Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Modelos Que Enfatizan En Los Procesos Internos

No description
by

Iker Casillas

on 7 June 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Modelos Que Enfatizan En Los Procesos Internos

Hortencia
Integrantes
Las perspectivas de los procesos internos
sobre la hipótesis de que una situación favorable desde esta perspectiva incide en la calidad y en el éxito de la organización (Goodman y Pennings, 1977; Van de Ven y Ferry, 1980; Lawler y otros, 1980).
Modelos Que Enfatizan En Los Procesos Internos
Jazmín
Rocío
Guillermo Aaron
Una perspectiva evaluadora es la que se apoya en el análisis interno de la organización, de sus estructuras de funcionamiento y de la satisfacción de sus miembros
Miles (1974) nos hablaba de diez características de un centro docente sano, (Escudero, 1980).
3) Óptima igualación de poder.
En una organización sana la distribución de la influencia es relativamente equitativa. Los subordinados (si existe una autoridad formal) pueden ejercer influencias hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su superior inmediato.
La actitud básica de las personas en una organización como ésta, frente a los de arriba, los de abajo, y los de los lados, es de colaboración más que de tensión.
4) Utilización de recursos
. A nivel organizativo, la «salud» implica que los «inputs» del sistema, en especial los personales, se usan de forma eficaz, esto es, requiriendo un esfuerzo tenso pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.
5) Cohesión.
Una organización sana se conoce a sí misma, en su conjunto y en sus partes, sabe a dónde va, conoce sus objetivos y el porqué de los mismos. Cada miembro del centro debe participar de estos principios y sentirse a gusto dentro de la organización, recibiendo su influencia e influyendo en ella..
6) Moral.
Esta dimensión implica la idea de satisfacción y bienestar, aunque la satisfacción no sea suficiente para la «salud» porque basándose en aquélla, pueden soslayarse hostilidades y problemas. No obstante, a nivel organizativo parece útil evocar la moral: una suma de sentimientos individuales de satisfacción que apoyan los deseos de realizar esfuerzos.
8) Autonomía
. La organización sana no responde en forma pasiva a las demandas del exterior, sintiéndose instrumento del entorno, y no responde tampoco a las demandas que percibe en forma rebelde o destructiva. Tiende a mantener, más bien, una cierta independencia del entorno, de forma que las respuestas recibidas en sus relaciones no sean «determinantes» de su propio comportamiento.
9) Adaptación.
La autonomía e innovación tienen relación estrecha con la adecuación o adaptación con el entorno. Si las demandas de éste y los recursos organizativos no están equiparados, se plantean problemas que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura. Un sistema con esta concepción posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de adaptación.
10) Equilibrio en las técnicas de resolución de problemas
. Cualquier organismo, incluido el «sano», tiene problemas, tensiones y dificultades.
Lo importante no es la no existencia de problemas sino la forma en que la organización se enfrente con ellos
.
En un sistema eficaz los problemas se resuelven con un mínimo de energía, de forma que los mecanismos usados para solucionarlos, no sólo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan. Una buena organización se caracteriza por poseer estructuras y procedimientos para detectar e identificar la existencia de problemas, descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su eficacia.
En esta misma línea de inspección interna del centro existen otras muchas propuestas de análisis que parten de distintas perspectivas (Escudero, 1980).
Estas diez características tienen un alto grado de interdependencia y creemos que definen un marco apropiado de índices indirectos de calidad, pues se trata de aspectos que indudablemente condicionan en un sentido u otro el funcionamiento del centro, sobre los que parecen existir múltiples evidencias de su influencia en dicho sentido.
Miguel (1989) denomina modelos culturales, que toman como elemento de análisis los aspectos culturales implícitos en los centros, considerados como organizaciones sociales.
Los elementos de información sobre los individuos y grupos del centro, sus estructuras conceptuales y simbólicas a partir de los que construyen la realidad y el conjunto de propósitos y significados diferenciales generados en su relación con el entorno, son aspectos potencialmente definidores de la cultura del centro (Erickson, 1987).
Conclusión:
El análisis de la cultura institucional no es, en rigor, un modelo diferenciado de evaluación, aunque quizás sí puede serlo de análisis de la realidad de un centro estamos convencidos es de que el análisis de la cultura institucional es un elemento imprescindible en toda evaluación de un centro educativo, como elemento básico de contextualización y de explicación rigurosa de resultados, y como marco referencial para las propuestas de reformas.

El objeto principal de interés es la gestión y dirección de los centros (Reed y otros, 1987), la dirección de la dinámica didáctica del aula y de manera especial el clima institucional, con expresión de las percepciones, expectativas, actitudes, juicios, procesos de solución de conflictos, mecanismos de comunicación y participación, etc. (De Miguel, 1989).
Las diez características son las siguientes:
2) Buenas comunicaciones.
El movimiento de información es una importante dimensión de la salud organizativa de un centro educativo, ya que éste no es un pequeño grupo como para funcionar cara a cara.
1) Objetivos
. Los objetivos deben ser claros y aceptados por los miembros del grupo. Además, deben ser alcanzables con los recursos disponibles y apropiados para las demandas del entorno.
Es necesaria la comunicación libre de distorsiones de tipo «vertical», «horizontal» y con el entorno que le rodea. La información va de un lado a otro sin especial dificultad, con un mínimo de distorsión.
Dentro de la organización sana se detectan bien y rápidamente las tensiones; existe la suficiente información sobre los problemas que hay en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnóstico sobre las dificultades existentes.
7) Innovación
. Un sistema sano tiende a moverse hacia nuevos objetivos, nuevos procedimientos, a diversificarse a sí mismo y a ir cambiando en alguna medida a través del tiempo. Un sistema de este tipo crece, se desarrolla y cambia, en vez de mantenerse igual y rutinario.
En síntesis, un organismo sano es aquel que tiene capacidad, y, de hecho, se autoevalúa permanentemente.
Nos podemos encontrar desde esquemas de base analítica, con orientación primordial hacia los aspectos económico-administrativos
hasta enfoques que centran su interés básicamente en las características y en la actividad de los profesores.
Entre las aproximaciones evaluativas del funcionamiento que más enfatizan los aspectos de gestión económico financiera está la conocida como auditoría (Pérez Juste y Martínez Aragón, 1989), en alguna de sus versiones más habituales.
DE MIGUEL, M.
(1989). Modelos de investigación sobre organizaciones educativas, Revista de Investigación Educativa, 7 (13), 21-56.
ERICKSON, F.
(1987). Conceptions of school culture: An overview. Educational Administration Quaterly, 23, (4).
ESCUDERO, T.
(1980). ¿Se pueden evaluar los centros educativos y sus profesores?. Educación Abierta, 10, ICE-Universidad de Zaragoza.
GOODMAN, P. y PENNINGS, J.
(Eds.) (1977). New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
LAWLER, E.
y otros (Eds.) (1980). Organizational Assesment. Nueva York: Wiley Sons
MILES, M. B. (1974). Las diez características del centro docente "sano", La Educación Hoy, 5 (197-198.
PÉREZ JUSTE, R. y MARTÍNEZ ARAGÓN, L
. (1989). Evaluación de centros y calidad educativa. Madrid: Cincel.
REED, D.
y otros (1987). Social control and the qualitative and quantitative. Comunicación en la Annual Meeting of the American Educational Research Association, Washington, DC.
VAN DE VEN, A. y FERRY, D.
(1980). Measuring and assesing organizations.Nueva York: Wiley.
Referencia
Full transcript