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Copy of GCO - Liderança

Dezembro 2012 - Universidade de Coimbra
by

Amanda Lopes

on 16 December 2012

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Transcript of Copy of GCO - Liderança

Liderança Gestão do Comportamento Organizacional Amanda Lopes 2012165359
Carlos Ramos 2010108408
Deborah Gallo 2012161449
Rafael Gonçalves 2012113564
Consuelo Campos 2012167059 Origem da palavra Liderança Liderar vem do inglês, to lead, que significa, conduzir, dirigir, guiar;
Seu primeiro registro está datado em 825 d.C;
Em 1300, documentou-se "leader", sendo aquele que exerce a função de conduzir e guiar.
Em 1834, emerge a palavra Leadership. Segundo o Dicionário Aurélio: Fachada, 1998 Parreira, 2000 Gomes e colabs., 2000 “Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos.” "É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais."  "É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vistas à comunicação de determinados objetivos." "Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar" Liderança Formal Liderança Informal Designado por uma autoridade;
Ocupa uma posição definida na estrutura hierárquica;
Nem sempre é quem exerce a liderança. É designado pelo grupo;
Influencia e persuade de forma natural;
Exerce a liderança não por autoridade, mas pela sua natureza de dirigir. Teorias, modelos e perspectivas na abordagem da Liderança Abordagem dos Traços de Personalidade Abordagem Situacional Liderança Transformacional e Carismática Perspectiva Comportamental Dinâmica! Abordagem dos Traços de Personalidade Os primeiros estudos sobre liderança estavam focados no próprio líder;
Procuravam-se atributos ou traços individuais que distinguissem os líderes dos não líderes;
Existiria um padrão básico de personalidade para os líderes;
Todos os líderes, em qualquer situação, revelariam os mesmos traços. Conclusões... Traços de personalidade podem estar associados às funções de liderança mas não são, por si só, suficientes para explicar o desempenho dos líderes;
Estudos apontam sobretudo para a influência da situação e muito menos para os traços de personalidade. Perspectiva Comportamental Devido aos problemas de não se encontrar um padrão de líder, os pesquisadores tentaram identificar os comportamentos mais comuns entre os líderes, e dessa forma surgiu a Teoria Comportamental;
Passou a centrar-se a atenção naquilo que o líder faz e não naquilo que o líder é;
Buscou identificar o comportamento que caracteriza um líder e um modelo de comportamento para que o líder seja eficaz. Modelos de Atribuição 1977 1980 1979 Pfeffer
Calder
Green, Mitchell & Larson Green & Mitchell Kelley & Michela
Mitchell, Green & Wood Calder, 1977 Primeira tentativa de teorizar a liderança em termo dos processos cognitivos; Liderança como um fenômeno que se edifica a partir de trocas simbólicas, assentando em interações mediadas por processos atributivos;
Figura lê-se da esquerda para a direita para indicar a natureza retrospectiva da teoria de Calder;
Fase 1: observação do comportamento e seus efeitos, se estes não ocorrerem há erros de atribuição;
Fase 2: as atribuições são aceitas ou rejeitadas, de acordo com critérios como características diferenciais;
Fase 3: examina as alternativas pessoais do candidato a líder;
Fase 4: analisa se o comportamento observado pode ser explicado por variáveis internas ou externas. Eden (1984) Modelo chamado Efeito Pigmaleão;
A manipulação das expectativas dos liderados é uma das maiores funções da liderança;
Observa-se que elevar as expectativas dos subordinados poderia agilizar o processo de liderança;
Durante a formação destas expectativas a estabilidade das atribuições é a dimensão chave. Quanto maior estabilidade atribuída às causa maior a expectativa de que o futuro desempenho seja igual ao desempenho passado. Liden & Mitchell (1985) Primeiros estudos experimentais sobre os efeitos do "feed-back";
Conclusão: grupos gostam mais de apreciações específicas a genéricas, assim como preferem que maus desempenhos sejam associados a causas externas ao invés de internas. Liderança Transacional, Transformacional e Carismática Concebem a liderança como uma função capaz de dominar as divergências de posições, de forma a mantê-las no quadro de um conflito construtivo, definindo objetivos mobilizadores para o grupo;
Segundo Yukl (1989), as teorias mais importantes dentro desta perspectiva foram a de Burns (1978), a teoria da liderança transformacional e transacional de Bass (1985), a teoria da liderança carismática de House (1977), a teoria atribucional da liderança carismática de Conger e Kanungo (1987) e as teorias da liderança visionária desenvolvidos por diversos grupos, as quais tinham como objetivo o estudo de líderes que alcançavam sucesso perante situações de crise. Max Weber (1999, 2000) expõe o carisma como uma qualidade pessoal extracotidiana que confere poderes ou qualidades sobrenaturais a quem o detém.
segundo Weber, o carisma mostra-se importante ao caracterizar grandes personalidades mundiais que de alguma forma mudaram o curso da história. Tendo como aspecto a ser ponderado não apenas o “dom” possuído pelo líderes, mas também a forma como estes são posicionados pelos liderados. O que é carisma? Liderança e Autoridade Liderança e Poder Liderança, Autoridade e Poder Para Weber (1992), a relação entre a ordem e o comando que se estabelecem entre os indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia;

A tradicional é quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores;

A autoridade carismática é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos;

A autoridade burocrática é a principal base da autoridade no mundo contemporâneo. É extrínseca à figura do líder e de caráter temporário, pertencendo ao cargo da pessoa que ocupa. Liderança e Autoridade Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas relações pessoais e pela competência técnica.
A autoridade pela relação pessoal é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os indivíduos.
A autoridade por competência técnica está relacionada com a influência no comportamento alheio através da superioridade do líder no plano do conhecimento. O conceito de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder.

Ambos se relacionam por partirem da mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes.

Sendo a autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível. Teoria Comportamental Investigações e modelos desenvolvidos a partir de :
1. Líderes informais.
Estudo na Universidade de Harvard.

2. Líderes formais.
Estudos na Universidade de Ohio.
Estudos na Universidade de Michigan. Estudos na Universidade de Harvard Um dos principais estudos sobre líderes emergentes foi realizado por Bales em 1947, na Universidade de Harvard, que conduziram a uma primeira caracterização dos comportamentos dos líderes emergentes.
Bales indica que dentro dos grupos, o líder realiza duas tarefas fundamentais:
A manutenção do grupo;
Alcance dos objectivos comuns.
Estas duas funções são realizadas através da atuação de três fatores associados à eficácia da liderança:
Actividades: Grado de iteração das pessoas;
Habilidade (competência instrumental): Numero de intenções de resolução de problemas que cada pessoa realiza nos grupos;
Carisma (simpatia): Apreciado por opinião das pessoas.
De acordo com Bales, o líder ideal (líder universalmente eficaz) seria aquele que possuísse essas três características. Estudo na Universidade de Ohio Objetivo: Identificar o comportamento que os lideres eficazes usariam.
A conclusão mais importante dos estudos foi a determinação de dois factores independentes: consideração e estrutura.
O factor consideração reagruparia todos os comportamentos emitidos por um líder sobre as relações humanas com os subordinados.
Reflecte em que medida é provável que uma pessoa mantenha relações no trabalho caracterizadas pela conduta de amizade, confiança mútua, respeito e calor nas relações chefe (líder) e subordinado.
O factor estrutura refere-se ao comportamento que os líderes face ao grupo. O chefe organiza e define as relações entre ele e os subordinados.
A estrutura tem que ver com o planeamento, a organização e a relação das tarefas. Estudos na Universidade de Ohio Qualquer combinação dos dois factores seria possível, pelo que um líder poderia apresentar simultaneamente comportamentos muito característicos de ambas as dimensões. Fig. Quadrantes dos estudos de lierança do Ohio.
Fonte: Processos sa Liderança- 2º ed., Jesuino 1987, pag. 67. Estudos na Universidade de Ohio Fonte: Processos sa Liderança- 2 ed., Jesuino 1987, pag. 67.

(1,9): Líder-pessoas
O líder se esforça para a satisfação das necesidades sociais do grupo e que exista
uma atmosfera de trabalho confortável.

(1,1): Líder negligente
Não se preocupa com tarefas nem pessoas. Líder passivo que não faz nada para resolver as situações.

(5,5): Líder “meio-termo”
Medianamente preocupando-se com resultados e pessoas.

(9,1): Líder-tarefa
Orientado para a produção. O líder tem a atenção para a obtenção do trabalho e os sapectos pessoais são secundarios.

(9,9): Líder equipe
O líder se esforça para alcançar uma alta productividade e a manutenção dum grupo coesivo e amigável de trabalho. De acordo com estos quadrantes os valores
são atribuídos da seguinte maneira: Estudo na Universidade de Michigan Na Universidade de Michigan, desde 1947, foi desenvolvido trabalho similar ao de Ohio com conclusões muito similares, só que, considerando-se as variáveis como dependentes.

A conclusão foi a existência de duas posições desde a atividade centrada na pessoa: "Empregado" até a centrada na produção: "Produção".

O primeiro estudo efetuado por Katz, Maccoby e Morse (1950) foi feito numa companhia de seguros onde foram entrevistados os chefes de seções com alta e baixa produtividade para determinar os estilos correpondentes.

De aordo com os resultados obtidos concluiu-se que os chefes de maior produtividade centravam-se mais nas pessoas do que na produção, davam mais libertade aos subordinados, delegavam em maior grau, davam ordens com menos frequência e dedicavam mais atenção aos problemas pessoais dos subordinados. Estudo na Universidade de Michigan Lickert (1967) distingue quatro estilos de gestão organizacional:
Sistema 1: Os chefes não têm confiança nos subordinados. As principais decisões dos objetivos são feitas no topo. Os subordinados trabalham a base de medo, ameaças e gratificações ocasionais.

Sistema 2: Os chefes têm uma confiança condescendente nos subordinados. As principais decisões dos objetivos são feitas no topo, mas poucas decisões são tomadas a niveis mais baixos. O processo de controle está ainda concentrado no topo, mas alguns são delegados para níveis intermedios.

Sistema 3: Os chefes têm confiança substancial mas não total nos subordinados. Os subordinados podem tomar decições a níveis baixos. Há comunicação tanto ascedente como descendente da hierarquia. Utilizam-se recompensas e raramente punições.

Sistema 4: Os chefes têm confiança total nos subordinados. As decisões são tomadas através da organização. Os trabalhadores são motivados pela participação. Há uma iteração amigável e existe confiança entre trabalhadores e superiores. Estudo na Universidade de Michigan Fonte: Processos sa Liderança- 2 ed., Jesuino 1987, pag. 62. A tese de Lickert é que, quanto mais as organizações mudam dos sistemas 1 e 2 para os sistemas 3 e 4, mais eficazes elas se tornam e maior é a produtividade e a satisfação pessoal.

Como produção e empregado não pode ser alta nas duas partes, o líder (chefe) tem que jogar acercando-se a um extremo ou outro, de acordo com as circunstâncias para lograr os objetivos pessoais.

De acordo com este modelo, a posição ótima é a intermédia, que logra o equilibro. Abordagem Situacional Surge após os estudos de Ohio e Michigan que visam demonstrar os vários padrões de comportamento do líder, sendo eficaz em algumas situações, mas noutras não.

Assim emerge a Perspectiva/Abordagem situacional da liderança, que é constituida por duas orientações principais de investigação (Jesuino, 1987):

a) procura analisar em que medida as variáveis situacionais intervêm enquanto mediadoras da eficácia dos líderes (e. g. “Teoria Contingencial” de Fiedler, 1967; “Path-Goal Theory” de House, 1971, e de House & Mitchell, 1974; “Teoria Situacional” de Hersey &Blanchard, 1977; “Modelos de decisão racional “ de Tannenbaum & Schmidt, 1958, e de Vroom & Yetton, 1973; “Teoria 3D de Reddin, 1970).

Denominam o Comportamento do Líder como VARIÁVEL INDEPENDENTE

b) procura descrever e explicar de que forma as variáveis situacionais influenciam o comportamento do líder (e. g. "Teoria dos Papéis" de Kahn, Wolfe, Quinn & Snoelk, 1964; "Teoria das Escolhas-Constrangimentos-Solicitações" de Stewart, 1976, 1982; "Modelo de Influência Múltipla" de Hunt & Osborn, 1975, 1982; “Modelo de atribuição da liderança” de Green & Mitchell, 1979).

Denominam o comportamento do líder como VARIÁVEL DEPENDENTE Abordagem Situacional Dentre as duas abordagens daremos destaque às seguintes:

1 - A qual é dominante, iremos dar destaque particular à “Teoria Contingencial” de Fiedler (1967), à “Path-Goal Theory” de House (1971) e de House & Mitchell (1974) e à “Teoria Situacional” de Hersey & Blanchard.

2 - Abordam a liderança no quadro da teoria da atribuição (v. g. Calder, 1977; Green, Mitchell & Larson, 1977; Green & Mitchell, 1979; Mitchell, Green & Wood, 1980). Abordagem Situacional Perspectiva Contingencial A crença no líder universal dá, então, lugar a uma perspectiva contingencial:
“admitir que a eficácia da liderança é função da situação, a qual actuando como variável mediadora conduz a que o mesmo líder possa ser altamente eficaz numas situações e ineficaz noutras” (Fiedler, 1970). Abordagem Situacional Teoria Contingencial da Liderança Segundo...

- Cruz et al. (2009), os líderes orientados para as tarefas estariam mais centrados no alcance de objectivos, enquanto os líderes orientados para as relações humanas teriam maior propensão para o estabelecimento de relações interpessoais de maior proximidade com os seus colaboradores.

- Jesuíno (2005), considera que este modelo se aproxima mais das teorias de personalidade do que dos paradigmas comportamentalistas, na medida em que os diferentes estilos de liderança resultariam de prioridades motivacionais do líder e, portanto, dependeriam de características intrínsecas à sua personalidade Abordagem Situacional Teoria Contingencial da Liderança Escala LPC

Fiedler, concebeu um questionário – LPC (Least Preferred Co-worker), no qual o líder se posiciona face ao colaborador com que menos gostou de trabalhar, recorrendo para o efeito a uma escala de resposta de 1 a 8 para classificar a sua relação com esse mesmo colaborador (Jesuino, 2005).

Esta medida dos estilos de liderança prende-se com a noção de que a forma como o líder percepciona os seus colaboradores reflecte a eficácia do grupo (Jesuíno, 2005).

Segundo Jesuino (2005), foram realizados diversos estudos com intuito de defenir a medida LPC, como:
Distância psicológica (maior ou menor distância psicológica em relação aos demais membros do grupo);
Diferentes motivos/necessidades do líder (manter relações interpessoais satisfatórias vs. obtenção de sucesso na realização de tarefas);
Medida de complexidade cognitiva (quanto mais elevado o índice, maior a complexidade cognitiva); Abordagem Situacional Teoria Contingencial da Liderança Escala LPC – Medida da Hierarquia Motivacional

Índice de motivos ou necessidades, que introduz um novo elemento: a distinção entre motivos primários e motivos secundários.

Segundo Jesuino (2005), um indivíduo com LPC baixo teria como motivo primário a obtenção de êxito nas tarefas e, como motivo secundário, a obtenção de êxito nas relações interpessoais.

De acordo com Fiedler (1972):
“os indivíduos procurariam satisfazer as suas necessidades secundárias apenas após terem satisfeito as primárias. Por outro lado, uma situação favorável propiciaria a exploração e alcance dos motivos secundários, enquanto em situações desfavoráveis os líderes se centrariam na prossecução das necessidades primárias”. Abordagem Situacional Teoria Contingencial da Liderança Escala LPC – Segundo...

Fishbein et al. (1969): consideram que a LPC traduz uma medida da atitude face a um colaborador menos preferido, real ou fictício.

Rice (1978): defende que a medida LPC equivaleria à avaliação dos juízos de valor perante o mundo exterior.

Leister et al. (1977): “a escala permite avaliar a forma como o líder exerce a sua influência sobre o grupo” e que depende de três factores situacionais, como sejam:
1) a relação líder-membros, que traduz o grau de confiança e respeito que o líder suscita nos seus seguidores;
2) a estrutura das tarefas, que se prende com o nível de formalização e operacionalização na atribuição de tarefas, pelo líder; e
3) o poder formal presente em todos os actos que se prendem com aspectos que decorrem da própria hierarquia, como sejam a contratação de pessoal, a manutenção da disciplina ou a demissão de colaboradores Abordagem Situacional Diferentes Aspectos da Teoria Contingencial de Fiedler Abordagem Situacional Relação Entre Variáveis Situacionais, Favorabilidade da Situação e Índice de LPC Abordagem Situacional Teoria da Meta e do Caminho O modelo indica que as funções estratégicas dos líderes consistem:

a) na identificação e activação das necessidades dos subordinados e na procura de facilitar o acesso dos subordinados a esses objectivos, reduzindo os obstáculos e tornando a satisfação contingente em relação aos níveis de desempenho, recompensando em função dos objectivos;

b) na condução da sua acção por forma a ser percepcionado pelos subordinados como fonte de satisfação imediata ou como instrumento para futura satisfação (Brunet, 1982; Jesuíno, 1987; Banner & Blasingame, 1988). Abordagem Situacional Estrutura da Teoria Caminho Objetivo, Combinando os Fatores Situacionais e Comportamentos de Liderança Fonte: Chiavenato, 1987. Abordagem Situacional Teoria Situacional da Liderança Entende-se como Liderança Situacional o líder que se comporta de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar (Jesuíno, 2005).

Tannenbaum e Schmidt (1986), propõem três critérios para avaliar a situação:

1 - O próprio gerente: a forma como líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valoriza a iniciativa e a liberdade tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos;

2 - Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para eles o dirigente deveria proporcionar maiorparticipação e liberdade de escolha para os funcionários quando eles apresentavam as seguintes características: capacidade de identificar os objetivos de organização deseja de assumir responsabilidade e tomar decisões, experiência para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de independência;

3 - A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior e menoreficácia, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos orientados para a tarefa. Abordagem Situacional Teoria Situacional da Liderança Três características que permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder:

1 - As relações entre o líder e os seguidores. Se os sentimentos dos seguidores forempositivos em relação ao líder a situação é favorável. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.

2 - O grau de estruturação da tarefa. Tarefas bem definidas, com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para o líder. Já o contrário é totalmente desfavorável para o líder.

3 - O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu título indicar importância ou autoridade é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável. Após analisar diferentes situações em inúmeras organizações, através dequestionários que medem o estilo do líder chegou-se as seguintes conclusões: Liderança Carismática Segundo House (1977) a liderança carismática envolve atitudes e percepções acerca do líder. No que diz respeito aos aspectos mais pessoais, foram apontados os seguintes atributos de personalidade: níveis elevados de auto-confiança, uma grande convicção acerca da virtude das suas ideias e padrões morais;

Segundo Bass (1985), esta liderança é um conjunto de características de personalidade e de comportamentos do líder que através de um processo dinâmico originam uma relação particular com os subordinados;

Para Yukl (1989), o líder carismático além de respeitado, é idolatrado como uma figura espiritual;

Conger e Kanungo (1988, 1998) entendem o carisma como um fenómeno de atribuição de qualidades carismáticas a um líder, por parte dos seguidores, resultando das observações do comportamento do líder e dos resultados a ele associados. Abordagem Situacional Teoria Situacional da Liderança Modelo de Hersey-Blanchard

Designa que a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta para eles a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica (Schein, 1980).

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar ou Comandar", "Persuadir ou Venda", "Compartilhar ou Participação" e "Delegar". Estes estilos se resumem na combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder (Chiavenato, 1987). Abordagem Situacional Teoria Situacional da Liderança Combinação de Comportamento, de Tarefa e de Relacionamento Pontos fortes:
Reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança;
Reconhecimento que a maturidade é dinâmica.

Pontos Fracos:
As pessoas imaturas tratadas com o uso forte da autoridade permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver.
Reside no facto de ainda não ter sido desenvolvida uma medida sistemática ou um recurso diagnóstico para se medir a real "maturidade" dos liderados (Schein, 1980). Jogo! Resumo 825 d.C 1980 1977 1967 1958 1947 1940 1834 Primeiro registro da palavra "líder" Documentou-se a palavra "líder" Surge a palavra "Liderança" Abordagem dos Traços de Personalidade Perspectiva Comportamental Perspectiva Contingencial Abordagem Situacional Modelos de Atribuição Teoria Transformacional e Carismática No que se refere ao segundo aspecto das consequências das atribuições no estilo da supervisão e controle por parte dos líderes Os modelos de Liderança presentes nas Teorias de Atribuição mostram grandes contributos na maneira de determinar a maneira que ocorre o processo da liderança e sob quais circunstâncias (Banner & Blasingame, 1988). Liderança Transacional Bass (1985): o líder transaccional baseia a sua ação na legitimidade e autoridade que lhe são reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representando práticas comuns a enfatização das regras e a chamada de atenção para o cumprimento das tarefas previamente definidas, pode ser apontada a utilização de punições como arma fundamental para a promover o empenho dos colaboradores e para o controle dos comportamentos indesejáveis.
A nível transacional, há duas áreas: Essas duas práticas deixam os funcionários com baixa vontade de assumir responsabilidades e inovar, pois eles temem reações negativas do líder. Reforço contingente "Interverção em crise" Utilização de consequências positivas por parte do líder em face dos bons desempenhos dos membros do grupo O líder só atua quando as coisas correm mal, sendo que as ações de correção podem ocorrer com a precipitação dos erros (ativa) ou correção dos erros quando já ocorreram (passiva) Liderança Transformacional Burns (1978): a liderança transformacional é concebida como um processo de influência capaz da mobilização de poder para mudar sistemas sociais;
Para Yukl (1989), se refere ao processo de influência capaz de produzir fortes mudanças nas atitudes dos membros de uma organização gerando implicação face à missão;
Segundo Bass (1985), oS processos de motivação do líder transformacional são fundamentados num apelo a valores morais e ideais superiores que vão além dos interesses de cada um. Nesta área foram compostas quatro dimensões: Influência nos ideais
"carisma" Motivação inspitadora Estimulação intelectual Consideração individual Nível mais elevado da liderança, sendo o líder percepcionado como um modelo a seguir. Capacidade do líder para fornecer um significado e desafio às tarefas a efetuar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo. Neste caso, quem chefia tende a ser descrito como uma pessoa obstinada, evidenciando uma grande confiança quanto a possibilidade de um futuro melhor O líder incentiva a inovação e criatividade no trabalho, sendo a originalidade um valor importante promovido por quem chefia. Verifica-se a preocupação do líder quanto as necessidades de realização pessoal e profissional dos colaboradores. Uma última premissa fundamental associada ao modelo refere que, independentemente do contexto cultural ou do país onde as pessoas se encontram, quando lhes pedimos para descreverem os indivÌduos que mais as marcaram, observa-se a tendência para emitirem atributos da liderança transformacional e carismática (Avolio & Bass, 1995; Bass & Avolio, 1989; Offerman, Kenney, & Wirtz, 1994) Obrigado!

Teoria Contingencial da Liderança

Este modelo assenta no pressuposto de que existe uma interacção entre os estilos de liderança e as situações, as quais poderão ser mais ou menos favoráveis para o líder (Fiedler, 1970).Tem como foco analisar quais as contingências que aumentam a eficácia de cada um dos dois estilos de liderança:- Orientado para as tarefas do grupo; - Direcionado para os relacionamentos interpessoais. Abordagem Situacional Desenvolvida por Martin Evans e Robert House concentra-se na premissa de que é função do líder auxiliar seus subordinados na concretização de suas metas, oferecendo direcionamento e apoio para alinhar as metas dos liderados com os objetivos globais do grupo ou da organização.

A teoria enfatiza que o líder pode afetar os anseios e as valências dos liderados, utilizando-se de estratégias que potencializam a eficácia e a motivação dos mesmos. (HITT, MILLER e COLELLA, 2007: 237) Estudo na área do comportamento organizacional (relação líderes formais-subordinados, a partir de processos cognitivos);
Perspectiva interindividual (explicação dos comportamentos do líder);
Comportamentos do líder resultam de um duplo processo: (1) interpretação do comportamento dos subordinados e atribuição causal; (2) escolha do comportamento mais adequado, em função da atribuição efetuada;
A atribuição vai ter impacto nas formas de agir, pensar e sentir do líder;
A atribuição causal pode ser "correta" ou "incorreta" devido a enviesamentos, nomeadamente processos cognitivos que distorcem a atribuição. Green & Mitchell, 1979 Eficácia do líder Recompensam o mérito (transacional)
consoante o nÍvel de desempenho (ex: compensasoes financeiras) Recompensar o mérito Inspirar os colaboradores Visão
Exemplo
Expetativas
Aceitaçao por todos do objectivo
Estimular
Ter em atençao as pessoas Inspiram os colaboradores (transformacional) O comportamento do líder para este corpo teórico, estrutura-se a partir da representação que este faz dos comportamentos dos subordinados.
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