Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Konflikt

No description
by

Klaudia Krzeminska

on 29 October 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Konflikt

Konflikt jest wynikiem kontaktów międzyludzkich, wynikiem pozostawania przynajmniej dwóch osób we wzajemnych interakcjach, co oznacza, że każda ze stron ma możliwość oddziaływania na siebie.
Konflikt wystąpi dopiero wówczas, gdy „wpływ wywierany przynajmniej przez jedną z osób jest niekorzystny dla partnera, tzn. zagraża poziomowi
jego egzystencji, dobrobytowi, powodzeniu,
mniemaniu o sobie, dobremu imieniu itp.”
Konflikt to inaczej: rywalizacja, konkurencja,
protest, napięcie, agresja, walka, antagonizm.

Konflikty jawne – bywają krótkotrwałe, a ponieważ z reguły nie rozwiązują kwestii spornych, nierzadko powracają z nie mniejszą siłą.
Konflikty ukryte – zamaskowane, przybierające charakter skalkulowanej walki, mogą przerodzić się w zjawiska długotrwałe, na dłuższy czas wprowadzające frustrującą atmosferę obciążającą psychicznie partnerów. Konflikt mięedzy grupami pracowniczymi –
powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów rozwiąazywania problemów;
Konflikt mięedzy jednostkami – przypisywany częesto różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji mięedzy jednostkami, wynikająacymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów mięedzy grupami;
Konflikt interpersonalny – pojawia sięe, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiąazków na stanowisku pracy, niektóre zadania saą wzajemnie sprzeczne lub kiedy przekraczająa poziom percepcji jej własnych możliwości. - interesów co najmniej dwóch stron
czy grup społecznych,
- wytyczonych celów,
- wyznawanych ideałów,
- uznawanych wartości. - walka o kontrolę nad zasobami
- sprzeczne preferencje
- różnice o wartościach
- różnice przekonań
- natura zwiazku mięedzy stronami
- stereotypy i uprzedzenia
- zła komunikacja
- negatywne doświadczenia
- błęedne rozumienie
- odmienne interpretacje tych samych informacji
- różny zasięeg władczy - Sposób radzenia sobie z problemami/konfliktem – przez cięcie
„proste cięcie miecza Aleksandra Wielkiego” - Zagmatwany problem, ciężki do rozwiązania w rzeczywistości może zostać rozwiązany najprostszym sposobem;
- w Wojsku: komunikacja jest bezkonfliktowa, jednostronna, rozkaz- wykonanie;
- w Zakonie: odgórnie narzucony system porozumiewania;
- taki przykład nie powinien mieć miejsca w relacjach rodzinnych, bo prowadzi do konfliktu pokoleń;
- rozwiązywanie konfliktu przez autorytet, np. rodzice – dziecko, będzie malał z wiekiem dziecka;
(zabronią mu wyjadać ziemię z doniczki, ale nie zabronią wyboru gatunku muzycznego)
- uproszczony sposób traktowania innych jest powodem konfliktów (nadużywanie przysługujących praw)
- przyjęcie strategii rozwiązywania konfliktu zależy od własnej analizy (wziąć pod uwagę kryteria analizy: czy kontakt jest jednorazowy, czy systematyczny)
  Sposób radzenia sobie z problemami/konfliktem:
„proste cieęcie miecza Aleksandra Wielkiego” - Zagmatwany problem, cięeżki do rozwiąazania w rzeczywistości może zostać rozwiązany najprostszym sposobem;
- w Wojsku: komunikacja jest bezkonfliktowa, jednostronna, rozkaz- wykonanie;
- w Zakonie: odgórnie narzucony system porozumiewania;
taki przykład nie powinien mieć miejsca w relacjach rodzinnych, bo prowadzi do konfliktu pokoleń;
- rozwiązywanie konfliktu przez autorytet, np. rodzice – dziecko, będzie malał z wiekiem dziecka;
(zabronią mu wyjadać ziemię z doniczki, ale nie zabronią wyboru gatunku muzycznego)
- uproszczony sposób traktowania innych jest powodem konfliktów (nadużywanie przysługujących praw)
- przyjęcie strategii rozwiązywania konfliktu zależy od własnej analizy (wziąć pod uwagę kryteria analizy: czy kontakt jest jednorazowy, czy systematyczny)
  - przeanalizować dokładnie i rozłożyć na składniki, osobno traktować emocje

style reakcji na konflikt
- pozbycie sieę leęku przed kłótniaą
- traktować konflikt jako coś swojskiego, naturalnego - Autorytet
Więekszość ludzi ulega autorytetom, a częesto samym tylko jego oznakom
- Społeczne dowody słuszności
W sytuacjach niejasnych, w których nie czujemy sieę pewnie, częesto podstawąa decyzji i wyborów saą zachowania i przekonania innych ludzi
- Zaangażowanie i konsekwencja
Nasza potrzeba zgodności pomieędzy wypowiedzianymi publicznie słowami, przekonaniami, a czynami jest na tyle duża, że mocno bronimy raz zajeętego stanowiska
- Lubienie i sympatia
Łatwiej ulegamy tym ludziom, których lubimy i znamy. Lubimy ludzi za m.in. atrakcyjność, podobieństwo, komplementy, kontakt
- Wzajemność
Ludzie na ogół odczuwajaą silne zobowiaązanie do odwdzieęczania sięe, gdy coś od kogoś otrzymaja
- Niedosteępność
Przypisujemy większą wartość tym rzeczom, które są dla nas niedostępne. Negocjowanie jest zjawiskiem powszechnym.
Negocjujemy w domu, w pracy, w sklepie i warsztacie naprawczym. Negocjujaą politycy, handlowcy i zwiąazkowcy.
Negocjacje sąa procesem komunikowania sieę stron, gdy oczekujaą one, że porozumienie może zapewnić więeksze korzyści niż działanie niezależne( na własnaą ręekeę czy wbrew sobie nawzajem)
Negocjowanie jest złożonym, dynamicznym procesem poznawczo-emocjonalnym, w którym stawkaą jest nie tylko kontrakt, ale częesto również poczucie własnej godności, ambicje, sympatie i antypatie. Negocjacje
rozgrywać sięe więec mogaą na
rozmaitych poziomach życia społecznego:
-mięedzynarodowym (dyplomacja)
-mięedzyorganizacyjnym (kooperacja, handel)
-wewnaątrzorganizacyjnym (kierowanie ludźmi)
-mięedzyludzkim (stosunki interpersonalne)
Negocjacje:
1. Angażują co najmniej dwie strony
2. Interesy stron saą sprzeczne co najmniej w jednym obszarze
3. Strony co najmniej czeęściowo dobrowolnie przystęepujaą do
podjęecia tej interakcji niezależnie od uprzednio istniejąacych doświadczeń;
Podejmowane działania dotyczaą:
1. Podziału baądź wymiany jednego lub więecej dóbr lub
zasobów;
2. Rozstrzygnięecia jednego lub więecej problemów
dotycząacych zaangażowanych osób lub stron
przez nie reprezentowanych; - Umiejętność planowania,
- Zdolność precyzyjnego myślenia w stresie,
- Ogólna „praktyczna inteligencja”,
- Uzdolnienia werbalne,
- Znajomość zagadnień negocjowanej problematyki,
- Zintegrowanie (siła) osobowości,
- Umiejętność władzy i siły negocjacyjnej.
 


- - Czas i metoda,
- Zakres rozwiązań,
- Skoncentrowanie na wspólnocie interesów,
- Horyzont czasowy,
- Formułowanie celów,
- Elastyczność planowania,
- Samoanaliza działalności


- - Organizacja przestrzeni,
- Własne terytorium,
- Obecność publiczności,
- Czas,
- Dystans interpersonalny,
- Role negocjatorów.


- - Nie broń sieę, gdy Cię ktoś atakuje argumentem, słowem, zachowaniem.
- Nie atakuj; występowanie z pozycji siły, to antagonizowanie i - nie pokazuj przewagi
- Nie argumentuj; to, że masz racjęe, nie ma żadnego znaczenia, argument to też przejaw siły... Stawianie pod murem...
- Nie negocjuj ceny; cena powinna być FUNKCJĄA negocjacji, skupiaj sięe na wartości
- Nie mów dużo, mów wystarczająco, aby wzbudzać zaufanie
 


- - Staraj się najpierw zrozumieć drugą stronę
- Zbieraj informacje pytając
- Zbieraj informacje słuchając
- Zadawaj pytania przekazując informacje;
mów tak, aby klient chciał od Ciebie usłyszeć / dowiedzieć sieę / otrzymać
- Słuchaj jego reakcji i przemyśleń
- Reasumuj i parafrazuj
- Proponuj – dbajaąc jednocześnie o obie strony.
 


- stereotypy 1. Przygotowuj się do negocjacji minimum 2 razy dłużej niż przewidywany czas trwania samych negocjacji
2. Zawsze szukaj rozwiązań, które są dobre dla obu stron, nigdy tylko dla Ciebie
3. Celem negocjacji nie jest udowodnienie komuś czegokolwiek, ale znalezienie rozwiązania dobrego i optymalnego dla obu stron – dlatego siła argumentu często odbierana jest jako argument siły, a to nie buduje atmosfery negocjacyjnej
4. Potrzeby stron negocjacyjnych nie zawężają się do elementów merytorycznych czy XiGreKowych. Należą do nich potrzeby typu: sposób traktowania, styl komunikacji, poziom zaufania. W ramach przygotowania należy odpowiedzieć sobie na pytanie: “na czym zależy kontrahentowi?” i odpowiedzieć na nie uwzględniając wszystkie możliwe obszary potrzeb i potrzeby, których uwzględnienie może podnieść prawdopodobieństwo sukcesu w negocjacjach

- Oddziel ludzi od problemu
Opracuj różne możliwości rozwiązań korzystne dla obu stron, zanim przystąpisz od rozmów
Skoncentruj się na interesach (różnorodnych korzyściach, które chcesz uzyskać- negocjacje rzeczowe), a nie na stanowiskach (początkowych racjach, wyobrażeniach, przekonaniach- negocjacje pozycyjne)
Bądź przygotowany na modyfikację rozwiązania przed ostatecznym podjęciem decyzji
Domagaj się, aby wynik rozmów oparty został o sprawdzalne i wymierne kryteria. - wielkąa roleę w relacjach mieędzy grupowych odgrywa sposób spostrzegania drugiej grupy
- nasz sposób spostrzegania członków innej grupy, a zwłaszcza nasze stereotypowe przekonania na ich temat częesto bywająa niekorzystne i nadmiernie uogólnione ; mająa istotny wpływ na zachowanie w stosunku do "obcych" oraz na ich relacje wobec nas
- cechy przypisywane danej grupie społecznej dostarczają wskazówek, które pozwalają kształtować interakcje z innymi ludźmi
- stereotypy są najbardziej widoczne, gdy są negatywne, najbardziej uogólnione lub fałszywe - wtedy wpływają destruktywni na interakcje
- stereotypy mogą mieć szkodliwy wpływ, bo kształtują nasze oczekiwania co do zachowania innych osób:
jeśli oczekiwania są negatywne - to takich sie spodziewamy
jeśli są nadmiernie uogólnione - to oczekujemy ze większość "obcych" się tak zachowa
- jesteśmy mniej skłonni traktować przedstawiciela innej grupy jako indywidualność, obdarzoną własnymi niepowtarzalnymi cechami.

 
  Stereotyp
można zmienić modyfikujaąc elementy
stereotypowej sieci skojarzeniowej:
- by budować korzystniejsze stereotypy można wzmacniać lub tworzyć połąaczenia pomięedzy weęzłem odpowiadającym danej grupie z weęzłami reprezentującymi pozytywne cechy;
- by zredukować wpływ niekorzystnego stereotypu można osłabić połąaczenia miedzy węezłem grupowym a cechami negatywnymi;
- można tworzyć podtypy dla danej kategorii społecznej lub zachęecanie ludzi do korzystania z alternatywnych kategorii, z którymi zwiaązanych jest mniej negatywnych informacji;
- można tez starać sie przewartościować negatywne cechy, używając bardziej pożądanych etykietek; - Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 1995.
- Th. Gordon: Wychowanie bez porażek w szkole. PAX, Warszawa1955.
- G. Gajewska, A. Doliński, A.Szczęsna, Teoretyczno- metodyczne aspekty…Scenariusze zajęć wychowawczych, PWE, Warszawa 1993.
- M. Cywińska: Konflikty interpersonalne wśród dzieci. ERUDITUS, Poznań 1995.
- P. Casse: Jak negocjować. PWE, Warszawa 1995.
- J. Dąbrowski; Praktyczna teoria negocjacji. PWN, Warszawa 1991.
- R. Fisher, W. Ury, B. Patton; Dochodząc do tak. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa 1995.
- W. Ury; Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. PWN, Warszawa 1995.
- W. G. Stephan, C.W. Stephan: Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji. GWP, Gdańsk , 2000. Małgorzata Podstawczuk
Ewelina Tredowska
Klaudia Krzemińska
Opracowały:
Full transcript