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CAPITULO 8

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zuri glez

on 24 October 2012

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ETAPAS DEL PERDÓN INTERVENCIÓN 7: RELACIONES INTERGRUPALES CAPITULO 8 INTERVENSIONES EN PROCESOS La reunión de confortación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. CONCLUSIONES Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas.
Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso, pero es de capital importancia la familia organizacional: el gerente de cada unidad y los colaboradores directamente a sus órdenes. Debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser:
Proactivo: genera resultados o consecuencias positivas para la organización.
Reactivo: El conflicto reactivo genera consecuencias negativas. INTERVENCIÓN 8: ENFORQUES NORMATIVOS. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert, Blake y Mouton.
Básicamente estos enfoques se encauzan al análisis de estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.
a)Perfiles de Likert ( sistema 4 de Likert)
b)Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional. a)Perfiles de Likert ( sistema 4 de Likert) Rensis Likert clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo a saber:
Sistema 1: administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3: administración consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprende seis aspectos:
Liderazgo, Motivación, Comunicación, Decisiones, Metas, Control. INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE CONFRONTACIÓN Cada uno de sus elementos puede definirse así: TENDENCIAS RECIENTES En un principio los ensayos de retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el personal de la empresa, pero en la actualidad también se recababa datos relacionados con ausentismo, rotación de personal y tasas de accidentes.Jack Fleitman en su libro evaluación integral, cita varios indicadores que se pueden utilizar para analizar una organización, tales como: El ensayo de retroalimentación es quizá el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Nadler en su texto la retroalimentación y el desarrollo organizacional, enumera algunas preguntas que deben incluirse en una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. En un apéndice recomienda el empleo de los siguientes instrumentos: * Entrevistas de orientación.
* Cuestionario breve.
* Encuestas sobre eficacia del grupo.
* Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo. 2da. parte Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. Los medios que más se utilizan para determinar la dimensión de las organizaciones son: el cuestionario de diagnóstico de las organizaciones y el ya clásico cuestionario organizacional Michigan. DESARROLLO DE UNA ENCUESTA DE RETROALIMENTACION los miembros de la organización y la alta dirección deben de estar involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor. El cuestionario debe de ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrados. El consultor externo debe de analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.
La retroalimentación informativa se dirige, en primer lugar, a la alta dirección, o el administrador principal, al equipo de ejecutivos o miembros de una determinada fuerza de trabajo. d)Cuando la información se envía al ejecutivo, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores para analizar e interpretar los datos.
e)Con frecuencia, en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben cataratas o cascadas de datos de retroalimentación. Dentro de las teorías de sistemas existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación. Insumos. Información que se obtiene cuando se aplica encuestas o ensayos de retroalimentación.
Proceso de transformación. Información que se computa con fines de análisis.
Resultado. Información final que se obtiene después de calcular las encuestas de retroalimentación.
Retroinformación. Proceso de retroalimentación de información cuyo propósito es lograr un cambio. Al término conflicto se le relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etc.
Se puede “provocar” un conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocan y encontrar sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado pirámides de los conflictos que representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto. El efecto iceberg también explica esta situación: La parte de iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor. ¡Eso es lo que sucede cuando aflora un conflicto! Existen varias etapas para llegar a conceder ese perdón. Negación en esta fase no se admite la ofensa. Se requiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Regateo en esta etapa se determinan las condiciones que deben ser satisfechas antes de otorgar el perdón; es decir, se considera la posibilidad de perdonar siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Ira: La falta cometida ya es evidente y la relación es culpar al otro por los daños ocasionados. En esta etapa el ofendido da un giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo o un resentimiento lo destruya. DEPRESIÓN En esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentre una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible. Aceptación El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones donde existe poca interdependencia entre los departamentos .en en estos casos el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad. En la siguiente gráfico de continuo, el cual oscila del 1 al 7 se explican las diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio de actitudes. 1.separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción. 2.se permite la interacción aun que los objetivos ya se encuentren fijados de antemano ,así como las reglas para la toma de decisión. 3.se mantiene separados los grupos pero se hace participar a personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de los problemas comunes. 4.finalizar negociaciones directamente entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan neutral ante conflictos. Pero que aprecian los valores de los grupos. 5.Realizar negociación directa entre los representantes de cada grupo sin la intervención de tercera partes. 6.Intercambio temporalmente a los integrantes de los grupos para que entiendan los patrones y comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo para que luego informen al suyo. 7.Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional. Para otorgarle operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y las personas. 1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario; solo le alcanza para mantenerse en la organización.
9,1. Autoridad – Obediencia: la eficacia de las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en un grado mínimo.
1,9. Administración del club campestre: la cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placentero y amistoso.
9,9. Administración de equipo: la realización del trabajo es un compromiso de todo el personal. En los objetivos de la organización origina las relaciones de confianza y respeto.
5,5. Administración de hombre- organizacional: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados. Capitulo 8 Preguntas para análisis 1.Como consultor en D.O., ¿Qué utilidad encuentra usted al aplicar en las empresas la intervención conocida como encuestas de retroalimentación?Para identificar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos de la manera más adecuada y retroalimentar a todos los miembros de la organización.
2.¿Por qué es conveniente que el consultor aplique la llamada entrevista de orientación?Por que se usa para la recopilación de información a cerca de la empresa. 3.Diseñe un microcuestionario (seis preguntas) con el que pueda detectar el clima organizacional. Justifique la inclusión de cada una de las preguntas.
1.¿Cómo es su relación con sus demás compañeros dentro de la empresa?
Enfocada para medir al nivel de comunicación con sus compañeros.
2.¿Recibe recompensas por su buen desempeño?
Para evaluar si los estimulan para que generen mejores resultados.
3.¿Está a gusto con lo que hace en su trabajo?
Que tan satisfechos están en cuanto a su puesto de trabajo.
4.¿Alguien supervisa su trabajo?
Para identificar si la empresa es demasiado presionante en cuanto supervisión o simplemente no existe tal supervisión.
5.¿Tiene relación con otros departamentos de la empresa?
Medir la comunicación con otras áreas dentro de la misma empresa.
6.¿Piensa que su salario está bien remunerado?
Para medir si está satisfecho entre la proporción de su trabajo y su sueldo es decir si tiene paridad. 5.Detecte en una organización que usted seleccione en qué nivel de la “pirámide de los conflictos” se encuentra. Sugiera que intervención emplearía para solucionar la situación existente.Inconformidad, intervenir y aclarar cualquier situación la cual este afectando y generando la inconformidad dentro de la empresa.
6.Con relación a la pregunta anterior, investigue si en alguna circunstancia esa empresa se encontró en algún nivel superior al que se detecto en la pregunta 5, y explique por escrito como soluciono la empresa dicha situación.
En el nivel de Tortuguismo, la persona dueña del negocio empezó hablar con ellos cada día de pagos y a la vez les hacia ser partícipe de la empresa es decir los involucro mas.
7.Cite alguna circunstancia en la cual usted o algún amigo se haya enfrentado al “efecto iceberg”. Describa el hecho y cuál era la parte del iceberg que no se veía.
La baja de ventas en una empresa debido a nuevos competidores essa era la parte que se veía aunque aquí lo que genero la baja de las ventas es el mismo personal que no está enfocado a la satisfacción del cliente lo cual es la parte del iceberg que no se ve.
8.¿Cuáles son los requisitos para que una reunión de confrontación sea exitosa?
Primero debe de existir un conflicto entre dos partes involucradas y que sea proactivo para generar resultados o consecuencias positivas.
9.¿En qué casos se debe utilizar la intervención “relaciones intergrupales”?
En organizaciones con alta interdependencia negativa. Caso de estudio 8.1
El caso de “la termitas”
1.Sugerirle a los Reyes la estrategia que debe seguir para atender al grupo de ”las termitas”
Primeramente el consultor deberá apoyarse en las encuestas de retroalimentación para detectar cual es el pulso de la empresa en un momento determinado, para posteriormente implementar reuniones de confrontación, para dar un enfoque proactivo, para redituar resultados positivos a la organización.
2.Decidir qué intervención de las analizadas en este capítulo se puede utilizar para lograrlo.
Las reuniones de confrontación.
3.Diseñar planes a corto, mediano y largo plazo para cohesionar al grupo de “las termitas”
A corto plazo: aplicar encuestas de retroalimentación, hacer reuniones de confrontación, implementar relaciones intergrupales.
A mediano plazo: aplicar alguno de los enfoques normativos como el sistema 4 de Likert o el Grid de Blake y Mouton de acuerdo a las situaciones que se presenten.
A largo plazo: evaluar y retroalimentar todo lo anterior.
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