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Resumo-Síntese: A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Essa apresentação reúne os principais conceitos de cada passo da criação de oceanos azuis para as empresas. Vale a pena ler o livro para obter muitos outros detalhes e inúmeros exemplos de aplicação da estratégia.
by

Phillip Souza

on 23 October 2013

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Transcript of Resumo-Síntese: A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Valor para
o comprador
Custos
Inovação
de Valor
Inovação de valor:
A pedra angular da estratégia do oceano azul
Competir nos espaços de mercado existentes
Vencer os concorrentes
Aproveitar a demanda existente
Exercer o trade-off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo
Criar espaços de mercado inexplorados
Tornar a concorrência irrelevante
Criar e capturar a nova demanda
Romper o trade-off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo
Estratégia do oceano vermelho
Estratégia do oceano azul
Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
Princípios de formulação
Princípios de execução
Reconstrua as fronteiras de mercado
Concentre-se no panorama geral, não nos números
Vá além da demanda existente
Acerte a sequência estratégica
Supere as principais barreiras organizacionais
Introduza a execução na estratégia
Fatores de risco atenuados por cada princípio
Risco de gestão
Risco organizacional
Risco de modelo de negócios
Risco de escala
Risco do planejamento
Risco da busca
Os seis princípios da estratégia do oceano azul
Matriz de avaliação de valor
variedade de atributos que a empresa investe e compete
performance relativa
ALTO
BAIXO
Modelo das quatro ações
ELIMINAR
Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?
REDUZIR
Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
CRIAR
Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
ELEVAR
Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões atuais?
Nova
Curva
de Valor
Foco
Toda estratégia tem foco, e o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez
Singularidade
As curvas de valor dos estrategistas do oceano azul sempre se destacam das demais: aplicam as quatro ações de eliminar, reduzir, criar e elevar, difereciando suas curvas de valor daquela que se caracteriza como a média do setor.
Mensagem consistente
A boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente: deve ser clara, anunciar uma oferta verdadeira, possibilitando, inclusive, a criação de um slogan vigoroso e autênctico
Três características da boa estratégia
OCEANO AZUL
SEGUNDA FRONTEIRA
Examine os grupos estratégicos dentro dos setores
Quais são os grupos estratégicos dentro do seu setor? Por que alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas do mercado, para níveis mais ou menos sofisticados?
TERCEIRA FRONTEIRA
Examine a cadeia de compradores
Qual é a cadeia de adquirentes do seu setor? Em que grupos de compradores seu setor concentra o foco? Como seria possível criar novo valor, deslocando o foco para outro grupo de adquirentes?
QUARTA FRONTEIRA
Examine as ofertas de produtos e serviços complementares
Qual é o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado? O que acontece antes, durante e depois do uso? Você tem condições de identificar os pontos de dor? Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas de produtos e serviços complementares?
QUINTA FRONTEIRA
Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores
O seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais? Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional? No sentido oposto, se o seu setor segue orientação funcional, que elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional?
SEXTA FRONTEIRA
Examine o trancurso do tempo
Quais tendências apresentam mais probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para os clientes?
Reconstrua as fronteiras de mercado
PRIMEIRA FRONTEIRA
Examine os setores alternativos
Quais são os setores alternativos do seu próprio setor? Por que os clientes fazem escolhas entre eles?
Competição voraz
Criação de oceanos azuis
Concentra-se nos rivais dentro do setor
Concentra-se na posição competitiva dentro do grupo etratégico
Concentra-se em servir melhor o grupo de compradores
Concentra-se em maximizar o valor das ofertas de produtos e serviços dentro das fronteiras setoriais
Concentra-se em melhorar o desempenho em termos de preço, dentro do apelo funcional-emocional do setor
Concentra-se em adaptar-se à ocorrência das tendências externas
Examina setores alternativos
Examina os grupos estratégicos dentro do setor

Redefine o grupo de compradores do setor

Examina as ofertas de produtos e serviços complementares

Repensa o apelo emocional-funcional do setor


Participa do desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo
Setor
Grupo estratégico

Grupo de compradores

Escopo da oferta de produto ou serviço

Apelo funcional-emocional

Tempo
Da competição voraz à criação de oceanos azuis
2) Exploração visual
3) Feira de estratégia visual
1) Despertar visual
4) Comunicação visual
Compare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor referente à sua situação vigente
Identifique onde sua estratégia deve ser alterada
Distribua os seus perfis estratégicos iniciais e finais numa única página para fácil comparação
Apoie os projetos e iniciativas que permitam à sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia
Desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultantes das observações em campo
Receba feedback sobre a matriz de avaliação de valor oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e não clientes
Use o feedback na consrução da melhor estratégia para o futuro
Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis
Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos
Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar
Os quatro passos para a visualização da estratégia
Concentre-se no panorama geral, não nos números
Pioneiros
Migrantes
Conformados
Avaliação do potenial de crescimento de um portfólio de negócios
Vá além da demanda existente
Acerte a sequência estratégica
Supere as principais barreiras organizacionais
Embuta a execução na estratégia
Onde se situa o seu foco de atenção - na conquista de maior parcela de clientes existentes ou na conversão de não clientes do setor em nova demanda? Você busta novos pontos em comum no que é valorizado pelos compradores ou se esforça para abarcar todo o espectro de diferenças entre os clientes, por meio de segmentação mais refinada?
Terceiro Nível
Segundo Nível
Primeiro Nível
Seu mercado
Primeiro nível
: não clientes "quase convertidos", que estão na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar
Segundo nível
: não clientes "refratários", que conscientemente optaram contra seu mercado
Terceiro nível
: não clientes "inexplorados", que estão em mercados distantes do seu
Os três níveis de não clientes
LIÇÃO: os não clientes tendem a oferecer muito mais ideias sobre como liberar e cultivar oceanos azuis do que os clientes existentes, relativamente satisfeitos.
Quais são as principais razões pelas quais os não clientes de primeiro nível querem pular do navio e abandonar seu setor?
Quais as principais razões por que os não clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos e serviços de seu setor?
Utilidade para o comprador
Adoção
Custo
Preço
Sua ideia de negócios gera utilidade excepcional parao comprador?
Quais são as barreiras na adoção para que você realize sua ideia de negócios? Você as está encarando?
Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico?
O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO: Repense
NÃO: Repense
NÃO: Repense
NÃO: Repense
Estratégia do oceano azul comercialmente viável
A sequência estratégica certa
Produtividade
do comprador
Simplicidade
Conveniência
Risco
Diversão e
imagem
Preservação
ambiental
As seis alavancas de utilidade
Os seis estágios do ciclo da experiência de compra
1.
Compra
5.
Manutenção
6.
Descarte
3.
Uso
2.
Entrega
4.
Suplementos
Mapa de utilidade para o comprador
Qual é a demora para receber o produto?

Qual é o grau de dificuldade para desembalar e instalar o novo produto?

Os próprios compradores devem providenciar a entrega? Em caso positivo, qual é o custo e a dificuldade de entrega?
O produto exige treinamento ou assistência especializadas?

É fácil guardar o produto quando não estiver em uso?

Qual o grau de eficácia dos itens e funções do produto?

O produto ou serviço fornece muito mais capacidade e opções do que as exigidas pela média dos usuários? Será que ele está cheio de itens desnecessários?
Qual é a demora para encontrar o produto de que se precisa?

O local da compra é atraente e acessível?

Qual é o grau de segurança do ambiente de transações?

Com que rapidez se completa a compra?
Precisa-se de outros produtos ou serviços para que o produto funcione?

Em caso afirmativo, qual é o custo desses suplementos?

Qual é a demora para obtê-los?

Qual é o grau de incômodo deles resultante?

Qual é o grau de facilidade para obtê-los?
O uso do produto gera resíduos?

Qual é o grau de facilidade para descartar o produto?

O descarte seguro do produto envolve questões legais ou ambientais?

Qual é o custo do descarte?
O produto exige manutenção externa?

Qual é grau de facilidade para manter e atualizar o produto?

Qual é o custo da manutenção?
Manutenção
Descarte
Compra
Entrega
Uso
Sumplementos
Ciclo da experiência de compra
Compra
Manutenção
Descarte
Uso
Entrega
Suplementos
Produtividade
do comprador
Simplicidade
Conveniência
Risco
Diversão e
imagem
Preservação
ambiental
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à preservação ambiental?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à diversão e imagem?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à redução do risco?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à conveniência?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à simplicidade?
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à produtividade dos clientes?
Descobrindo obstáculos à utilidade do comprador
Onde estão os maiores obstáculos à utilidade ao longo do ciclo de experiência de compra para os seus clientes e não clientes? A sua oferta efetivamente elimina esses obstáculos?
Mesma
forma
Forma diferente,
mesma função
Forma e função
diferentes,
mesmo objetivo
CORREDOR DE
PREÇO DA MASSA
Alto grau de proteção
legal e de recursos

Difícil de imitar
Algum grau de proteção
legal e de recursos
Baixo grau de proteção
legal e de recursos

Fácil de imitar
Precificação no nível
médio
Precificação no nível
superior
Precificação no nível
inferior
Corredor de preço de massa
Passo 1: identificar o corredor de preço de massa
Passo 2: especificar um nível de preço dentro do corredor de preço
Preço estratégico
Meta de lucro
Inovação de precificação
Meta de custo
Inovações de custo
e processos de negócio
Parcerias
Modelo de lucro da estratégia do oceano azul
EMPREGADOS
PARCEIROS DE NEGÓCIOS
PUBLICO EM GERAL
Utilidade

Preço

Custo

Adoção
Você enfrentou antecipadamente as barreiras de adoção?
Sua estrutura de custos é compatível com a meta de custo?
Seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
A utilidade é excepcional? As razões para comprar seus produtos e serviços são irresistíveis?
Teste de ideias do oceano azul (TOA)
As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia
Quando você pretende despertar a organização para a necessidade de mudança estratégica e para a urgência da ruptura com o status quo, você apresenta argumentos numéricos? Ou leva os gerentes, empregados, superiores e você mesmo para ver com os próprios olhos os piores problemas operacionais? Você também chama os gestores para ver o mercado e para conversar com os clientes desgostosos? Ou voce terceiriza os próprios olhos e despacha questionários de pesquisa de mercado?
Barreira motivacional
Barreira política
Barreira dos recursos
Você tem uma eminência parda - um insider altamente respeitado - na alta administração ou conta apenas com um diretor financeiro e com outras cabeças que chefiam áreas funcionais? Você sabe quem o combaterá e quem se aliará à nova estratégia? Você construiu coalizões com aliados naturais para cercar os dissidentes? Você pediu à eminência parda para desarmar as principais armadilhas de modo a poupar seu tempo e esforço na tentativa de mudar os que já estão com cabeça feita?
Será que você tenta motivar as massas de maneira indistinta? Ou você foca os principais influenciadores, os seus pinos mestres? Será que você acende os refletores e gerencia os pinos mestres como se estivessem num aquário, com base num processo justo? Ou você apenas exige alto desempenho e cruza os dedos, até a divulgação dos próximos números do trimestre? Será que você divulga visões estratégicas grandiosas? Ou você atomiza o desafio para torná-lo superável em todos os níveis?
Você está alocando os recursos com base em velhos pressupostos ou procura concetrá-los nos pontos quentes? Onde estão seus pontos quentes? Que atividades exercem forte impacto sobre o desempenho, mas estão carentes de recursos? Onde estão seus pontos frios? Que atividades estão com excessos de recursos, mas exercem pouco impacto sobre o desempenho? Você tem um bom barganhista e algo para oferecer?
Barreira cognitiva
Rompa a barreira cognitiva
Pule a barreira dos recursos
Derrube a barreira política
Salta a barreira motivacional
Massa de empregados
Extremos
Extremos
Sabedoria convencional
Liderança no ponto de desequilíbrio
VS
Empresa
Empresa
Processo justo
Execução da estratégia
Comportamento
Atitudes
Processo de formulação da estratégia
Envolvimento, explicação, clareza das expectativas
"Sinto que minha opinião é importante"
"Irei além do cumprimento do dever"
Autoiniciativa
Supera as expectativas
Cooperação
voluntária
Confiança e
comprometimento
Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos
Clareza das
EXPECTATIVAS
EXPLICAÇÃO
ENVOLVIMENTO
Recusa em
executar
a estratégia
Desconfiança
e ressentimento
Indignação
intelectual
e emocional
Transgressão
do processo
justo
Cooperação
voluntária na
execução
da estratégia
Confiança e
comprometimento
Reconhecimento
intelectual
e emocional
Processo
justo
Consequências sobre a execução da estratégia da presença e ausência de processo justo na elaboração da estratégia
A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas.
A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa
Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante.
Patentes ou licenças quase sempre bloqueiam a imitação.
Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores de mercado.
As externalidades de rede desestimulam as imitações.
Em geral, a imitação também exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas.
As empresas que inovam em valor promovem vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores.

Barreiras à imitação de estratégias do oceano azul
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