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Cas IKEA

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by

Clément Mazars

on 18 March 2014

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Transcript of Cas IKEA

Les gammes
- Séjour
- Chambre
- Cuisine
- Salle de Bain
- Décoration
- Ikea des petits
- Ikéa restaurant
Analyse Externe
Analyse interne
Facteurs clés de succès
Les DAS
Matrices
5 forces concurrentielles de Porter
Cas IKEA
Introduction
Créée en 1943 par Ingvar Kamprad, puis reprise par ses 3 fils à partir de 1986.
Chiffre d’affaires en 2013 de 28,5 milliards d’euros.
303 lieux de vente répartis dans 26 pays (dont 215 en Europe).
Entreprise leader sur le marché du meuble.
Politique
- Un environnement propice
au marché

- Réforme de 1978 qui permet à Ikea de s'implanter en Chine
- Créer des alliances pour s'implanter dans d'autres pays
Economique
Social
Technologique
Ecologie
Legal
Un marketing innovant
MARIN Mathieu
MASSAIN Nicolas
MAZARS Clément
MIFTA Nahla
MEUNIER Morgane

Contraintes règlementaires des pouvoirs publics
L’etat impose des taxes et met des barrières pour l’échange international afin de protéger la production nationale ainsi que les lois et réglementation de travail
2.5/5
Concurrence
- Concurrence très forte (notamment dans le secteur de l'aménagement de la cuisine et du mobilier)

- Marché du produit suèdois : très innovant dans des pays comme la France
- Produits très développés à l'international
4/5
- Les fournisseurs n’ont pas beaucoup de pouvoir de négociation dans l’industrie du meuble, parce qu’ils comptent sur les fabricants pour les ventes
Pouvoir de négociation des fournisseurs
1/5
- Pas de grandes enseignes dans la fabrication permettant d'influencer la décision d'Ikea
Pouvoir de négociation des clients
- L’industrie du meuble est très dépendante des clients, parce que les meubles ne sont pas des articles achetés régulièrement. Des crédits sont proposés, dans le but de séduire les gens et de les inciter à acheter des meubles.
- Aucune influence du client (particulier ou entreprise) sur les prix proposés.
2/5
Menace des produits de substitution
- Beaucoup de secteurs susceptibles d'être des produits de substitutions (ex: materiel de bricolage)

- Ikea vend des produits de bonne qualité, fonctionnels et avec des prix qui ne sont pas élevés (pas vraiment de menace)
1/5
Menace de nouveaux entrants
- Menace très faible car le marché est saturé, le capital investi est très important et la main d’œuvre qualifiée
1/5
- La confection du magasin
- L’aspect respectueux et durable des meubles (politique environnementale)
- Symbole du mode de vie à la suédoise, modernité
- Rapport qualité/prix
- Publicité attractive et appréciée pour son originalité
- Produits fabriqués à petits prix
- Vend de manière ludique
- Produits à petits prix et accessibles à une large clientèle
- Forte image de marque
- Influence internationale
- Catalogue
- Paquet plat et facilement transportable
- Montage soi même et facile
- E-commerce
- Situation géographique difficile
- Qualité bonne mais plus assez compte tenu des nouvelles attentes des clients
- Magasin labyrinthe
- Montage soi même peut poser problème
- Concurrence assez importante (Conforame, Fly, Alinéa..)
- Perte d’identité avec le lancement du nouveau service livraison/montage, contraire à la politique de base d’Ikea.
- Majorité des points de vente en Europe ( La Chine n’est pas exploitée alors que les chinois aiment ce mode de vie occidental)
Matrice ADL
1 - Spécialité suédoises | 2 - Piles, Ampoules | 3 - Electroménager | 4 - Clic-Clac | 5 - Ustensile de cuisine (couverts ; verres ; carafes) | 6 - Materiel de cuisine (Machine à café ; Presse-purée) |
7 - Miroirs | 8 - Textile et tapis | 9 - Canapés et fauteuil | 10 - Meuble monter | 11 - Vêtements [
12 - Décoration
Matrice Mc Kinsey
Préconisations
Stratégies
Des stratégies bien maitrisées
UNE STRATEGIE DE PRIX HYBRIDE

DES TEMPLES DE LA CONSOMMATION

UNE PRODUCTION A FAIBLE COUT

UN POSITIONNEMENT STRATEGIQUE
- Internationalisation
- Positionnement des magasins
Analyse de la concurrence
Operating Strategy



Business Strategy


Corporate Strategy
- Conserver l’autofinancement de ses nouvelles structures (fournisseurs & magasins)
- Renforcer des tests sanitaires pour éviter les plaintes liées à leurs produits
- Améliorer les services externes (Livraison, Montage)
- Elaborer des guides de montages plus détaillés
- Développer une gamme Pays d’implantation
- Stopper l’implantation dans les pays Européens (192 magasins) et se diriger vers la zone Asie (Chine et Japon, zone où le plus de meubles sont vendus en volume d’achats, 12 magasins)
- Développer une gamme luxe pour s’adresser à une clientèle délaissée jusqu’à présent
- Intégrer des modèles de magasins plus petits avec des produits basiques en centre ville et non en périphérie (renforcement de sa lutte contre le réchauffement climatique).
- Des ressources humaines qualifiées et dynamiques
- Faible coût du travail
- Technologies propres à l'entreprise
- Actifs sous-développé gratuit
- Développement du e-commerce
- L'industrie du meuble met longtemps à se rénover
-Entreprise trop spécifique (pas d’informatique, vidéo, son..)
- Des enseignes à l’offre beaucoup plus large
- Structure politique complexe

- Réformes économiques lentes
- Taux de croissance du PIB de la France = 0%
- Fabrication de meubles à bas coûts.
- 1,5 milliard de clients potentiels.
- Ikea est présent dans bon nombre de pays .
- Développer de nouveaux services tout en respectant son
positionnement initial.
- Conquête de nouveaux marchés (Inde, Corée du Sud, Indonésie).
- Pénétration accentuée sur certains marchés (France, Chine, États-Unis...).
- Population importante et jeune (environ 54% des clients ont moins de 25 ans)
- Différence de cultures selon les pays ce qui nécessite un nouveau positionnement sur les produits
- Les changements climatiques

- Divers impôts et les tarifs douaniers
- Forte responsabilité sociale des entreprises dans la culture IKEA
- Règlements sur la protection de la clientèle

- Politiques juridiques et des règlements commerciaux (SAFTA, APTA)
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