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Administración de Costos y Presupuestos

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on 22 September 2014

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Método de valuación de inventarios
La valuación de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica una base específica para valuar los inventarios en términos monetarios
Aspectos importantes
El costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser determinado.
Dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta que el producto es vendido.

1. COSTEO POR ÓRDENES
Estos problemas se pueden referir a:
Los nuevos criterios de aplicación de los costos
ABC (COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES)
JUST IN TIME
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
CADENA DE VALOR
BENCHMARKING

Administración de
Costos
La administración de costos es un enfoque de planeación, organización, dirección y control de los recursos y actividades que generan costos.

Administración de Costos y Presupuestos
Problemas para establecer los niveles de inventarios.
La existencia de inventarios excesivos
Cada encargado de producción cuenta con su propio sistema de costos.
El sistema de costos tradicional no informa de los cambios en las actividades de producción, distribución y administración.

COSTO
Es el recurso sacrificado o perdido para alcanzar un objetivo especifico.


Sistema de Costeo en el cual el costo de un bien o
servicio se obtiene asignando costos a un bien o
servicio identificable.
Una orden es una actividad por la que se gastan
recursos para llevar un producto distinto,
identificable al mercado. Con frecuencia un producto
se fabrica especialmente para un cliente específico

generalidades
Se ha observado que la simple contabilidad de costos no proporciona todos los elementos necesarios para tomar decisiones, pues la acumulación y asignación de importes no señala algunos problemas específicos relacionados con las ventas, la producción, los recursos, las actividades, etc.

La falta de explicaciones, por parte de la altas gerencia, con relación a márgenes de utilidad para cada producto fabricado y vendido.
El hecho de no determinar correctamente los ingresos de productos que no tienen una excelente participación en el mercado, mientras que existen otros que no reportan grandes beneficios a ser aceptados ampliamente por el mercado.

Al resolver los problemas planteados, la firma esta en posibilidad de obtener una ventaja sobre la competencia, promover un programa de mejoras continuas, enfoque de calidad y asegurar la existencia del negocio a largo plazo.

Los costos y los cambios mundiales
Ante la globalización que se manifiesta en el siglo xxi, las empresas industriales deben plantearse que tanto satisfacen las necesidades de sus clientes, sobre todo porque pueden tenerlas de diversas índoles. Los productos que se fabrican tienen que cumplir con la calidad, precio, y servicio que exige el cliente inmediato sea nacional o extranjero. Esto indica que cambian las perspectivas de los negocios, los requerimientos de la demanda, la estructura de la información y los cambios en la tecnología. Los costos no se retraen de esos efectos puesto que el precio de venta al que ayudan a determinar, será un elemento competitivo. Surge entonces la necesidad de revisar la estructura de costos e implantar un enfoque de calidad y administración estratégica de estos.

DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIÓN CON UNA ACTIV., DEP. O PRODUCTO
COSTOS DIRECTOS:
Son lo que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto.

COSTO INDIRECTO:
El que no se puede identificar con una actividad determinada.


DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS:
COSTOS históricos: los que se produjeron en determinado periodo: los costos de los productos vendidos o los que se encuentran en proceso.

COSTOS PREDETERMINADOS: los que estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos.

DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO:
COSTOS VARIABLES:
Los que cambian o fluctúan en relación directa con una actividad.

COSTOS FIJOS:
Los que permanecen constantes durante un periodo determinado, sin importar el volumen.


DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE UN COSTO
COSTOS CONTROLABLES: Aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel tiene autoridad para realizarlos o no.

COSTOS NO CONTROLABLES: En ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre (la dep. del equipo para el supervisor)

DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES.
COSTOS RELEVANTES: se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte, también se les conoce como diferenciales.

COSTOS IRRELEVANTES: Aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de acción elegido.

DE ACUERDO CON LA RELACIÓN EN LA DISMINUCIÓN DE ACTIVIDADES.
COSTOS EVITABLES:
Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que si se elimina el producto o el dep. dicho costo se suprime (el material directo de una línea que será eliminada del mercado)

COSTOS INEVITABLES: Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o el producto sean eliminados de la empresa.

DE ACUERDO CON SU IMPACTO EN LA CALIDAD:
COSTOS POR FALLAS INTERNAS: que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente
COSTPS POR FALLAS EXTERNAS: los que podrían ser evitados si no tuvieran defectos el producto después de ser entregado al cliente.
COSTOS EVALUACIÓN: Aquellos en que se incurren para determinar si los productos cumplen con los requerimientos.
COSTOS DE PREVENCIÓN: los que incurren antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos.
Finalidad
La finalidad principal de los inventarios es identificar el importe del costo que ha de ser considerado como un activo manteniendo como tal hasta que los ingresos relacionados sean reconocidos. 

Importancia
La importancia de ejercer un control eficaz de los inventarios se basa en que al tener un buen manejo se puede dar un mejor servicio al cliente porque se logra controlar pedidos atrasados o falta de artículos para la venta. Así mismo, un buen inventario significa una buena producción porque se logra tener disponible toda la contabilidad de inventarios.

PEPS
El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los primeros artículos en entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costos de ventas) o consumidos (costo de producción). El inventario final esta formado por los últimos artículos que entraron a formar parte de los inventarios.

Ventajas
Al valuar los inventarios establece una política de administración primero se venderán o enviarán a producción las mercancías o materiales que entraron al almacén en primer lugar.
Al finalizar el ejercicio el inventario final queda valuado a los últimos costos de adquisición o producción del periodo, con este método el inventario final mostrado en el balance general se valúa a costos actuales.
Los costos del inventario final serán cercanos a los costos de reposición por lo que esta información con cifras actuales le es de mucha utilidad a la gerencia, en los inventarios y de su capital de trabajo.

Desventajas
No permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos correspondientes.
Origina su valuación a costos antiguos, que habrán de enfrentar a ingresos actuales, obteniendo como resultado una utilidad mayor, pero ficticia que no deriva de un incremento en las ventas, ni de las políticas de comercialización, sino de un inadecuado enfrentamiento entre costos antiguos y precios de ventas actuales.

UEPS
El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse (costos de ventas) o en consumirse (costo de producción). El inventario final está formado por los primeros artículos que entraron a formar parte de los inventarios.

Ventajas
Se obtiene un costo de ventas actualizado, lo cual permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos, dando cumplimiento al principio del periodo contable y el supuesto fundamental de la acumulación pues enfrenta costos actuales con ingresos actuales, dando como resultado una utilidad real y justa
origina una carga impositiva menor por concepto de ISR y PTU, así como el pago de dividendos e impuestos respectivos, lo cual redunda en beneficio para la empresa al protegerlas de la descapitalización.
Este método se recomienda en una época de alza de precios o inflacionaria

Desventajas
El inventario final queda valuado a los precios del inventario inicial, que es el inventario final del ejercicio y a los costos de las primeras compras del ejercicio, razón por la que el inventario final queda valuado a costos antiguos o no actualizados.
El importe que aparece en el balance general hace que este estado financiero no sea de utilidad y confiabilidad, reduce el importe de los recursos totales del activo, distorsiona o deforma la relación del capital de trabajo.
Resuelve los objetivos de la valuación de inventarios a medias, ya que sólo una parte de la información es actual, útil y confiable (costo de ventas del estado de resultado), no así el balance general en el rubro de inventarios.

PROMEDIO
Este método requiere calcular el costo promedio unitario de los artículos en el inventario inicial mas los compras hechas en el periodo contable. En base a este costo promedio unitario se determina tanto el costo de ventas (producción) como el inventario final del periodo.

FORMULA: Saldo / existencia

Ventajas
En épocas donde los cambios de precios no son bruscos, éste método limita las distorsiones de los precios en el corto plazo, ya que normaliza los costos unitarios en el periodo.

Desventajas
Es ilógico porque se basa en la idea de que las ventas se realizan en proporción a las compras y que el promedio ponderado es afectado por el inventario inicial, las primeras y las últimas adquisiciones, lo que puede ocasionar un retraso entre los costos de compras y la valuación del inventario, pues los costos iniciales pueden llegar a influir tanto o más que los costos finales. 

Detallistas
La forma de valuar sus inventarios mediante este método, parte del precio de venta de los artículos, disminuyéndoles el margen de utilidad bruta para obtener el costo de ventas por grupo de artículos.

SISTEMAS DE COSTEO
COSTEO POR ÓRDENES
A. Identifique la orden que es el objeto de costo
escogido.
B. Identifique las categorías de costo directo para la
orden.
C. Identifique los grupos de costos indirectos asociados
con la orden.
D. Seleccione la base de asignación de costos que se
va a utilizar para asignar a cada grupo de costos
indirectos a la orden.
E. Desarrolle el porcentaje o tasa por unidad de la base
asignación de costos utilizada para asignar costos
indirectos a la orden.

2. COSTEO POR PROCESOS
Sistema de Costeo en el cual el costo de un bien o
servicio se obtiene asignando costos a masas de
unidades similares y luego se calculan los costos
unitarios sobre la base de un promedio. A menudo
se producen artículos idénticos para su venta
general y no para un cliente específico.

3. COSTEO POR OPERACIONES
El Costeo por Operaciones es un sistema híbrido de
costeo que se aplica a lotes de productos similares.
Cada lote de productos usa los mismos recursos en
el mismo grado que todos los demás lotes; es decir,
un solo lote de productos pasa por una serie de
actividades u operaciones seleccionadas.
Dentro de cada operación, todas las unidades de
producto se tratan exactamente de la misma manera,
utilizando montos idénticos de los recursos de la
operación. Los lotes también se conocen como
corridas de producción.

COSTEO POR OPERACIONES
Una operación se define como un método o técnica
estandarizada que se realiza repetidas veces,
independientemente de las características que
distingan los artículos terminados.
En el sistema de costeo por operaciones las órdenes
de trabajo inician la producción. Se compilan los
costos de producto por cada orden de trabajo, que
en un sistema de operaciones estará integrada por
dos o más unidades de un producto.

COSTEO POR OPERACIONES
Los materiales directos diferentes en las órdenes de
trabajo se identifican específicamente con la orden
apropiada. Los costos de conversión se compilan por
cada operación y después se asignan a todas las
unidades que pasan por la operación.
En cada operación se utiliza un solo costo de
conversión unitario promedio. Bases típicas de
asignación son el número de unidades que se
trabajan y los minutos que se requieren para finalizar
la operación individual.

4. COSTEO HACIA ATRÁS
El Sistemas de Costeo Hacia Atrás (también llamado
costeo retrasado, costeo de punto terminal o costeo
de deducción posterior) es un sistema de costeo que
retrasa el registro de los cambios en un producto que
está fabricándose hasta que aparecen las unidades
buenas terminadas; entonces, se utiliza los costos
presupuestados o estándares para asignar hacia
atrás los costos de fabricación a las unidades
producidas.

Las empresas que adoptan el costeo hacia atrás
frecuentemente satisfacen tres condiciones:
A. La administración desea un sistema contable sencillo. No
se considera un seguimiento detallado de las cantidades
reales de los costos de materiales directos o los costos
de mano de obra directa de fabricación a través de una
serie de operaciones, paso por paso hasta el punto de su
terminación.
B. Cada producto tiene una serie de costos presupuestados
o estándar.
C. El costeo hacia atrás rinde aproximadamente los mismos
resultados financieros que los generaría un seguimiento
secuencial.

5. COSTEO POR PROYECTOS
Un proyecto es un trabajo complejo que a menudo
requiere meses o años para terminarse y requiere la
labor de muchos departamentos, divisiones o
subcontratistas diferentes.
Un trabajo u orden generalmente es simple y se repite
muchas veces. Los proyectos son únicos y no
repetitivos, tienen más incertidumbre, involucran
mayor cantidad de habilidades y especialidades y
requieren una coordinación más precisa en un
período más largo.

El control de los administradores de proyecto
generalmente se enfoca en:
A. Especificaciones.
B. Programación del Tiempo.
C. Costos.
Se manejan tanto costos presupuestados como
costos reales.

Se debe manejar además:
A. Control de actividades.
B. Control de cambios.
C. Control de riesgos.
D. Control de entregables.

6. COSTEO NORMAL
Método de costeo que hace el seguimiento de los costos directos a un objeto de costos mediante el uso de la(s) tasa(s) de costos directos reales multiplicada por la cantidad real, y asigna los costos indirectos con base en la(s) tasa(s) de costos indirectos presupuestados multiplicados por la cantidad real.

7. COSTEO PRESUPUESTADO
Método de costeo que hace el seguimiento de los
costos directos a un objeto de costos mediante el
uso de la(s) tasa(s) de costos directos
presupuestadas multiplicada por la cantidad real,
y asigna los costos indirectos con base en la(s)
tasa(s) de costos indirectos presupuestados
multiplicados por la cantidad real.

8. COSTEO ABSORVENTE
Método de costeo de los productos en el cual los costos
fijos de producción forman parte del inventario de
producto terminado.

9. COSTEO DIRECTO
Método para costear los productos en el cual los costos
de producción fijos se excluyen del inventario de
producto terminado. Los costos fijos de producción
se declaran como gastos del período.

10. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
El Costeo Basado en Actividades (Activity Based Cost)
es un método de costeo que se enfoca en las
actividades como los objetos fundamentales de
costos.
El Costeo ABC utiliza el costo de estas actividades
como la base para la asignación de costos a otros
objetos de costos como bienes, servicios o clientes.

El ABC no es un sistema alternativo al costeo por órdenes o por procesos. Al contrario, el ABC es un enfoque que permite desarrollar las cantidades de,costos utilizados en los sistemas de costeo por órdenes o por procesos.

11. COSTEO BASADO EN EL CLIENTE
El costeo basado en el cliente reporta las cantidades de
costo que reflejan la forma en que los clientes utilizan
de manera diferencial los recursos de una empresa.

Situaciones posibles:
A. Todos los clientes tienen sólo una orden (caso) y
todos los costos se asignan o órdenes
individuales.
B. Los clientes tienen múltiples órdenes (casos) y
todos los costos se asignan a órdenes
individuales.
C. Los clientes tienen múltiples órdenes (casos) y no
todos los costos se asignan a órdenes
individuales.

PRESUPUESTO
Se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. 
El presupuesto puede considerarse una parte importante del ciclo administrativo de planificar, administración que incluye:
Formulación y puesta en práctica de estrategias.
Sistemas de Planeamiento.
Sistemas Presupuéstales.
Organización.
Sistemas de producción y Comercialización
Sistemas de información y Control.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
 
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.


FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
 
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

La dirección espera que la función presupuestal proporcione:
 
Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeño.
El soporte para la asignación de recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.


El proceso presupuestario en las organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia.
El proceso permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se fijara todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.


Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
 

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. 
Se deben realizar distintas simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa mas conveniente en forma consensuada

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las líneas directrices recibidas, y previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de área elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.
Es conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.


Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas. 


Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.


Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Control presupuestario
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.


ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
 
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar, en su concepción debemos respetar los principios para los cuales es utilizada esta herramienta de Gestión.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global.
Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro formado por las diferentes áreas que lo integran.
 
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
 
También debe considerar los procesos que involucra y los recursos que son necesarios para poder llevarlo a cabo

Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
 
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos. 
Dentro de un periodo futuro determinado.


EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El presupuesto maestro agrupa todas aquellas líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Para llegar a el, es preciso desarrollar:

1.-Presupuestos operativos:
- Presupuesto de ventas.
- Presupuesto de producción.
- Presupuesto de compras.
- Presupuesto de gastos de ventas.
- Presupuesto de publicidad.
- Presupuesto de administración.



El presupuesto operativo describe los planes vinculados a las actividades propias de la explotación prevista para un determinado período de tiempo, normalmente el año.

La previsión de ventas deben estar en consonancia con los objetivos y estrategias de la empresa, siendo preciso, conocer en profundidad las variables externas e internas que actúan sobre ellas; son una estimación de la demanda potencial de los clientes en base a unas determinadas premisas de esta se desprenden Los ingresos por ventas, los niveles de existencias, la producción necesaria.

Conocido el nivel de producción necesario, es posible confeccionar los presupuestos de compras y consumo de materiales, de mano de obra, así como de los restantes costes de fabricación.

El presupuesto de producción es consecuencia directa del plan de ventas, estando los requerimientos de fábrica subordinados a las posibilidades comerciales de la empresa.

El programa de producción tiene en cuenta tanto el nivel de existencias iniciales, como la estimación de las finales, establece las necesidades de consumo de factores: volumen y coste de los materiales necesarios, nivel de empleo y coste de la mano de obra, así como el coste de los restantes medios de fabricación, teniendo en cuenta, respecto a los costes indirectos sus componentes fija y variable.


2.- Presupuestos de inversiones: establece los objetivos de crecimiento de la empresa y que ha de irse materializando en los presupuestos anuales. Las inversiones pueden responder a los siguientes objetivos:

- Mantenimiento e incremento de la capacidad productiva.
- Mejora de la productividad y de la calidad de productos y procesos.
- Investigación y desarrollo para potenciar nuevos productos y mercados.
- Objetivos de índole social que refuerzan la imagen y el prestigio de la empresa

Cuantifican las necesidades de capital derivadas de la planificación estratégica. A partir del cual se determina el conjunto de cobros y pagos que conformarán el Presupuesto de Tesorería.




TÉCNICAS DE PRESUPUESTACIÓN.

Cuatro son las técnicas básicas de confección de presupuestos:
1.- El Presupuesto Rígido.
2.- El Presupuesto Flexible.
3.- El Presupuesto por Programas.
4.- El Presupuesto Base Cero.


EL PRESUPUESTO RIGIDO.

Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o producción. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos presenta
oscilaciones importantes.

El presupuesto fijo se diseña para un único volumen de producción o de actividad.


EL PRESUPUESTO FLEXIBLE.

Supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción.

Este presupuesto permite establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en función del nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel.

Los presupuestos flexibles cumplen una doble función:

1.- Planificación de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los previsto o existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.
2.- Comparación de la producción real con la prevista para el nivel alcanzado.


EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.

Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, más que en el de los fines, suponiendo la definición de unos objetivos, el diseño de los programas y en establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y programas.

En relación con su aplicación, requieren la implantación de sistemas de información capaces de atender a múltiples requerimientos. La base informativa ha de conjugar la teoría de sistemas con el análisis coste-beneficio.

Los objetivos planteados son:

1.- Identificación y examen de fines y objetivos.
2.- Análisis del presupuesto de cada programa en función de sus objetivos.
3.- Determinación de la incidencia derivada de la realización de un programa.
4.- Formulación de objetivos y programas de carácter plurianual.
5.- Revisión periódica de los objetivos de los programas.


EL PRESUPUESTO BASE CERO.

Característica principal: inicia la formulación de los presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos la justificación de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando. Hay que demostrar en cada área específica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido, suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo y otras similares, y no al ámbito de los factores productivos.
































































































































CLASIFICACIÓN DE COSTOS
COSTOS DE PRODUCCIÓN: los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados.
COSTO MATERIA PRIMA
COSTO DE MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.
COSTOS DE DISTRIBUCIÓN O VENTA
COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
COSTOS DE FINANCIAMIENTO

Por lo general no aparece un registro de producción en
proceso en el sistema contable. El costeo hacia atrás
a menudo acompaña a los sistemas Justo a Tiempo
de producción.
El término hacia atrás probablemente surgió porque el
punto de disparo para los asientos de costeo de
inventario pueden retrasarse hasta el momento de la
venta. En ese momento, se calcula los costos
finalmente hacia atrás por todo el sistema de
contabilidad.

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS
Muestra el costo de producción terminada y el costo de los artículos vendidos
Es un documento financiero
En una empresa de transformación
Contenido del estado de producción y ventas
Encabezado
Cuerpo del documento
Firmas
Encabezado:
Nombre de la compañía
mención del estado de producción-ventas.
Periodo
Unidad monetaria
Cuerpo del documento
Costo de materias primas directas
Costo de producción terminada
Costo de artículos vendidos

Costo de producción terminada
Refleje el movimiento de la cuenta de producción en proceso, considera el inventario inicial
Costo de artículos vendidos
Representa la fase final del estado
Relación con otros estados financieros
Se relaciona con el estado de resultados sobre el costo de ventas.
El estado de resultados se relaciona con el balance general mediante la utilidad o perdida del ejercicio
ejemplo
El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.
ABC (COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES)
BACK FLUSH ACCOUNTING
Autolimpieza contabilidad es cuando se espera hasta que se haya completado la fabricación de un producto y luego registro de todas las emisiones relacionadas de inventario de las existencias que fueron necesarios para crear el producto. Este enfoque tiene la ventaja de evitar todas las asignaciones manuales de costos a los productos durante las diferentes etapas de producción, eliminando así un gran número de transacciones y el trabajo administrativo asociado.
JUST IN TIME
El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
los productos tienen una vida en el mercado, se tiene que analizar la fase en que se encuentra:
introducción
Plenitud
Madurez
Obsolescencia
CADENA DE VALOR
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.


Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

BENCHMARKING
el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.
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