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ANALISIS DEL ENTORNO: 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER. MATRIZ EFE Y MATRIZ MPC

Análisis del Entorno: las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
by

JORGE ARIEL CANO MARTINEZ

on 9 April 2014

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Transcript of ANALISIS DEL ENTORNO: 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER. MATRIZ EFE Y MATRIZ MPC

photo credit Nasa / Goddard Space Flight Center / Reto Stöckli
Docente: Jorge Ariel Cano Martínez
ANALISIS EXTERNO. GERENCIA ESTRATEGICA
ANALISIS EXTERNO
La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo, hace que la Auditoría Externa se convierta en una parte explícita y vital del proceso de administración estratégica. En esta segunda parte de la presentación de Gerencia Estratégica, se ofrece un marco para recopilar y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilizan ni otorgan facultades de decisión a sus gerentes y empleados para que identifiquen, vigilen, pronostiquen y evaluen las fuerzas externas clave, fracasarán en anticipar las oportunidades y amenazas y como consecuencia, seguirán estrategias ineficaces, perderán oportunidades y propiciarán la caída de la organización.
Una importante responsabilidad de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de auditoría externa eficaz. Esto incluye utilizar tecnología de información para conformar un sistema de inteligencia competitiva que funcione. Una organización de cualquier tipo o tamaño puede utilizar eficazmente el enfoque de auditoría externa que se describe en esta segunda parte de la presentación. Generalmente este proceso es más informal en las empresas pequeñas, a pesar de que la necesidad de comprender las tendencias y eventos clave no es menos importante para ellas. La Matriz EFE y el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayudan a los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañanadas de un buen juicio intuitivo.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Los consumidores consiguen más capacidad de negociación en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o sustitutos a precios más reducidos.
2. Si son de particular importancia para el vendedor.
3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los consumidores.
4. Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto y cuándo hacerlo.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Rivalidad entre empresas competidoras
Capacidad de negociación de los proveedores
Capacidad de negociación de los consumidores
Ingreso potencial de nuevos competidores
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
El Modelo de las 5 fuerzas de Porter del Análisis Competitivo, es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas inbdustrias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía bastante de una industria a otra. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de las 5 fuerzas mostradas anteriormente.
TRES PASOS PARA USAR EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que repercuten en la empresa.
2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.
3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o permanezca en la industria.
La rivalidad entre empresas en competencia es generalmente la más poderosa de las 5 fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrán éxito sólo en la medida que representen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la competencia, como la reducción de precios, un aumento en la calidad, nuevas características de los productos, ofrecer nuevos servicios, ampliar las garantías, y aumentar la publicidad.
La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el número de competidores y éstos se asemejan en tamaño y capacidad; pero también conforme la demanda por los productos de la industria disminuye y los recortes de precios se vuelven comunes. La rivalidad también se acentúa cuando los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas; cuando las barreras para abandonar el mercado son muchas; cuando los costos fijos son altos; cuando el producto es perecedero; cuando la demanda del consumidor crece lentamente o declina de tal manera que los rivales se quedan con capacidad e inventarios excesivos; cuando los productos que se venden son materias primas (que no se diferencian fácilmente como la gasolina); cuando las estrategias, los orígenes y la cultura de las empresas rivales son muy diversos, o cuando las fusiones y adquicisiones son comunes en la industria. Conforme se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, las ganancias de la Industria disminuyen, en algunos casos hata el punto en que ésta se vuelve intrínsecamente poco atractiva.
INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
Cuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente en una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la de obtener tecnología y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución, políticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado.
A pesar de todas las barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas logran ingresar en industrias de productos de alta calidad, bajos costos y considerables recursos de marketing. Por eso el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas empresas que logran ingresar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos rivales, contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las empresas ya establecidas generalmemente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir precios, extender las garantías, agregar características u ofrecer financiamientos especiales para oimpedir el ingreso de nuevos competidores. En el año 2005 General Motors extendió los descuentos que le hacía a sus empleados a todos sus clientes que compraban sus nuevos vehículos.
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes de otras industrias de productos sustitutos. Un ejemplo es el de los productores de contenedores de plástico que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio. La presencia de productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar antes que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites al precio se equiparan con la ganancia máxima y con una competencia más intensa entre rivales. Ejemplo: los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones competitivas por parte de los médicos que realizan cirugía láser para tratar enfremedades de los ojos. Azúcar versus Endulzantes, internet versus revistas a papel y otros.
Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los mismos disminuye y cuando el costo de cambiar de un producto a otro también se reduce para los consumidores. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del mercado que esos productos logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetración de mercado.
La capacidad de negociacipon de los proveedores afecta la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran número de proveedores, cuando existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar una materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los proveedores y productores están interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuesvos servicios, entrega justo a tiempo, y costos de inventarios reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados. Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás para controlar o adueñarse de sus proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, implican elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la empresa de manera constante. Con todo, en muchas industrias resulta más económico contratar proveedores externos de componentes que fabricar tales componentes.
Cada vez es más común que en las industrias, las empresas establezcan alianzas estratégicas con proveedores selectos.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
Cuando los clientes son muchos, están concentrados en o compran en volumen, su capacidad de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales podrán ofrecer garantías extendidas o servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores siempre que la capacidad de negociación de éstos últimos sea considerable. La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir la fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva.
ANALISIS INDUSTRIAL: Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
La Matriz EFE se desarrolla en 5 pasos
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta es mayor al promedio, 2= la respuesta es el promedio y 1= la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización.
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20 factores., incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas a afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.00 (no importante) y 0.10 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero éstas últimas también deben recibir una ponderación alta si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un concenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización responde manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, que las estrategias de la empresa, aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Hay algunas diferencias importantes entre la Matriz MPC y EFE. La primera es que los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o fácticos e incluso pueden enfocarse en cuestiones internas. Los factores críticos de éxito en una MPC tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas como lo están en una EFE. En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las empresas rivales con la empresa muestra. Este análisis comparativo ofrece importante información estratégica interna.
Otros factores que se incluyen a menudo en este análisis (aparte de los críticos de éxito que se mencionan en el ejemplo de la matriz MPC, son la extensión de la línea de productos, la efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la ubicación de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la producción, la experiencia, las relaciones sindicales, las ventajas tecnológicasy la experiencia en E-business.
El objetivo de la Matriz MPC no es llegar a un simple número, sino asimilar y evaluar la información de una manera significativa que ayude en la toma de decisiones.
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica los principales comeptidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de de éxito de una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4= fortaleza principal, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1= debilidad principal.
En el ejemplo anterior, la publicidad y la expansión global son los factores críticos de éxito más importantes, como indica la ponderación de 0.20. La calidad de los productos de Avon y L´oreal es superior, como prueba una clasificación de 4; la posición financiera de L´oreal es buena, como indica su clasificación de 3; P&G es la empresa más débil en general como revela la puntuación ponderada de 2.80.
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