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Business Model Canvas - Instruction

Business School Berlin Potsdam
by

Felix Küchenberg

on 28 December 2013

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Transcript of Business Model Canvas - Instruction

Instruktion:
"
Business Model Canvas
"

Business School Berlin Potsdam
Felix Küchenberg

K U N D E N S E G M E N T E
Für wen schöpfen wir Wert?
The driver is our end user. And while the insurance companies represent most of the drivers there are some DIY people who may want to buy automotive parts or might have some to sell, RIM match will help them do both.
The concept is a nationwide business. Small salvage yards now have a way to access customers around the country directly or via insurance companies. RIM match has no inventory or endorses no companies. We give buyers a safe way to search and buy what they need. We give sellers a broad market in which to sell their goods.
W E R T A N G E B O T E
Welchen Wert vermitteln wir unseren Kunden?
K A N Ä L E
Über welche Kanäle wollen wir unsere Kundensegmente erreiche?
high performance
Insurance companies can save money by completing a set of rims instead of having to purchase 4 brand new ones. The matching service will be in a report that lists price for replacing verses completing the set. We will coordinate with garages to ship directly for faster customer service
By turning our client's customers into our customers we eliminate our corporate risk and build a platform of users that will attract other clients. We will keep viewers by developing content they care about and and showing how our products and services are improving their day to day lives and futures. This keeps our business secure throughout application upgrades, changes in technology, and economic upheavals.
K U N D E N B E Z I E H U N G E N
Einkünfte die eine Unternehmen aus jeden Kundensegment generriert (
Umsatz minus Kosten
).

Preisfestlegungsmechanismen:
Listenpreis
Verhandlung
Auktionen
Markt- oder mengenabhängig
S C H L Ü S S E L R E S S O U R C E N
Our application builds an expressway in the minds of our viewers. Our goal is to go from "want" to "have" instantly by taking most the blocks out of the decision making process. And we give them payment options to take the other block out of the way. We give the viewer compelling reasons to access the application every day, the trust we build leads from just viewing to smaller purchases graduating to larger ones without objections.
Produkte & Dienstleistungen die für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft

Löst ein Kundenproblem & erfüllt Kundenbedürfnisse

Paket von Produkten/Dienstleistungen => Anforderungen Kundensegment

=
>

Nutzen das ein Unternehmen seinem Kunden bietet
Ein Wertangebot schöpft Wert für einen Kundensegment durch eine bestimmte Kombination von Elementen (Bedürfnisse des Segmentes).

Q
uantitativ:
P
reis,
L
eistungsgeschwindigkeit oder
M
enge

Q
ualitativ:
G
estaltung,
K
undenbetreunung- und
B
eratung durch
K
ompetenz
/N
ow
-H
ow
Verbesserung einer Produkt- oder Serviceleistung
Anpassung individueller Kundenwünsche
Produkt- oder Technologie
neuheit
... dem Kunden die Arbeit erleichtern!
Design
Marke/Status
Preis (z.B. Billigfluglinien)
Kostenreduzierung
Risikominderung
Verfügbarkeit
Anwenderfreundlichkeit
Bequemlichkeit
Gruppe von Personen die ein Unternehmen erreichen oder bedienen möchte

Das
Herz
des Geschäftsmodells
!
Ohne profitable Kunden kann kein Unternehmen lange überleben

Segmente

definieren


=
>

gemeinsame Bedürfnisse, Verhaltensweisen & Distributionsknäle

Ein Kundensegment / viele kleine oder große

Welche Segmente sollen bedient werden und welche müssen ignoriert werden
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
Massenmarkt:
Große Gruppe => ähnliche Bedürfnisse/Probleme
Nischenmarkt:
Spezifische Kundensegmente
=>


Individuelle Wertangebote
Segmentierung:
Branche/Märkte
Umsatzgröße
Vertriebskanäle
Multi
-
Sided
-
Platforms
/
Market
Diversifizierung
Wie erreicht eine Unternehmen seine Kunden um ein Wertangebot zu vermitteln ?

Schnittstellen zwischen
Unternehmen und Kunden

Kommunikationsknäle
Distributionsknäle
Verkaufsknäle
Wie erreichen wir sie jetzte?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am Kosteneffizientesten?
Wie integrieren wie sie in unsere Kundenabläuft?
Direkt
Indirekt
Mit Partnern
Eigene Kanäle
Verkaufsabteilung
Internetverkaufs
Eigene Filialen
Partnerfilialen
Großhändler
Kundenakquise
Kundenpflege
Verkaukssteigerung
Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns ?
Welche haben wir eingerichtet ?
Wie kostenintensiv gestaltet sich unsere Aktivitäten ?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?
Persönliche Beziehung :
Menschliche Interaktion am POS, durch Callcenter oder E-mail
Individuelle persönliche Betreuung:
Kundembetreuer individuelle für den Kunden abgestellt
Selbstbedienung oder automatische Dienstleistung:
Oline-Shop
Online- Communities:
Mitglieder tauschen Wissen aus und unterstützen sich bei Problemlösungen
E I N N A H M E Q U E L L E N
Für welchen Preis sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
Verkauf von Wirtschaftsgütern (z.B. Bücher => Amazon.com)
Nutzungsgebühr (z.B. Gesprächsminuten => Telefonanbieter)
Mitgliedsgebühren (z.B. monatlicher Beitrag => Fitnessstudio)
Verleih/Leasing (z.B. stundenweise Autovermietung => Car2Go)
Lizensen (z.B. Benutzung patentierter Technologie gegen Lizensgebühr)
Maklergebühren (z.B. Maklerprovison => Vermittlung von Käufer an Verkäufer)
Werbung (z.B. Gebühren durch das Bewerben eines bestimmten Produktes, DL oder Marke)
Die elementaren Wirtschaftsgüter für das Funktionieren des Geschäftsmodells.

Schlüsselressourcen dienen um...

...
Wertangebote
zu schaffen
...
Märkte
zu bedienen
...
Kundensegmenten
zu betreuen
... und
Einkünfte
zu erziehlen.
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distribotionskanäle?
Kundenbeziehungen ?
Einnahmequellen ?
Die
Unterschiedlichen Eigenschaften der Schlüsselressourcen
Physisch:
Produktionseinrichtungen, Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, Systeme ...
Intellektuell:
Marken (z.B. Nike)
,
Patente (z.B. Qualcomm)
und
Copyrights (Medien-branche)
,
Partnerschaften
,

Kundenstammdaten

.
.
.
Menschlich:
Human Ressourcen z.B. bei wissensintensive oder kreative Branchen
Finanziell:
Ressourcen finanzieller Natur (Bargeld, Kredite, Aktienoptionen) um Investitionen tätigen zu können
S C H L Ü S S E L A K T I V I T Ä T E N
... die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um erfolgreich zu agieren damit das Geschäftsmodell funktioniert.
Die Schlüsselaktivitäten müssen...
...
Wertangebote
schaffen und unterbreiten
...
Märkte
erreichen
...
Kundenbeziehungen
aufrechterhalten
... und
Gewinne
erziehlen
.
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distributionsknäle?
Kundenbeziehungen ?
Einnahmequellen ?
Prouktionsaktivität:
Gestaltung, Herstellung und Auslieferung eines Produktes
Problemlösungsaktivitäten:
Entwicklung neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme (z.B. Wissensmanagemnet => Beratungsunternehmen)
Plattform- und netzwerkbezogene Schlüsselaktivitäten:
Plattformmanagement, Anbieten von Dienstleistung und Bewerben des Netzwerks (z.b. Ebay.com)
S C H L Ü S S E L P A R T N E R S C H A F T E N
Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum gelingen des Geschäftsmodells beitragen.

z.B.
Bildung von Allianzen um...

...
Geschäftsmodelle zu optimieren
, ...
...
Risikien zu mindern
und...
...
Ressourcen zu akquirieren
.

Arten von Partnerschaften:
Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern
Kooperationen: strategische Partnetschaften zwischen Wettbewerbern
Joint-Venture zur Entwicklung neuer Geschäfte
Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgun
g
Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten ?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern ?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Optimierung und Mengenvorteil
Verteilung von Ressourecen und Aktivitäten optimieren
Minderung von Risiken und Unsicherheiten
z.B. Blu-Ray
Akquise bestimmter
Ressourcen
und
Aktivitäten
W I S S E N
Lizensen
K O S T E N S T R U K T U R
Alle Kosten, die bei der Ausführung des Geschäftsmodells anfallen...

...
Wert
schaffen und vermitteln

...
Kundenbeziehungen
pflegen

...
Umsatz
generieren ...
KOSTENERMITTLUNG

erfolgt durch Festlegung der
Schlüsselressourcen
,

-
aktivitäten
und

-
partnerschaften
.
Welches sind die wichtigsten mit unseren Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?
Geschäftsmodell-Kosten-Strukturen
Kostenorientiert:

M
inimierung der
K
osten,
S
chlanke
K
S,
n
iedrige
W
ertangebote,
m
aximale
A
utorisierung und
O
utsourcing
(z.B. Billigfluglinien)
Wertorientiert:
W
ertschöpfung
, e
rstklassige
W
ertangebote
, p
ersönlicher
u
nd
e
xklusiver
S
ervice
(z.B. Luxushotels)
Fixkosten (Miete, Löhne, physische Fabrikationsstätten)
Variable Kosten (proportional zur Ausbringungsmenge)
Mengenvorteile (Sinkende Durchschnittskosten pro Einkeit durch hohes Volumen)
Verbundvorteile (Kostenvorteile => größere betriebliche bandbreite)
Die neun
Geschäftsmodellbausteine
bilden die Grundlage
für ein nützliches Tool,
das wir als
Business Model Canvas
bezeichnen
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