Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Zarządzanie Strategiczne. Dopasowanie.

No description
by

Michal Zdziarski

on 8 February 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Zarządzanie Strategiczne. Dopasowanie.

Dopasowanie

Planowanie
Analiza PEST
Analiza WEF
Analiza scenariuszowa
Analiza SWOT
Przypadek:
Honda

Szkoła planistyczna zarządzania strategicznego rozwinęła się w latach 60-tych XX wieku.

Kluczowi autorzy koncepcji strategii jako planowania: H. Ansoff, R. Ackoff, K. Andrews, C. Christiansen, E. Learned, W. Guth, J. Bower, P. Lorange, P. Schwartz

Książka H. Ansoffa (1965) Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji
Dopasowanie. Strategia jako plan.
Źródło: Ansoff, 1988
Decyzje taktyczne
Optymalna alokacja zasobów
Organizacja, akwizycje, rozwój zasobów
Problem
Natura problemu
Alokacja wszystkich zasobów pomiędzy szanse produktowo-rynkowe
Dobór produktów i rynków w sposób maksymalizujący stopę zysku
Decyzje strategiczne
Budżetowanie
Harmonogramowanie
Nadzór i kontrola
Optymalizacja realizacji
Decyzje operacyjne
Strategia jako plan
T
Definicja strategii
: Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych
.

Założenie 1: firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób
Jesteśmy w punkcie A , chcemy być w punkcie B:
Jaka jest optymalna ścieżka przejścia?
Strategia jako plan
Strategia jako plan

Założenie 2: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy.

1. Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning roles)

2. Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących strukturach funkcjonalnych

3. Kadra kierownicza jest lepiej wykształcona

4. Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategię


Koncepcje alternatywne: empowerment, employeeship
Założenie 3:

Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem, który tworzy klarowny podział zadań i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy

1. struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować w taki sposób aby ułatwić realizację strategii (Chandler)

2. tworzenie strategii odbywa się w cyklu: od wyzwań planistycznych po cele ogólne i zadania, programy działania, alokację zasobów i system kontroli


Alternatywna koncepcja: logiczny inkrementalizm
Strategia jako plan
źródło: Obłój (2007)
Przykład typowego układu prognozy i analiza otoczenia - PEST
Technologiczne
Ilość patentów
przełomowe technologie
wydatki rządowe na B+R
wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii
szybkość upowszechniania technologii
poziom zacofania
Społeczne:
demografia
podział dochodów
mobilność społeczna
zmiany stylu życia
stosunek do pracy i czasu wolnego
poziom edukacji
konsumeryzm
Ekonomiczne:
cykle koniunkturalne
trendy PNB
produktywność
inflacja
% bezrobotnych
dochody gosp.dom.
dostępność i koszt energii
Polityczno/prawne:
prawa anty-monopolowe;
prawa ekologiczne;
zezwolenia i licencje
podatki
prawo własności
handel zagraniczny
prawo pracy
stabilność rządów
II. 1 Strategia jako plan
Jaki trend społeczny, ekonomiczny, polityczny i technologiczny będzie miał największe znaczenie w nadchodzących 5 latach? Zapisz po jednym trendzie dla każdej kategorii:



………………………………………………………………
Analiza PEST
Źródło danych: WTO
Trendy: Eksport w latach 1948-2009
Źródło danych: WTO

Trendy: Eksport w latach 1948-2009
Trendy: Demografia
Trendy: Demografia
źródło: The Conference Board
Trendy: Produktywność
źródło: Dale Jorgensson, 2000
II. 1 Strategia jako plan
Trendy: Technologia
Strategia jako plan
Źródło: Kaplan & Norton, HBR maj 2008
SWOT
SWOT oznacza analizę
sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu
SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu
SWOT wcale nie jest łatwo wykonać:

reguła 1: klarowny układ odniesienia
reguła 2: uczciwość analizy
reguła 3: precyzja i dogłębność analizy
Strategia jako plan
Dopasowanie. SWOT
Społeczne
Ekonomiczne
Polityczno-prawne
Środowisko
SWOT
Otoczenie bliższe i dalsze
Wymiary otoczenia
Trendy versus zdarzenia
Istotność szans i zagrożeń
Firmy
Dostawcy
Odbiorcy
Otoczenie dalsze
Branża
Technologiczne
Grupa strategiczna 1
Grupa strategiczna 2
Źródło: Obłój, 1999.
Działająca w ramach World Economic Forum Global Risk Network to grupa ekspertów oceniająca prawdopodobieństwo wystąpienia najważniejszych zagrożeń i ich skutki. PEST i Ekologiczne (PESET)

Najpoważniejsze ryzyka (2009): (ponad 10% prawdopodobieństwo wystąpienia w ciągu 10 lat i konsekwencje finansowe przekraczające 250 mld USD): załamanie cen aktywów, zwolnienie chińskiej gospodarki poniżej 6%, wycofanie z procesów globalizacji krajów rozwiniętych, przewlekłe choroby, niesprawny system nadzoru korporacyjnego, kryzys fiskalny, pandemia.
Global Risk Network
życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste
menadżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje, mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo przychodzi im podejmowanie decyzji
podstawowym zajęciem menadżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów
podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów długofalowych
w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie
Szkoła planistyczna
źródło: Wrapp, 1967, HBR
Główne problemy wg. Mintzberga (poziom 1):

ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, kreatywności,
inercja planów, brak elastyczności i konserwatyzm
zorientowany na stopniowe zmiany w kolejnych krokach
pozornie technokratyczny proces, który ma jednak bardzo polityczny charakter, pełen manewrów wokół ustalania celów i budżetów
analityczny charakter planów zabijający synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii
Ograniczenia szkoły planistycznej
źródło: Obłój, 2007
Błędne założenia wg. Mintzberga (poziom 2):

Pre-determinacji – jutro będzie podobne do dzisiaj
Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i procesu formułowania strategii od wdrożenia - centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces podejmowania decyzji.
Formalizacji – ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesów a to instytucjonalizuje myślenie i uniemożliwia innowacyjność .
Ograniczenia szkoły planistycznej
źródło: Obłój, 2007
ułomne , ale przyzwoite rozwiązanie problemu niepewności drogą iteracyjnego prognozowania i planowania – co buduje poczucie porządku i bezpieczeństwa
sensowna dyscyplina procesu zarządzania strategicznego poprzez trzyetapowy proces:
ustalania celów
podziału zadań
nadzoru nad realizacją
przewidywalność funkcjonowania organizacji
Dopasowanie i planowanie
Scenariusze możliwych zdarzeń;
Scenariusze symulacyjne;
Scenariusze stanów otoczenia;
Scenariusze procesów w otoczeniu.
(Gierszewska i Romanowska, 1997:56-80 i 265-280)
Metody scenariuszowe
Pozwalają na uwzględnienie różnych wariantów zmian;
Mogą być stosowane w warunkach niepewności;
Rodzaje scenariuszy:
Procedura opracowania scenariusza:
1. Identyfikacja tych składników otoczenia (makro i konkurencyjnego), które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji;
2. Ocena wpływu zidentyfikowanych wcześniej trendów w otoczeniu.
3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszy.
4. Interpretacja scenariuszy - wnioski.
Wpływ trendów w otoczeniu.
Procedura oceny siły wpływu procesu na przedsiębiorstwo;

1) prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji:
wzrostu
stabilizacji
regresu
2) ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1)
Przykładowa tabela:
Uporządkowanie trendów wg scenariuszy.
Scenariusz optymistyczny: wybieramy ten trend, który ma największy pozytywny wpływ (najwyższe oceny);
Scenariusz pesymistyczny: największy negatywny wpływ (najniższe oceny);
Scenariusz najbardziej prawdopodobny (największe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i silę wpływu)
Scenariusz niespodziankowy (najmniejsze prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i silę wpływu)
Interpretacja –
wnioski wg Gierszewskiej i Romanowskiej
Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scen. + a -);
Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego);
Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę + lub -);
Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym scenariuszu (silny wpływ,  prawd.);
Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny wpływ, ale  prawdopodobieństwo)
Hans Paul Bűrkner, Prezes Boston Consulting Group w wywiadzie dla Financial Times (2008)

„Chcielibyśmy zmienić świat. Wiem, że brzmi to trochę przesadnie, ale naprawdę uważam, że w pewnym sensie możemy to zrobić. Chcemy mieć pewien wpływ na społeczeństwo, w którym działamy”


http://www.bcg.com/images/file9459.pdf
Planowanie – w jakim celu?
http://reports.weforum.org/global-risks-2011/#/?re_layout=0&re_IDs=9
opracowanie strategii
rozwinięcie
strategii
zaplanowanie
działań
monitorowanie i
uczenie się
testowanie
i adaptacja
źródło: Obłój (2007)
źródło: Obłój, 2007
wprowadzenie w życie procesów i inicjatyw
Zaprojektuj strategię
Określ misję, wizję i wartości
Wykonaj analizy strategiczne
Sformułuj strategię
Przetłumacz
strategię
Zdefiniuj strategiczne cele
Określ zadania i miary ich realizacji
Wybierz inicjatywy strategiczne
Popraw kluczowe procesy
Zaplanuj
działania
Stwórz plan sprzedaży
Zaplanuj zasoby potrzebne do wykonania zadań
Przygotuj budżet
Monitoruj
i ucz się
Zorganizuj przegląd wykonania strategii
Zorganizuj przegląd realizacji zadań operacyjnych
Testuj i adaptuj
strategię
Prowadź analizę opłacalności
Prowadź analizę korelacji strategii i wyników
Sprawdź wyłaniające się strategie samorzutne
źródło: Obłój, 2007
Dopasowanie (fit)


Kluczowe pytanie o źródła przewagi konkurencyjnej

Czy zależy ona
od branży
w jakiej działa firma i
pozycji
, jaką w niej zajmuje? (Airbus)

Czy zależy od zgromadzonych
umiejętności i zasobów
, które są rzadkie, trudne do imitacji, substytucji i zorganizowane? (Apple)

Hipoteza dopasowania:
umiejętności i zasoby powinny być dopasowane do pozycji i branży
Case Hondy
Co zdecydowało o sukcesie Hondy na rynku amerykańskim?

Planowanie strategiczne?
Wzorzec działania firmy?
Struktura rynku i pozycja, którą osiągneła firm?
Inne wyjaśnienia: ....

Wyjaśnijcie sukces przy pomocy wybranej kategorii.
STRATEGIA

Etymologia grecka. Od dwóch słów:
stratos i agein.
Stratos
: armia rozłożona oboze
m

Agein
:
przywództwo.
Strate-gos:

dowódca przewodzący armii, tworzący koncepcję walki i odpowiedzialny za wyniki.


Strategia to kompletny plan, który określa jakie decyzje powinny być podjęte w każdej możliwej sytuacji.
” (Von Neumann, Morgenstern, 1944, s 79)
„Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne

(Drucker, 1957, s 17)

Strategia jest procesem określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji oraz przyjęcia określonych kierunków działania, a także alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.
” (Chandler, 1962)
)
"Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią
.
”(Simon, 1976, s. 163)

Analiza PEST
W grupach (5-6 osób)

1) lista 20 najważniejszych zjawisk, po 5 dla każdej kategorii (PEST). Jaki trend obserwujemy ?
2) oceńcie prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska:
1-bliskie zeru, 2 - 25% szansa, 3 - 50% szansa wystąpienia, 4 - 75% wystąpienia, 5- bliskie pewności. Procedura "gra w marynarza" i średnia
3) oceńcie siłę wpływu zjawiska
1- nieistotna, 2 - raczej nieistotna, 3- przeciętne znaczenie, 4 - raczej istotna, 5 - istotna
Procedura j.w.
4) przygotujcie mapę ryzyk. Wybrane grupy będą proszone o prezentację - wszyscy o oddanie podpisanych map
Słabe strony (W)
brak oferty dla rynków rozwijających się

kryzys przywództwa

słabnąca zdolność do innowacyjności
Zagrożenia
Przesunięcie centrum aktywności do Azji

Sentyment antyglobalizacyjny

Dążenie do indywidualizmu
Szanse
Potęgowy rozwój rynku smartphonów

Rosnąca sieciowość społeczeństwa

Wzrost globalnej klasy średniej
Silne strony (S)
ekosystem

design

marketing i legenda S. Jobsa

sprzedaż detaliczna
Analiza SWOT
Apple
źródło grafiki: Apple
p
w
2 3 4 5
5

4

3

2

Analiza Globalnej Sieci Ryzyka
WEF

źródło: WEF, 2013
W

P

5 najważniejszych czynników.
Na wykresie powyżej prawy górny róg.

W

P

5 czynników do scenariusza niespodziankowego.
Na wykresie powyżej lewy dolny róg.

A
B

Inflacja
wzrost
spadek
bez
zmian
0,6
0,3
0,1
Jakie będą konsekwencje każdego z tych stanów i jak powinna przygotować się do nich firma?
0

Skrajne wartości ocen z danej sfery

Scenariusz
pesymistyczny

Scenariusz
najbardziej prawdopodobny

Scenariusz
optymistyczny

Sfera
międzynarodowa

Sfera
regul.-prawna

Sfera
społeczna

Sfera
technologiczna

Sfera
ekonomiczna

+5

+4

+3

+2

+1

-5

-4

-3

-2

-1

Źródło: Ansoff, 1965
S - silne strony firmy (w porównaniu do konkurenta)
W - słabe strony firmy (w porównaniu do konkurenta)
O - szanse w otoczeniu (dla wszystkich firm)
T - zagrożenia w otoczeniu (dla wszystkich firm)
Full transcript