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Balance scorecard

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Estefania Arredondo

on 28 October 2017

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Transcript of Balance scorecard

Desventajas
Las principales dificultades en la ejecución de la estrategia son:
Caracteristicas
Caracteristicas
Origenes
El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan.
Definición
Ventajas y usos
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

SIDE A
SIDE B
Control de gestion
Balance scorecard
THANK YOU!
O tablero de comando
El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto fue el “Balanced Scorecard en Enero de 1992 , el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía.
Se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles.
Una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Un elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.
Definición inadecuada de la estrategia
Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones no tienen bien establecida su estrategia, lo cual que impide lograr el éxito en su implementación.
Si la estrategia no se encuentra bien definida, las empresas no tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar.
Otro problema es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que componen la empresa, se pierden muchas oportunidades de lograr unos resultados óptimos.
Si a estos problemas le sumamos que un 95% de los ejecutivos confiesa dedicarle menos de una hora a la propia estrategia, es normal que nos situemos ante un panorama crítico.
Mala comunicación de la estrategia
Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia no está bien difundida, existiendo estudios que certifican que sólo en un 12% de las organizaciones el conocimiento de la estrategia llega al 100% del personal y, que únicamente el 30% de las empresas consigue que al menos la mitad de sus trabajadores la conozcan.
Los problemas de comunicación son principalmente de dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se hace de manera muy poco efectiva.
Otro problema común a muchas organizaciones es la comunicación parcial y limitada de la estrategia, proporcionando sólo información de la misión, la visión y los objetivos.
Falta de alineación de la estrategia
Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la organización debe conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en la misma dirección.
Otro problema es una falta de alineación con las expectativas de los clientes por un déficit de integración de las distintas áreas, como son logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras.
Estos problemas están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad por la mayoría de organizaciones.
Evaluación insuficiente de la estrategia
Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas organizaciones por dos razones: no se llevan a cabo con la frecuencia y/o con la calidad suficiente por no considerar todas las variables ni utilizar los parámetros adecuados.
Estos fallos de evaluación impiden llevar a cabo cambios de rumbo y modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.
Indefinición de las responsabilidades
Hay necesidad de facultamiento adecuado de los miembros de la empresa.

Es decir, no se consigue definir correctamente cuáles son las responsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las jerarquías ni a quién corresponden las órdenes de mando, independientemente que sea a nivel general o en determinadas partes operativas.
Desconocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia
La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y tendencias más eficaces y novedosas provoca que casi un 70% de las empresas no haga uso de un BSC para ejecutar la estrategia y un 60% de las empresas no cuente con un software de automatización.
Puntos relevantes ignorados en la gestión de la estrategia
Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para conseguir una ubicación de las compañías en el tiempo actual y, de esta manera, lograr una orientación de la empresa acorde con los cambios que demandan los mercados específicos y la sociedad en conjunto.
Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada.

Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.
Naturaleza de la información
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Margen de competencias clave (personal)
• Desarrollo de competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado
• Ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción del personal
• Clima organizacional
Rapidez del ascenso de la información
Establecer buena comunicación y estrategias de evaluación constantes
Seleccionar indicadores
ELECCIÓN DE INDICADORES.
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.
Son descripciones compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los indicadores mas indicados
El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores típicos pueden ser:
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