Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

benchmarking-2-master

benchmarking-2-master: cours sur les étapes et l'application de la technique du benchmarking
by

julie bouchard

on 20 November 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of benchmarking-2-master

Les 10 étapes du processus de benchmarking Les {5 phases} et {10 étapes} de la
démarche benchmarking Julie Bouchard
Maîtresse de conférences
Université Paris 13
Cours "Pratique et épistémologie du benchmarking"
Masters "Design d'interface, multimédia et Internet" et "Innovations en communication" {Benchmarking.2}:
les étapes et leur application
en exemples Source: Robert C. Camp. (1992 [1989]). Le benchmarking. Pour atteindre l'excellence et dépasser vos concurrents, Paris, Les éditions des l'organisation, p. 32. La phase de {planification [1]} de
la démarche benchmarking – trois questions Quoi? Que s'agit-il de rechercher? Et pourquoi? – le problème
Une démarche formelle de benchmarking n'est jamais réalisée dans le vide. Si elle vise de manière générale à améliorer une situation, encore faut-il préciser le problème qu'il s'agit de résoudre en cernant l'objet et l'objectif de la démarche.
La définition du problème implique une bonne connaissance interne de l'entreprise, du produit, du processus, du service, de son environnement,… Le problème que cherche à résoudre le projet Cybermassif: rattraper le retard du territoire dans le domaine de l'usage des TIC Lancé en 1998, le site letudiant.fr s'engage en 2005 dans un projet de refonte. Une réflexion d'une année et demie s'en suivra permettant d'identifier les principaux problèmes à résoudre. Le problème général était de passer d'un site statique à un site dynamique, en phase avec les mutations du web. Encore fallait-il réfléchir aux raisons motivant cette évolution. Les problèmes spécifiques suivants ont orientés la refonte:
améliorer la réactivité dans la mise à jour et la publication des informations
permettre à des contributeurs de mettre en ligne des informations
donner la parole aux internautes
moderniser la charte graphique
améliorer la visibilité du site
attirer les annonceurs
Cela a débouché sur un projet de refonte graphique, organisationnelle, éditoriale et technologique. http://www.cybermassif.org/presentation.html http://www.journaldunet.com/solutions/0611/061127-enquete-refonte-site-web/letudiant.shtml Refondre un site Internet:
quoi et pourquoi? Comment identifier un ou des problème (s)? Lire la documentation interne: historique, chartes, rapports, plan stratégique, budget, bilans,… Réaliser des entretiens avec les principales personnes concernées (grille d'entretien, notes, rédaction de comptes rendus) Analyser le produit, le processus, le service,… (forces et faiblesses) Analyser les résultats quantitatifs Tester auprès des personnes concernées les premières analyses A qui se comparer? (les partenaires du benchmarking)
Le choix des entités à comparer peut être orienté vers les concurrents mais elle ne doit pas s'y limiter. La question à laquelle il faut aussi répondre pour choisir les entités comparées est la suivante: "Quelle est l'entreprise, le département ou la fonction dont les méthodes surpassent les autres et valent la peine d'être reprises?" (Camp, 1992, p. 63)
Les entités choisies doivent encore être comparables. Comment choisir à qui se comparer? Extraire pour les entités possibles des données, des résultats quantitatifs qui permettront de les sélectionner en les comparant entre elles Etre attentif aux classements, aux prix et aux récompenses diverses allouées à telle ou telle entité Consulter les banques de données, Internet pour obtenir des données diverses Consulter les associations professionnelles Consulter experts, consultants, professionnels du secteur La phase de{planification [1]} de
la démarche benchmarking – en exemple Comment collecter les données? (la collecte de données)
Il existe plusieurs sources et plusieurs méthodes de collecte de données qui possèdent leurs avantages et leurs inconvénients selon les objectifs et besoins de l'étude ainsi que leurs contraintes sur la collecte de données (coût, temps, quantité, degré de précision nécessaire,…) Comment collecter les données? (du plus facile au plus difficile) Sources internes: banques de données, rapports internes, publications internes, analyse des produits, les études antérieures sur le sujet, rencontres des personnes concernées, rencontre des experts, études internes,… Sources publiques: Internet qui mêle documentation et outils de veille sur un sujet (alertes, flux rss, générateurs de statistiques et de données,…); bibliothèques et centres de documentation; associations professionnelles; consultants; experts et études externes Sources particulières: elles sont coûteuses et mises en place lorsque les autres sources exploitées ne livrent pas des informations essentielles. (questionnaire interne, sondage par courrier ou en ligne, sondages téléphoniques, visites d'entreprises, panels,…) La phase d'{analyse [2]} de
la démarche benchmarking – deux questions La phase d'{analyse [2]} de
la démarche benchmarking – en exemple La phase d'{intégration [3]} de
la démarche benchmarking – deux questions La phase d'{intégration [3]} de
la démarche benchmarking – en exemple Cerner le sujet (le problème) et les méthodes Analyser les données collectées pour identifier les écarts et les seuils futurs de performance Faire en sorte que les conclusions de l'étude benchmarking se traduisent en objectifs pour l'entreprise Traduire les objectifs en actions concrètes qui feront l'objet d'une évaluation en fonction des objectifs Changements en place et position de supériorité atteinte Après que les données ont été collectées, suit une phase d'analyse des données et de comparaison aux données internes. Cette analyse est à la fois quantitative et qualitative et vise:
à identifier et comprendre les écarts concurrentiels
à fixer les niveaux futurs de performance Identifier et comprendre les écarts concurrentiels
La description et l'analyse des écarts concurrentiels implique à la fois une évaluation objective des écarts, quantitative et/ou qualitative, et une explication de leur existence. Pour y parvenir, cinq étapes interviennent:
classement des données quantitatives et qualitatives
analyse raisonnée des données
évaluation de l'écart ou des écarts par comparaison
recherche des facteurs explicatifs des écarts
évaluation des facteurs constitutifs des meilleures méthodes Fixer les futurs niveaux de performance ou les objectifs à atteindre
La méthode du benchmarking entend insuffler un processus d'amélioration continue. Cette dynamique est instituée par le biais d'objectifs énoncés en terme opérationnels, limités à l'essentiel et impliquant des changements. Cinq caractéristiques d'un objectif opérationnel (SMART)
[S], spécifique ou singulier
[M], mesurable
[A], atteignable, acceptable ou ambitieux
[R], réaliste
[T], temps (échéance)
Source: Assaël Adary et Benoît Volatier, Evaluez vos actions de communication, Paris, Dunod, 2008, 195 p. Au-delà des benchmarks traduits en objectifs opérationnels, la démarche de benchmarking consiste à prévoir une série d'actions pour faire accepter les conclusions de l'étude dans l'organisation et la mise en place des changements par les personnes concernées. Deux étapes sont à considérer à ce stade:
communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter
établir des objectifs fonctionnels Comment faire accepter les conclusions d'un benchmarking? Un travail de communication
Il s'agit d'une étape critique dans la mesure où le benchmarking comporte une dynamique de changement et d'innovation, dynamique qui suscite souvent dans une organisation des réactions de scepticisme. La communication sur la méthodologie, les résultats, les préconisations aura pour ambition de faire accepter le benchmarking à tous les échelons concernés. Plusieurs moyens de communication, selon les cibles et les besoins peuvent être utilisés:
dans le temps, la communication peut avoir lieu avant, pendant et après l'étude
moyens écrits: rapports, lettre d'information (newsletter); intranet; forums; faq; journal interne; affichage interne; …
moyens mixtes et oraux: réunions (générale et spécifique); réseaux et équipes; séminaires; tables rondes; vidéos;…
Comment traduire les benchmarks en objectifs fonctionnels?
Une fois les objectifs établis, il s'agit de montrer concrètement ce qu'il faut changer. Une des méthodes consiste à traduire les résultats du benchmarking en principes opératoires. Ces principes permettront d'informer l'organisation sur les éléments pris en compte lors des décisions de changement, de la façon dont l'organisation est amenée à évoluer et de la physionomie qu'elle aura une fois à maturité. La phase d'{action [4]} de
la démarche benchmarking – trois questions Présentation de l'exemple:
Com' des grands est une petite agence de communication parisienne. Elle dispose d'un site internet créé en 2003 par ses deux jeunes gérants, tous deux directeurs associés, Clément Bisch et Grégory Maquehen. Lorsque le site a été lancé en 2003, celui-ci était, à certains égards, à la pointe des pratiques du Web: site en Flash, utilisation de visuels qui créent une identité singulière, utilisation d'une bande sonore,… Débordés par les contrats, les responsables de l'agence se sont contentés de procéder à des mises à jour de contenu, établissant leur crédibilité à travers leurs références (mention des clients). Or les gérants ont aujourd'hui le sentiment que leur site est dépassé et dessert leur crédibilité et leur image qui ne serait plus en phase avec les pratiques des autres agences concurrentes dont le site internet s'est pendant ce temps perfectionné et professionnalisé. Vous êtes chargés de procéder à une étude benchmarking pour la refonte de leur site. Dans la première phase de cette étude, vous procédez:
à un diagnostic interne
à l'identification des autres sites avec lesquels vous allez comparer le site de l'agence
à l'établissement d'une collecte de données Diagnostic interne (problème) à partir des sources suivantes:
documentation interne de l'agence: statuts, business plan, comptes rendus de réunion, organigramme, bilans financiers, plan de communication, contrats, charte graphique, existant en communication (plaquettes, sites, salons, etc.),…
entretiens: avec les deux dirigeants de l'agence, avec des employés ou partenaires contractuels (prestataires), avec des clients,…
analyse du produit (site internet): contenu, navigation, ergonomie, fonctionnalités, esthétique, langages,… (qualitatif: forces, faiblesses, analyse). Cette analyse peut aussi être mise en rapport avec les guides de bonnes pratiques professionnelles qui portent aussi bien sur les processus, sur la programmation, sur la rédaction de contenu,…: W3C, http://www.alliancenumerique.com/guideweb.html, http://www.patricealbertus.net/bonne-pratiques-redaction-web-et-seo/,…)
analyse des résultats quantitatifs: indicateurs de performance quantitatifs par le biais d'analyse statistiques du site dont peut disposer l'agence ce qui permet d'en suivre l'évolution, les tendances dans le temps. (Google analytics, etc.) Il existe par ailleurs des sites internet gratuits ou payants qui mettent à disposition des outils de mesure de performances de sites (vitesse de téléchargement, accessibilité, …).
validation des premières analyses: par des discussions avec les dirigeants, notamment. Choix des partenaires (qui en valent la peine et comparables)
identification de concurrents ou de sites pertinents par les dirigeants. Ces propositions peuvent être validées par une première étude plus poussée: analyse des sites, mesures de performance,…
veille et recherche exploratoire sur internet dans le secteur des agences de communication
identification de sites récompensés (Webby awards, par exemple) ou bien classés (50 meilleurs sites Web du magazine The Time, par exemple)
Collecte de données complémentaire
La collecte de données pourra être enrichie notamment par la littérature officielle (articles, livres, rapports publics ou privés, statistiques publiques ou privées) qui peuvent contenir toutes sortes d'informations et de chiffres qui peuvent être utiles. (Enquêtes Insee sur les TIC dans les entreprises en France qui donnent notamment des statistiques par secteur d'activité, etc.) Le benchmarking, une méthode pour penser les politiques publiques d'innovation
En 2012, la Fondation Terra Nova, un think tank orienté vers les politiques publiques, publie un rapport sur l'état de l'innovation en France. Il est devenu courant que les politiques publiques se construisent dorénavant à partir d'une analyse comparée par rapport à d'autres zones géographiques. Ce rapport ne fait pas exception. Il propose une analyse des écarts entre la France et d'autres pays en revenant sur une série d'indicateurs. A partir de la mesure des écarts concurrentiels, il traduit ceux-ci en une série d'objectifs pour les combler. http://www.tnova.fr/note/linnovation-en-france-un-syst-me-en-chec La mesure des écarts entre les pays en matière d'innovation, les indicateurs quantitatifs classiques
la France, avec 2,0 %, se situe au dessus de la moyenne de l’UE à 27, mais sous la moyenne de l’OCDE. Elle est un des rares pays à avoir vu son intensité en R&D diminuer entre 1998 et 2008 selon les statistiques de l’ OCDE;
une dépense de R&D en France plus largement liée à l'Etat que dans les autres pays;
un faible ratio de dépense de R&D par habitant en France
La conclusion de l'analyse concurrentiel est la suivante dans le rapport: "tous ces indicateurs le confirment : la France est un pays en déclin technologique, relativement à ses pairs et principaux partenaires.
Objectifs déterminés pour combler les écarts constatés
Après avoir constaté des écarts quantifiés, recherché des explications à ceux-ci et analysé qualitativement la dynamique de l'innovation en France, le rapport préconise quatre objectifs pour réduire les écarts concurrentiels:
faire émerger des pôles de recherche de taille internationale en augmentant 1) la taille des établissements et 2) les moyens financiers;
favoriser l’émergence d’entreprises de moyenne et de grande taille, pérennes, dans le secteur high tech, en augmentant leur nombre;
organiser/faciliter les transferts entre la recherche, l’université et les entreprises en 1) stimulant les contrats de recherche, 2) augmentant les financements croisés et 3) augmenter les transferts de personnes
rendre les principaux acteurs de l’innovation attractifs pour les individus, c'est-à-dire attirer les nouveaux talents en 1) améliorant les conditions de travail et les rémunérations dans la recherche et 2) en augmentant les salaires et les perspectives pour les chercheurs dans les entreprises privées.
Cet exemple montre de manière assez claire comment des écarts concurrentiels constatés débouchent sur les objectifs limités et traduits en termes opérationnels.
Cas
Un grand groupe de communication français a procédé à une étude benchmarking des processus de production. Les actionnaires et la direction s'inquiétaient de voir les bénéfices diminuer depuis quelques années. L'analyse benchmarking a montré que les concurrents leaders avaient maintenu leur compétitivité en prenant le virage technologique de la mobilité. Celle-ci permet en effet une organisation du travail plus flexible, plus efficace et plus productive. Aussi, plutôt que d'avoir pour objectif, comme cela était le cas, d'augmenter les parts de marché pour assurer la viabilité, le benchmarking a conduit à un changement d'objectif pour le groupe qui consiste à rationaliser les modes de production. Ce changement d'objectif affectera particulièrement le département commercial qui, par l'usage de IPad, verra la productivité des commerciaux augmenter. Quelles actions de communication envisageriez-vous avant (3), pendant (3) et après le benchmarking (2) pour faciliter l'adhésion des salariés en général et des commerciaux en particulier au nouvel objectif? Que proposeriez-vous pour faciliter l'adoption des applications mobiles par les commerciaux? Communiquer dès le départ sur la nouvelle technologie et ses applications; impliquer les utilisateurs dans la conception et le développement; répondre aux besoins des usagers; faire des tests; assurer un suivi auprès des usagers; déployer progressivement l'application; créer des groupes d'enthousiastes; former; lutter contre la résistance au changement. La planification des actions
Il s'agit de prévoir un plan d'actions qui consiste, premièrement, à identifier les tâches à accomplir, prévoir leur réalisation dans le temps et déterminer comment. Deuxièmement, il s'agit d'impliquer le personnel. La planification des actions comprend:
la définition des tâches
le découpage des tâches
l'allocation des ressources nécessaires
le calendrier de mise en place (Gantt)
le partage des responsabilités
les résultats attendus
le contrôle Le démarrage des actions concrètes et contrôle de la progression
Il existe plusieurs voies pour lancer les actions concrètes selon telle ou telle entreprise:
la voie hiérarchique peut s'occuper de la mise en place du changement lorsque les méthodes, les plnas d'actions et les responsabilités sont bien compris. Toutefois, cela répartit la charge uniquement sur les cadres. Cela est difficile quand le changement déborde un département.
le management de projet permet de créer une équipe de projet chargée de la mise en oeuvre. Cela libère les cadres pour la gestion du quotidien, cadres qui sont tenus informés de la mise en oeuvre par les responsables de projet.
les cercles de qualité sont directement impliqués dans le processus à modifier et peuvent être impliqués dès le début de l'opération.
Le contrôle de la progression, quant à lui, consiste à suivre de manière régulière la progression vers les objectifs chiffrés. En cela, le benchmarking doit être aussi intégré aux fonctions vitales de l'entreprise (planification, management, qualité, finances)
Le réajustement des benchmarks
Méthode pour un processus d'amélioration continue, le benchmarking se termine sur l'adaptation des références fixées à l'évolution des concurrents et du secteur. Ce réajustement a lieu avant l'enquête de confirmation des benchmarks. Outre les données nouvelles, le réajustement peu s'appuyer sur des questionnaires en internes pour évaluer le benchmarking dans l'entreprise. Si celui-ci peut être conduit au début par des professionnels, l'entreprise est amenée peu à peu à intégrer cette démarche en son sein.
Full transcript