OPERATIVI DOMINANTI...
quindi:

la SWOT Analysis

il POSIZIONAMENTO

gli ECONOMICS

il MODELLO di BUSINEss (di arrivo)
Opportunità
Rischi
Punti di Forza
Punti di Debolezza
Incentivi alle Fonti Rinnovabili
Sensibilità Ambientale crescente
Costi in aumento del Petrolio e gas
Generazione distribuita Energia Elettrica
Incentivi eccessivi -> Volatilità
Nuove Tecnologie
Enti Statali -> Ritardo pagamenti
EC: Notorietà/Storicità del Marchio

CS: Capacità di Personalizzare

HR: Persone chiave di alto profilo
EC: manca Controllo di Gestione
Margini in continuo calo

CS: Ritardi di consegna sistematici

HR: comunicazione interna

Offerte/Ordini ALTO -
Commerciali "Spot"
LOBBING/NETWORK
COME LO VOGLIO: Gamma
QUANDO LO VOGLIO
Attuale
CHE BRUCIA QUELLO CHE VOGLIO
AL PREZZO CHE VOGLIO
Attuale
A - Serie
B Small
C BenchMark
A - Serie
B Small
C BenchMark
POSIZIONAMENTO
Partner
Attività Chiave
Valore
Risorse Chiave
Struttura dei Costi
Ricavi
Relazioni con i Clienti
Canali
Segmentazione Clientela
AZIENDE energia dagli scarti di processo
(50k-250k)
COMUNI per teleriscaldamento (250k - 750k)
SOCIETA' VEICOLO x cogenerazione (750k - 3mil)
Valorizzare glI SCARTI dei processi industriali
Distribuire nel TERRlTORIO valore invece che ai fornitori di petrolio e gas
INCENTIVI obiettivi di KYOTO
RICERCA E SVILUPPO
LOBBING
DIRECT MARKETING
PARTNERSHIP con filiera del Legno
GENERAL CONTRACTOR
BANCHE
NETWORK
WEB
KEY ACCOUNT
NETWORK
PAGAMENTI SU MILESTONES
MANUTENZIONI
LE PERSONE
LABORATORIO R&S
OUTSOURCING
COMMESSE SINGOLE
BUSINESS MODEL
Conto Economico
Stato Patrimoniale
Flussi di Cassa

attività a medio lungo termine
(attività a breve medio termine)
(attività a breve termine)
DIVERSIFICARE
RITARDI
COSTI
MARKETING
SWOT ANALYSIS
DEBOLEZZA:
mancanza del braccio sinistro
Dipendenza dagli altri
FORZA:
Determinazione
Concentrazione
OPPORTUNITA':
Vincere Torneo
RISCHIO
Perdere Torneo
inefficacia delle mosse
non potersi difendere dalle contromosse
Fiducia in un mentore
Perfezione del movimento del braccio dx
Dedizione
Strategia
ESPERIMENTO:

Proviamo a definire una Analisi SWOT per un coraggioso ragazzino che, sebbene gli eventi lo abbiano privato del braccio sinistro, chiede al proprio Sensei di definire una strategia che gli permetta di vincere il torneo di Judo.
la SWOT Analysis
DEBOLEZZA:
FORZA:
OPPORTUNITA':
RISCHI:
il Sensei decide di insegnargli una sola mossa, che il ragazzino ripete centinaia di volte ogni giorno per mesi anche se non si riesce a spiegare il motivo di una scelta del genere si fida ciecamente del suo mentore. La sua dedizione e la concentrazione che può applicare all'unico braccio lo conduce dopo mesi ad eseguire alla perfezione la difficile mossa.

Il giorno del torneo nessuno riesce a credere ai propri occhi: il ragazzino sbaraglia gli avversari uno dopo l'altro aggiudicandosi alla fine il trofeo!

Molti andarono dal Maestro del ragazzino per chiedergli: "qual'è il motivo di una scelta così apparentemente irrazionale ?"
Il Maestro risponde: gli ho insegnato la mossa più difficile del Judo,
per riuscirci, è necessario realizzare che i tanti elementi "strategici" individuati come critici, così come sono non Ispirano e non Comunicano...
è necessaria un'ulteriore elaborazione per individuare il cosidetto:
la cui unica contromossa è afferare il braccio sinistro...
condivisi gli obiettivi con la proprietà ora è il momento dell'entrata in scena del Metodo A3...
CLIMA AZIENDALE
per eccellere
MARGINALITA' STABILE
per investire in R&S/Marketing per supportare la diversificazione di prodotti e mercati
TEMPI di CONSEGNA
rapidi di prodotti Personalizzati
TRUE NORTH
-50% mail/commessa
0 settimane ritardo
Margine medio al 30%
Consolidare la propria Leadership
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
PIANIFICA
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Le scene dell'azione
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Azioni/tempi/risultati/responsabili
la narrazione esterna
Gap->please explain
standard
PROPRIETARIO
la narrazione interna
Leadership
- 50% scambio mail
Gen - Feb - Mar - Apr - Mag - Giu - Lug - Ago - Sett - Ott - Nov - Dic
(- 30% somministrati)
Alessandro Lotto
ESERCIZIO: il nostro primo A3 dal Titolo:
"Sprechi nella isola di confezionamento"
Iniziamo da un foglio Bianco:
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI e CONTROMISURE
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
CONTROLLA - MIGLIORA
vedremo il processo di compilazione dell'"A3 Madre" da parte di un Temporary Manager impegnato nella riorganizzazione strategico-operativa di un'azienda di circa 20mil euro di fatturato e 70 dipendenti.
ovvero quel set di obiettivi che VERAMENTE possano essere sentiti da ognuno come obiettivi che gli appartengono...
e che è necessario tradurre in cifre
abbiamo inoltre un'idea molto chiara della sezione OBIETTIVI.
ora è il momento dell'entrata in scena del Temporary Manager...
TRUE NORTH:
Il cambiamento produce nelle persone effetti emotivi diversi, effetti che inducono a comportamenti spesso chiaramente interpretabili...
per ottenere un quadro il più possibile oggettivo e completo utilizzeremo i tradizionali strumenti della strategia:
Obiettivi che possono e DEVONO essere presentati e condivisi con tutta l'organizzazione fin dall'inizio,

per cui...
CLIMA AZIENDALE
per eccellere

MARGINALITA'
per investire in R&S/Marketing per supportare la diversificazione di prodotti e mercati

TEMPI di CONSEGNA
rapidi di prodotti Personalizzati

-50% mail/commessa
0 settimane ritardo
Margine medio al 30%
di cui prendo nota...
OSTILI:
---
---
----

ALLEATI
---
---
---

NEUTRI
--
ora è il momento di coinvolgere le persone con una serie di colloqui individuali
da cui una prima stesura della mappa dei processi
e un'idea dei modelli mentali predominanti...
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
Fatturato
2009
2010
Margine
Ritardi di Consegna
Ricavi - Costi = Margine
COSTI IMPREVISTI
MANCA CONTROLLO COSTI
Non ci sono Dati nel gestionale
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
Titolo:
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
38%
25%
% Margine obiettivo
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2008
30%
2007
2009
2010
2008
2007
3 settimane
18mil
20%
PENALI RITARDI
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro;

L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
Fatturato
2009
2010
Margine
% Margine obiettivo
2008
2007
di cui abbiamo una prima versione dello SCENARIO e dello STATO ATTUALE ottenuta dal dialogo con la proprietà...
alzare tutti i listini
riformulare la tabella dei tempi standard di consegna per tutte le macchine
far pagare al cliente ogni modifica non concordata
cambiare Responsabile ICT
man mano che vengono individuati i problemi subito il personale mi indica quelle che pensano essere soluzioni...
durante i colloqui scrivo gli apporti di ognuno direttamente sull'A3 redatto durante il colloquio con l'imprenditore:
ora è necessario che vada a vedere di persona.
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
2009
2010
2008
2007
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
2007
2008
2009
Ritardi di Consegna
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2010
3 settimane
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori e manca una figura di coordinamento operativo che agevoli la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
far pagare al cliente ogni modifica non concordata
riformulare la tabella dei tempi standard di consegna per tutte le macchine
alzare tutti i listini
PENALI RITARDI
20%
18mil
30%
% Margine obiettivo
25%
38%
Titolo:
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
COSTI IMPREVISTI
Ricavi - Costi = Margine
Margine
Fatturato
ANALISI
STATO ATTUALE
SCENARIO
è evidente quanto la mancanza di comunicazione verbale sostituita da numerosissime mail sia una delle più importanti cause del problema
In media ogni commessa richiede un flusso di 80-120 mail tra gli uffici
riporto quanto ho visto sull'A3:
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
2009
2010
2008
2007
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
2007
2008
2009
Ritardi di Consegna
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2010
3 settimane
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori e manca una figura di coordinamento operativo che agevoli la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
alzare tutti i listini
PENALI RITARDI
20%
18mil
30%
% Margine obiettivo
25%
38%
Titolo:
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
manca il
Controllo dei COSTI
COSTI IMPREVISTI
Ricavi - Costi = Margine
Margine
Fatturato
ANALISI
STATO ATTUALE
SCENARIO
In media ogni commessa richiede un flusso di 80-120 mail tra gli uffici
ora è il momento di andare nei reparti produttivi
Prodotto dalla forma Scorretta
PERSONE
mancanza standard
carenza di comunicazione tra gli uffici
manca figura di coordinamento
scarsa sensibilità sugli aspetti operativi della proprietà
Conveniamo sull'importanza di formare leader anche tra le figure intermedie che motivino il personale
PROCEssO
MACCHINE
MATERIALI
MISURE
comincio dagli uffici
è evidente che oltre a mancare i fondamentali del Lean Thinking non esistono Leader in grado di motivare il personale,

a nessun livello...

e fare alcune domande...
durante le numerose e onoste conversazioni avute con i capireparto e gli adetti alla linea correggo in tempo reale l'A3
il 30% del personale nei reparti è somministrato
Scarsa MOTIVAZIONE del personale dei reparti compreso i capireparto
mancanza di STANDARD
programmazione delle commesse non visibile
forte uso di Somministrati
assenza del management in reparto
mancanza dal parte del Mng di un approccio strategico alle Operations
riformulare la tabella dei tempi standard di consegna per tutte le macchine
Errata Imputazione alle Commesse della MOD
mancanza formazione/
sensibilità
ora è necessario incontrare nuovamente alcune persone chiave,
in particolare quelli che hanno reagito con Ostilità...
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
2009
2010
2008
2007
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
2007
2008
2009
Ritardi di Consegna
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2010
3 settimane
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori e manca una figura di coordinamento operativo che agevoli la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
alzare tutti i listini
PENALI RITARDI
20%
18mil
30%
% Margine obiettivo
25%
38%
Titolo:
manca il
Controllo dei COSTI
COSTI IMPREVISTI
Ricavi - Costi = Margine
Margine
Fatturato
ANALISI
STATO ATTUALE
SCENARIO
In media ogni commessa richiede un flusso di 80-120 mail tra gli uffici
il 30% del personale nei reparti è somministrato
Scarsa MOTIVAZIONE del personale dei reparti compreso i capireparto
mancanza di STANDARD
programmazione delle commesse non visibile
forte uso di Somministrati
assenza del management in reparto
mancanza dal parte del Mng di un approccio strategico alle Operations
Errata Imputazione alle Commesse della MOD
mancanza formazione/
sensibilità
Errori di PROGETTAZIONE
rischio innovazione non gestito
Scarsa condivisione informazioni
Saturazione
Scarsa conoscenza/controllo dei COSTI
Scarsa conoscenza/controllo delle MODIFICHE AL PRODOTTO
è evidente inoltre che vengono avviati progetti di R&S in totale autonomia...
è chiaro che la funzione che dirige è stressata dalle continue personalizzazioni che il commerciale chiede senza avere coscienza della complessità che ne deriva,
gli consegno una copia dell'A3, pregandolo di chiamarmi per aggiornarlo man mano che ritiene di avere ulteriori elementi in UNA QUALSIASI DELLE SEZIONI.
è la volta del Responsabile del Service che
decido di incontrare in reparto dove,
doop avergli letto la revisione attuale
dell'A3, iniziamo una lunga conversazione
sulle cause dei continui adattamenti
presso il cliente che indichiamo su un
foglio apposto sulla parete,

e rimane stupito dal fatto che in tempo reale aggiungo le sue considerazioni sull'A3, che comincia ad avere un aspetto piuttosto macilento...
da una analoga conversazione con il responsabile dei sistemi informativi completo il quadro di mancanze strutturali dell'azienda,

da notare come fino ad'ora ho sempre avuto conversazioni a quattr'occhi e quindi sono l'unico ad avere un quadro d'insieme di cui cerco piuttosto che una validità pragmatica una COERENZA NARRATIVA.

che ora posso proporre con rinnovata forza e leadership a quello che ho deciso sarà il gruppo di lavoro: il mio TEAM.

ai quali, dopo avere raccontato l'attuale revisione dell'A3, chiedo di immaginare uno STATO FUTURO....
sentiamo la descrizione dell'azienda dal punto di vista della proprietà...
il POSIZIONAMENTO
gli ECONOMICS
il MODELLO di BUSINEss
gli elementi del LEAN THINKING
LEADERSHIP
VISUAL TOOLS
LINK tra SOLUZIONI e CAUSE
MODELLO di GESTIONE
GAP: Per favore SPIEGAMI
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
Problema=Gap->datti/dati dal Gemba
link tra contromisure e causa - Visual Tools
espresso in dato - no contromisure
Modello di Gestione
Visual Tools
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
PROPRIETARIO
PROBLEMA = GAP
Fatti e dati dal gemba
Immedesimarsi - constesto
Anticipo del Futuro
Intenzione
Gli ostacoli-Dna
STATO FUTURO
OBIETTIVI
la narrazione int.
PROPRIETARIO
la narrazione est.
CONTROLLA - MIGLIORA
Le scene dell'azione
PIANIFICA
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
concretezza
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
Le scene dell'azione
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
Visual Tools
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
la narrazione est.
Gap->please explain
std.
PROPRIETARIO
la narrazione int.
Leadership
esempi CONCRETI a rivelare il tutto: gli anedotti
Protagonista in cui IMMEDESIMARSI
Il CONTESTO per una corretta interpretazione
gli Elementi della Narrazione
La Discrepanza: OSTACOLI da superare
il SENSO e i suoi sinonimi: Significato, Intenzione
creazione di un mondo COERENTE
la Narrazione INTERNA ed ESTERNA
Plan
Do
Check
Adjust
che dividiamo in riquadri di dimensioni opportune,

dando per scontato che sarà oggetto di molte revisioni e modifiche...
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
Le scene dell'azione
Lucy A3
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
Visual Tools
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
la narrazione est.
Gap->please explain
std.
PROPRIETARIO
la narrazione int.
Leadership
due operatrici vengono inserite in una nuova linea per il confezionamento di cioccolattini. Il loro superiore dal fare brusco fornisce loro pochissime istruzioni sul come il lavoro deve essere fatto e vengono minacciate esplicitamente di licenziamento nel caso comettano un solo errore. La mancanza di comunicazione con le fasi del processo a valle a monte genera una enorme quantità di scarti che per quanto possibile vengono nascosti. L'apparente qualità del lavoro induce il superiore ad accelerare il ritmo della linea...
scarti: 0%
produttività teorica: 20/min
produttività reale: 20/min
scarti: 70%
produttività teorica: 60/min
produttività reale: 18/min
FASE A
FASE B
scarti: 0%
produttività reale: 60/min
70% scarti
gap produttività 42/min
manca COMUNICAZIONE nel processo
TARGET non sostenibile
separazione fisica tra le celle
scarse capacità di coordinamento del superiore
manca PARTECIPAZIONE degli operatori
pannelli che indicano la produzione oraria
sostituire superiore
Pulsante per fermare la linea
piccoli lotti
Riunioni con i referenti di tutte le celle
minaccia di licenziamento
formazione inadeguata
questioni di igiene
TROPPO ALTO
per adeguarsi alle fasi a monte
per esigenze di mercato
per utilizzare la capacità produttiva
per ridurre il tempo di ammortamento degli investimenti
per soddisfare gli azionisti
per indurre a nuovi investimenti
per garantire una crescita economica
per assicurare che i salari siano superiori al livello minimo (Adam Smith)
aumentare il rapporto fatturato/dipendente
Open Space
Formazione a tutti i livelli
TECNOLOGIA inadeguata
manca di ripetibilità
non considera l'errore umano
automazione
Gen - Feb - Mar - Apr - Mag - Giu - Lug - Ago - Sett - Ott - Nov - Dic
Scarti: 30%
Gap: 30/min
Riunioni
Pulsante per fermare la linea
pannelli che indicano gli scarti/ora
Formazione a tutti i livelli
Automazione
Capacità produttiva
Automazione/Capacità produttiva
Scarti: 0%
Gap: 0/min
Scarti: 10%
Gap: 20/min
Scarti
Gap
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
OBIETTIVI
STATO FUTURO
PIANIFICA
Problema=Gap->datti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
Le scene dell'azione
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
Visual Tools
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
la narrazione est.
Gap->please explain
std.
PROPRIETARIO
la narrazione int.
Leadership
Iniziamo da un foglio Bianco:
Quali sono i Fondamentali Operativi del Temporary Management?
Partiamo dall'inizio...
MANCA CONTROLLO COSTI
Non ci sono Dati nel gestionale
cambiare Responsabile ICT
Errata imputazione dei materiali alle commesse
Il magazzino è fuori controllo
cambiare Resp. ICT
concordiamo che il modo migliore di rappresentare la situazione e "portarla a galla" è rappresentarla in modo grafico...
sovrapposizioni
lacuna
affollamento
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
2009
2010
2008
2007
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
2007
2008
2009
Ritardi di Consegna
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2010
3 settimane
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori e manca una figura di coordinamento operativo che agevoli la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
PENALI RITARDI
20%
18mil
30%
% Margine obiettivo
25%
38%
Titolo:
manca il
Controllo dei COSTI
COSTI IMPREVISTI
Ricavi - Costi = Margine
Margine
Fatturato
ANALISI
STATO ATTUALE
SCENARIO
In media ogni commessa richiede un flusso di 80-120 mail tra gli uffici
comunicazione tra gli uffici inefficace
il 30% del personale nei reparti è somministrato
Scarsa MOTIVAZIONE del personale dei reparti compreso i capireparto
mancanza di STANDARD
programmazione delle commesse non visibile
forte uso di Somministrati
assenza del management in reparto
mancanza dal parte del Mng di un approccio strategico alle Operations
Errata Imputazione alle Commesse della MOD
mancanza formazione/
sensibilità
Errori di PROGETTAZIONE
rischio innovazione non gestito
Scarsa condivisione informazioni
Saturazione
Scarsa conoscenza/controllo dei COSTI
Scarsa conoscenza/controllo delle MODIFICHE AL PRODOTTO
sovrapposizioni
lacuna
affollamento
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
mancano leader tra le figure intermedie
Scarso controllo del SERVICE
Prodotto DIFFERENTE dalle esigenze del cliente
comunicazione tra gli uffici inefficace
Prodotto DIFFERENTE dalle esigenze del cliente
comunicazione tra gli uffici inefficace
Prodotto DIFFERENTE dalle esigenze del cliente
comunicazione tra gli uffici inefficace
Prodotto DIFFERENTE dalle esigenze del cliente
2009
2010
2008
2007
Del sistema gestionale vengono utilizzati solo il 30% delle funzioni
2007
2008
2009
Ritardi di Consegna
0 gg
giorni di ritardo obiettivo
2010
3 settimane
L’azienda per 40 anni ha prodotto caldaie a biomassa di piccole dimensioni, fino al 2003, anno in cui è stata acquisita da un brillante e giovane imprenditore con MBA a Berkeley che decide di acquisire l’azienda per attuare un ambizioso piano che ne ha in effetti sestuplicato le dimensioni fino agli attuali 18 milioni di euro; la potenza delle caldaie è cresciuta con lo stesso impressionante ritmo. Il personale si trova però a dover sostenere lo sviluppo senza un adeguato supporto informatico che è rimasto lo stesso di quando l’azienda era di dimensioni e di complessità assai minori e manca una figura di coordinamento operativo che agevoli la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
L’imprenditore, fortemente impegnato sul versante commerciale, è cosciente che è necessario investire urgentemente in risorse umane e infrastrutturali ma il processo decisionale è rallentato dalla mancanza in azienda di un sistema efficace di controllo dei costi che gli dia veramente una sensazione del margine dei prodotti in continuo cambiamento.
PENALI RITARDI
20%
18mil
30%
% Margine obiettivo
25%
38%
Titolo:
manca il
Controllo dei COSTI
COSTI IMPREVISTI
Ricavi - Costi = Margine
Margine
Fatturato
ANALISI
STATO ATTUALE
SCENARIO
In media ogni commessa richiede un flusso di 80-120 mail tra gli uffici
comunicazione tra gli uffici inefficace
il 30% del personale nei reparti è somministrato
Scarsa MOTIVAZIONE del personale dei reparti compreso i capireparto
mancanza di STANDARD
programmazione delle commesse non visibile
forte uso di Somministrati
assenza del management in reparto
mancanza dal parte del Mng di un approccio strategico alle Operations
Errata Imputazione alle Commesse della MOD
mancanza formazione/
sensibilità
Errori di PROGETTAZIONE
rischio innovazione non gestito
Scarsa condivisione informazioni
Saturazione
Scarsa conoscenza/controllo dei COSTI
Scarsa conoscenza/controllo delle MODIFICHE AL PRODOTTO
sovrapposizioni
lacuna
affollamento
ERRATA DEFINIZIONE DEL PREZZO di VENDITA
mancano leader tra le figure intermedie
Scarso controllo del SERVICE
Prodotto DIFFERENTE dalle esigenze del cliente
tutti alla fine concordiamo che serve dare inizio ad una serie di riunioni,

durante le quali siano "portate a galla" tutte le informazioni ed i problemi che ogni ufficio tende a nascondere,

grazie ad una serie di strumenti visuali, GREZZI ma RAPIDIssIMI nell'implementazione.

Da rivedere inoltre tutto il processo informativo...

con notevole sforzo di sintesi si sintetizza il tutto con uno schema grafico disegnato nel poco spazio a disposizione nella sezione STATO FUTURO.

Concludiamo completando le sezioni PIANIFICA e CONTROLLA-MIGLIORA.

espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
prima di procedere alla validazione delle contromisure che dovranno portare allo stato futuro e quindi all'ottenimento degli obiettivi,
non posso mancare ad un importante appuntamento con...
LA CENTRALINISTA
alla quale con suo grande stupore racconto in pochi minuti, grazie alla potente sintesi del documento A3, i fondamentali del riassetto strategico...
e con MIO grande stupore ottengo l'informazione più importante...
Pareti di Vetro
IMMEDESIMARSI
Il CONTESTO
Gli OSTACOLI
CONCRETEZZA
Il SENSO
ANTICIPO del FUTURO
la NARRAZIONE
Nella missione di temporary management che andremo a raccontare, lo strumento utilizzato per gestire la complessità ed ottenere la piena partecipazione degli altri è una particolare versione del cosiddetto "Metodo A3",
che integra alle tradizionali tecniche di gestione di derivazione giapponese, elementi narrativi e di visual thinking.
STATO FUTURO
OBIETTIVI
PROPRIETARIO
CONTROLLA - MIGLIORA
PIANIFICA
SCENARIO
STATO ATTUALE
ANALISI
Nella classica versione il template si riferisce chiaramente al ciclo
PDCA
:
Plan - Do - Check - Adjust
Il metodo A3 prende il nome dal formato del documento a cui ci si deve limitare per illustrare l’intero processo di raggiungimento di un obiettivo: 29,7 x 42 centimentri
alla versione classica ho aggiunto delle parole chiave che richiamano gli:

ELEMENTI NARRATIVI
la spiegazione del significato di ognuna di queste immagini è contenuta nel prezi intitolato "Gli elementi Narrativi"
(prezi.com/user/AlessandroLotto)
la spiegazione del significato di ognuna di queste immagini è contenuta nel prezi intitolato "Gli elementi del Lean Thinking"
(prezi.com/user/AlessandroLotto)
ho inoltre aggiunto delle parole chiave che richiamano particolari elementi del cosidetto

PENSIERO SNELLO o LEAN THINKING
clicca qui sopra per saltare l'esercitazione...

altrimenti prosegui
clicca qui sopra per saltare l'esercitazione sulla analisi SWOT

altrimenti prosegui
FRAMMENTARE MERCATI
EFFICIENZA
Metodo A3
LOBBING

Tecnologia
DELOCALIZZAZIONE fascia bassa
FOCUS MERCATI
Perdita della fascia bassa di gamma
DELOCALIZZARE
R&S
...prima di agire concretamente sull'organizzazione è necessario assicurarsi la partecipazione di tutti!
da cui il format A3 che propongo:
Il ciclo PDCA
Il proprietario
ora possiamo iniziare con la missione di temporary management...
Riorganizzazione Struttura Commerciale per Filiere

Direct Marketing <-> R&S
Cambio radicale UT: 2D->3D

Preparazione trasfertista

Preparazione ICT/Operations
AdWords
Landing page in lingua
Business Developer
Ricerca Partner
proseguiamo e facciamo alcune interessanti connessioni...
std.
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
link tra contromisure e causa - Visual Tools
Concretezza
Problema=Gap->fatti/dati dal Gemba
Gli ostacoli-Dna
Immedesimarsi - constesto
Modello di Gestione
OBIETTIVI
STATO FUTURO
Intenzione
espresso in dato - no contromisure
Anticipo del Futuro
0 ritardi
30% Margine
(- 25% straordinari)
Visual Tools
- 50% scambio mail
(- 30% somministrati)
PIANIFICA
Le scene dell'azione
Riunione generale
Colloqui
Mappa dei processi
Configuratore/Sch.Comm
Attività R&S
Gantt
Magazzino/Consuntivi
Riunioni
Piano di Investimenti
Uscita
Azioni/tempi/risultati/responsabili
CONTROLLA - MIGLIORA
la narrazione esterna
Gap->please explain
standard
PROPRIETARIO
la narrazione interna
Leadership
Gen - Feb - Mar - Apr - Mag - Giu - Lug - Ago - Sett - Ott - Nov - Dic
ritardi medi 2 settimane
Rett.Mag. -50&
Consuntivi 100%
Ritardi medi 0
Costi Imprevisti -30%
Margine 30%
Ritardi di consegna
Magazzino/Consuntivi
Costi Imprevisti
mail/commessa
Margine
Alessandro Lotto
Mail -50%
la spiegazione di ognuna di queste attività è contenuta nel prezi intitolato "Il Temporary Management"
(prezi.com/user/AlessandroLotto)
RUSSIA
(Partner Industriale)
UK
(Partner Commerciale + Service)
USA
(Start-Up x Commerciale + Service)
INDIA/BRASILE
il paese deve essere scelto con grande cura e in base a dati Esterni...
Troppo complicato
OK
Oceano Rosso
Oceano Rosso
OK
OK (mercato MOLTO esigente in termini di rispetto dei tempi di consegna!)
OK
...ed interni
risultati:
laddove si è mancati di Focus:
una serie di interventi Spot piuttosto sterili...
per quello che riguarda India e Brasile, le dimensioni di questi paesi sono tali da suggerire un approccio multi-partner in modalità sia diretta che indiretta,

così da minimizzare il potere negoziale di tutte le parti coinvolte.
ernst young renewable energy country attractiveness indices
FRAMMENTARE MERCATI

Tecnologia
DELOCALIZZAZIONE fascia bassa
FOCUS MERCATI
i
PROJECT MANAGER
COMMERCIALI
GESTIONE BANDI
Full transcript