Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

IMPLEMENTACION OFICINA PMO

No description
by

attilio vergano

on 6 September 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of IMPLEMENTACION OFICINA PMO

ESTABLECER EL TIPO DE OFICINA DE PROYECTOS
Organigrama
3
. Líderes Responsable en la Implementación de Oficina de Proyecto
LIDER CALIDAD
LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
• Organización Orientada al Cliente
• Liderazgo
• Participación del Personal
• Enfoque basado al proceso
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hecho para toma de decisiones
• Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

PLANIFICACION DE LA CALIDAD
MATRIZ PROCESO DE CALIDAD
3. INVESTIGACION DE LA ACCION
CARTA DE CONTROL
SOFTWARE DE APOYO PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD


3.2.1 SOFTWARE DE APOYO PARA LA GESTION DEL TIEMPO

Task Manager
Es un Software de fácil gestión y seguimiento de todas las tareas, proyectos y trabajos en los cuales están involucrados los miembros del equipo de proyecto. Para ello, el programa muestra una lista instantánea de todas las tareas, permitiendo balancear el personal y la sobrecarga del equipo.


Pert Chart Expert
SOFTWARE DE APOYO PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y COSTO
¿CUAL SERIA EL SOFTWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTOS?
TurboProject debido que En la actualidad, los preceptos básicos de la administración de proyectos están representados por el triángulo del proyecto, un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
Se implementa el DO
TurboProject: orientado a proyectos de desarrollo de software, permite manejar fácilmente uno o varios proyectos, crear y actualizar de forma sencilla los calendarios de los proyectos, asignar recursos, actividades y presupuestos, realizar un seguimiento de los costos y productos terminados.

Milestones Professional: combina los costos y cronogramas de los proyectos,
gestiona proyectos largos, crea reportes desde Microsoft Office Project, calcula
el valor ganado, distribuye los cronogramas vía impresión, e-mail, Internet, entre otras opciones.
Plan & Progress Tracker: dentro de las principales funciones están: Ayudas visuales para el seguimiento del proyecto (Diagrama de Gantt, Diagrama de Barras), seguimiento actual VS presupuesto, basado en MS Excel, entre otras.


AdminiTrack: es una aplicación de seguimiento de Problemas y Defectos
basada en entorno Web diseñado específicamente para profesionales de
desarrollo de SW.

SpiraTest: proporciona una solución completa de aseguramiento de la calidad,
gestionando requerimientos, pruebas, errores y problemas en un único ambiente, desde el inicio hasta su conclusión.


1.3 VISION

Ser implementadores de estrategias competitivas en la cual nuestros clientes encuentren el desarrollo de sus proyectos con productos y servicios de excelente calidad, que le permitan obtener el mejor aprovechamiento de sus recursos.


Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores.
Ralph Nade
1.1 ANTECEDENTES
Proyectos UAH Inc

Empresa Contratista dedicada a la ejecución de proyectos de Tecnología.
En el último año fuimos contratados por varias organizaciones para la ejecución de 50
Proyectos, de los cuales podemos resumir lo siguiente:

El 50% terminaron con una desviación en tiempo y costo superior al 25%.
El 30% terminaron con una desviación en tiempo y costo superior al 30%.
El 10% terminaron con una desviación en tiempo y costo menor al 10%.
El 10% aun no han concluido y su desviación actual es menor o igual al 10%, sin posibilidad de que culminen a tiempo.
Y para el presente año tenemos una cartera estimada del 75 proyectos.

1.5 Objetivo Especifico
La PMO de Consultoría y Asesoría

Desarrolla competencias y habilidades de Gerencia de Proyectos en el personal, por medio de entrenamiento y sirviendo de mentor a los Gerentes de Proyectos.
Asesora a los Gerentes de Proyecto y Programas.
Evalúa el desempeño de los Gerentes de Proyecto.
Recluta y selecciona los Gerentes de Proyecto de la organización.
Se encarga de registrar, analizar y distribuir las lecciones aprendidas.


1.4 Objetivo general
El objetivo general consiste en elaborar una propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos de Tecnología en la empresa Proyectos UAH Inc.
DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO
- Plantear la realización de un diagnóstico de la situación actual de la empresa en cuanto a Administración de Proyectos, para determinar la factibilidad de implementar una Oficina de Administración de Proyectos.

- Definir el tipo de Oficina de Administración de Proyectos que sea más adecuada a las necesidades de la empresa para valorar su implementación.

- Proponer una estrategia de implementación de una Oficina de Administración de Proyectos, planteando misión, visión y objetivos de la oficina, así como la estructura organizacional, ubicación dentro de la empresa, actividades a corto mediano y largo plazo y responsables; con el fin de definir el plan de trabajo necesario para implementar la Oficina de Administración de Proyectos.


- Brindar conocimiento, estrategia, manejo de la documentación de forma precisa, los proyectos, con la finalidad de dar soluciones objetiva, utilizando técnica y herramientas dentro de la organización que se ocupa de centralizar y coordinar la dirección de los proyectos para una obtener una eficiencia.
1.7 AREA IMPACTADA
• Recursos humanos.
• Calidad.
• Tecnología.
• Finanzas.
1.9 PLAN DE TRABAJO
1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definición de los requisitos de la solución.
2. Definición del proceso de generación de portafolio.
3. Diseño del proceso de gestión de proyectos en ejecución, el cual permitirá cubrir el proceso de concepción del proyecto desde un inicio y con la visión de todas las áreas involucradas.
4. Diseño del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo información
Actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitirá tomar
Acciones correctivas en el tiempo.
5. Diseño del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si estas ocurren, que estén debidamente autorizadas por todas las áreas de la empresa, en particular por la Gerencia de Finanzas.

MÉTODO DE MEJORA CONTINUA
3) Crear una visión del cambio
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un resumen de “lo que ve” como futuro de la organización
Cree una estrategia para ejecutar esa visión
Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en menos de 5 min.

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO CRONOGRAMA POR ETAPAS

COMO IMPLEMENTAR UN CAMBIO EN DISTINTAS CULTURAS

3 pasos de Biasca para comprender como repercute la cultura en la empresa:
1er Paso
.

Comprender que existen diferencias culturales que deben ser tenidas en cuenta para una correcta gestión.

2do Paso.
Analisis Cultural

Comportamientos:
Rituales fisicos, de saludo, etc nos dan un indicio de la orientación de una cultura, de si son más o menos resistentes al cambio, etc.
Antropología social:
las tres dimensiones de Biasca para los aspectos de gestión empresarial:
1.
La adaptación externa:
relación con la naturaleza y el medio.
2.
Integración interna:
Consideración sobre la Naturalzea Humana y los conceptos de la Masculinidad y Femeneidad.
3.
Tiempo, Idioma, espacio.
3er Paso.
Como Afecta la cultura a la organización empresarial.
Utilizamos las dimensiones culturales de Geert Hofstede para este análisis:

Es el grado en el que miembros de una sociedad esperan la existencia de diferencias en los niveles de poder. Las naciones latinoamericanas y árabes tienen mayores diferencias entre los distintos niveles de poder, mientras que las escandinavas y germánicas las más bajas.
La distribución de poder:
Individualismo vs. Colectivismo:
Se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma o, alternativamente, actuar principalmente como miembro de un grupo u organización.
Masculinidad vs. Feminidad
El lado masculino se identifica en este análisis con las sociedades que basan sus éxitos por valentía, recompensas salariales y materiales, heroísmos, etc. Es una sociedad en general más competitiva. La sociedad más femenina tiene preferencias por la la calidad de vida, la ayuda mutua, preocupación por el medio ambiente, etc.
Aceptación de la incertidumbre:
Refleja el nivel en que una sociedad acepta la los riegos e incertidumbre. Mientras más elevado se es menos evasivo al riesgo. Las culturas protestantes tienen un nivel muy bajo de tolerancia a la incertidumbre.
Orientación a largo plazo vs. Orientación a corto plazo:
Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.
Caso Practico: Empresa PYME
Objetivos de PYME
- Aumentar la venta en los productos de la Pyme.
- Concentrar esfuerzos en ciertos productos.
- Mejorar la calidad en algunos productos.
- Mejorar el servicio al cliente.
- Mejorar la gestión.

Razones de cambio:


- El producto de la competencía mejoró en calidad.
- El sistema de servicio al cliente era obsoleto.
- Muchos gastos inecesarios administrativos y demoras en la toma de decisiones
Cambios y control de Cambio
Tablero de Control:
Entre gerentes y

Director Ejecutivo se fijaron cuatro objetivos específicos para sus sectores. A partir de ello se estableció el indicador de control de gestión y una carpeta de Tablero de Control.
Salarios y recompensas:
Se aumento el sueldo de gerentes respecto a las nuevas funciones anunciadas. A los pocos días se modificó el sistema existente de “comisiones” para el sector de ventas. Se estableció un sistema de premios, para los gerentes, en relación al cumplimiento de objetivos.
El equipo de “cambio”:
Se creo un equipo de cambio para el diagnostico inicial de la empresa. Estas tareas pasaron al directorio una vez comenzaron los cambios.
Comunicación:
Esta acción fue desempeñada por el Director Ejecutivo, el Gerente de Recursos Humanos y el Consultor Principal.
Reestructuración.
Se anuncio una nueva organización:
Cambios en la organización: el sector de Recursos Humanos hasta entonces dependía del sector de Administración y Finanzas, de ahora en más depende de la Dirección Ejecutiva.
Transferencia de personal entre sectores: Personal de ventas paso a marketing.
Creación de áreas nuevas: se creó un sector de logística.
Incorporaciones y despidos:
Se incorporó un gerente de logística y tres vendedores para vender zonas geográficas mal cubiertas. Se tercerizaron algunas tareas y se despidieron pocas personas.

Cambios Escenciales
Lucha contra la resistencia al cambio
1. Liderazgo, cambios de expectativa y nuevos objetivos:
- Obtener apoyo del presidente y comunicar efectivamente lass nuevas labores al DE.
2. Comunicación Explicita e implícita: Se consolidaron comunicaciones:
-
Presentaciones y debates en la gerencia, Reuniones de intercambio de ideas entre el personal de cada sector, programas de capacitaciones para empleados con cambios significativos en sus tars.
3. Participación:
se buscó la participación en todos los niveles.
4. Éxito rápido:
Las ventas aumentaron en los siguientes meses como tambien el ritmo de desarrollo de nuevos productos. Mejoro la calidad
5. Cambios deProcesos y estructura organizacional:
La modificación de los procesos fue cotidiana. Los equipos de coordinación hicieron propuestas.

Se despidieron varias personas de alto rango.
6. Estimúlos extrínsecos:
Se anunció que la empresa por primera vez no iba a dar “una participación” de fin de año.
7. Estímulos Intrínsecos:
Se enriqueció la tarea de muchas personas y aumentó el poder de decisión (empowerment). Como ocurre siempre, también hubo quejas con mayor expresión y sobrecarga de trabajo.
8. Tolerancia:
Se mostró tolerancia.
9. Coerción:
Se enfrentó decididamente a gente con poder que se negaba a la necesidad de cambio, se resolvieron con energía distintos conflictos entre distintos sectores:
Marketing-ventas, ventas-cobranza, y desarrollo-fabrica

Resultados Criticos.
Análisis Crítico:
Aspectos más exitosos:
La etapa de lanzamiento y movilización.
La profunda reestructuración de la Dirección Superior.
Lograr que el presidente asumiera un nuevo rol y apoyar activamente el cambio.
La fijación de objetivos. La implementación de un tablero de control.
La medición de la eficacia gerencia y su evaluación posterior.

Mejoras por hacerse:

Hay una apuesta al desarrollo de mercados exteriores, y se han dedicado a ello 3 directores de mala manera. Es necesario mejorar la eficacia de los equipos de trabajo. Hay algunas decisiones que se están postergando (inversiones, incorporaciones, etc.).

En síntesis, “Pyme” es un caso de transformación en donde la fase de diagnóstico y generación de ideas de mejora transcurrieron sin complicaciones. La implementación de las ideas ha comenzado muy bien y se están obteniendo resultados gracias a haber tenido éxito en algunos puntos clave. El futuro no será fácil, los proyectos de cambio son ambiciosos. Sigue habiendo cierto grado de resistencia al cambio, pero si se continúa aplicando la metodología expuesta es probable que los resultados mejoren en forma sostenible.

GRACIAS!
1.2 MISION
Lograr satisfacer sus requerimientos en el área de implementaciones de proyectos de Tecnología, para así servir como facilitador de soluciones integrales óptimas en función de los últimos desarrollos tecnológicos
Integrantes:
Oliver Marquez
Luisa Romero
Joel Ochoa
Attilio Vergano

INDICE
1.6 ALCANCE
• Resistencia al cambio dentro de la cultura organizacional.
• Incapacidad financiera a largo plazo
• Bajo niveles de información Tecnológica
• Elevado costo del personal
• Desconfianza en el proceso de implementación
• Falta de apoyo de los altos niveles al no comprender los aportes de la nueva oficina.
• La implementación de esquemas para trabajo organizado y controlado,
provoca cambios en los niveles de poder ya establecidos tradicionalmente en la empresa, compartiéndose la toma de decisiones entre diversas gerencias en busca de alcanzar el éxito del proyecto.
• Infraestructura no cuente con el espacio físico adecuado.

1.8 IDENTIFICAR LOS RIESGO
METODO SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
LIDER DE CALIDAD
LÍDER TÉCNICO
Es una aplicación de gestión de proyectos, que se usa para crear diagramas PERT (también conocidos como Diagramas de Red, Diagrama de Precedencia y Diagramas Lógicos). Un Diagrama PERT muestras las tareas de un proyecto junto con las dependencias entre estas tareas.


INDICE DE ABREVIACIONES


AP…………...Administración de Proyectos EAS…………..Ejecutivo de Administración de Proyectos EDS…………..Ejecutivo de Diseño de Soluciones EDT………….Estructura de Desglose de Trabajo ESP…………..Ejecutivo de Soporte de Plataforma GF……………Gerente Financiera GG……………Gerente General
GP……………Gerente de Proyecto
GRH………….Gerente de Recursos Humanos
GSP................Gerente Servicios Profesionales
GV……………Gerente de Ventas
Full transcript