Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Lean voor 3ON

Presentatie Lean kick-off
by

Hanneke Pullens

on 11 April 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Lean voor 3ON

Ongebruikte kennis van mensen Om problemen op te lossen
Om te zorgen dat verspilling wordt opgelost. 8e verspilling: toolbox
Lean leidt tot duurzame en vergaande verbeteringen in de zorg...
... maar bouwt voort op het bestaande.
Duurzame verandering in kleine stappen ipv 'alles moet anders'.

Uit recente lean-projecten in de zorg is bovendien gebleken dat het werkplezier aanmerkelijk verbetert! Hanneke Pullens, 20 maart 2013 Lean voor 3ON Bijvoorbeeld:
Voorraden op de afdeling
OK-patiënten die wachten op hun OK
Stapels statussen Alle werk, materialen en voorraden die
bij de hand zijn maar niet direct nodig.
Het voorraadsysteem dient te zijn afgestemd
op gebruik. Voorraad Bijvoorbeeld:
Opnieuw testen
Afgezegde OK’s
Gegevens op meerdere plaatsen vastleggen
Gegevens verzamelen die niet worden gebruikt % afgezegde OK’s 2006: 3,3% Overbodige complexiteit of dingen onhandig of dubbel doen.
Inspanning die geen waarde toevoegt voor de klant. Procesverspilling Meer maken of meer doen dan nodig is om aan de directe klantbehoefte te voldoen. Bijvoorbeeld:
onnodige diagnostische onderzoeken uitvoeren
gegevens vastleggen die niet gebruikt worden
medicatie voor een patient leveren die al met ontslag is Overproductie Bijvoorbeeld:
Verplaatsen van patiënten voor test of behandelingen
verplaatsen van papierwerk tussen bureaus
verplaatsen van apparatuur naar kamer patiënt of van/naar OK Het verplaatsen van alles
in het proces dat geen waarde
toevoegt voor de klant. Transport Bijvoorbeeld:
vertraagde MRI-resultaten: wachten op uitslag
patiënten in wachtkamers
vertraagde aanvang van een OK
wachten tot patiënt terug is van onderzoek
wachten op antwoord op een vraag Wachten op behandeling,
wachten op voorraad...
wachten op de volgende patiënt. Wachten 7 vormen van verspilling Wat is het? Wat is het niet? Procesverbetermethode Luister naar de klant
Lever wat hij wil
Voorkom verspilling Houding & gedrag De medewerkers zijn in de lead: wat kan beter
Management ondersteunt en coacht: wat heb je nodig? Operationeel management Prestaties visueel maken
Dagelijkse bijsturing
Focus op doelen Beginselen Waarde Waste (Verspilling) Variatie Tools Starten 10 tips voor een LEAN implementatie Een activiteit heeft waarde als:
De klant het waardevol vindt, het het product in positieve zin verandert en het in één keer goed gedaan wordt. Alle overige zaken zijn verspilling (waste).
Waste is er in twee smaken:
1. noodzakelijke activiteiten, bijv t.b.v. wettelijke verplichtingen
2. overbodige activiteiten De nieuwste hippe management trend
Een eendagsvlieg
Truukje
Nieuw Lean management werd ontwikkeld door Toyota.
Door toepassing van lean management principes is
Toyota uitgegroeid tot de top 10 van grootste
bedrijven in de wereld.

Het succes van Toyota komt neer op twee pijlers:
respect voor mensen en voortdurende verbetering. Toyota Sakichi Toyoda
(1867 - 1930) De fundamenten van lean: Continu verbeteren in stapjes levert vaak op lange termijn meer op dan een groots traject met zeer hoge ambities in korte tijd. Japanse autofabrikanten bouwden hun produkten:
in de helft van de tijd,
met de helft minder mensen,
de helft minder voorraad,
de helft minder ruimte
en de helft minder fouten
dan hun westerse concurrenten.

Ook bleken ze dubbel zo flexibel:
ze bouwden alles door elkaar.

Kortom: ze leverden betere kwaliteit
tegen lagere kosten. Wat is lean management Lean denken Henri Ford:
Standaardiseer werk
Productielijn
'You can buy any color, as long as it is black' Alfred Sloan (GM):
'Het management zal denken,
de arbeiders zullen arbeiden'. Taiichi Ohno
Klant centraal
Produceer alleen wat verkocht is, nadat het verkocht is
Continu verwijderen van verspillingen De auto-industrie Bijv:
verwisseling
kweken met het verkeerde etiket
incomplete dossiers of informatie
medicatie over de datum
heropname door te vroeg ontslag Fouten, opnieuw doen, vergissingen
of het ontbreken van belangrijke onderdelen. Fouten & defecten Bijvoorbeeld:
Zoeken naar een rolstoel
Verzamelen van benodigdheden
Bukken om medicijnen uit een laag kastje te pakken
Transfer van stoel naar bed (zonder goede hulpmiddelen) Alle handelingen
die geen waarde toevoegen voor de klant. Beweging Variatie is een grote bron van verspilling
Variatie:
van kwaliteit: fouten, controles en correcties
in planning: pieken en dalen
in verbruik: voorraden
in werkwijze: zoeken en vragen, onduidelijkheid
in doorlooptijden: wachten
Enzovoort

Hoe minder variatie, hoe minder verspilling en hoe rustiger het proces of de dag verloopt.
Streef naar ongehinderde doorstroom van producten / diensten / patiënten door het proces
-> flow Japans voor de 5 aspecten van een goede huishouding:
Seiri - sort - scheiden
Seiton - set- schikken
Seiso - shine - schoonmaken
Seiketsu - standardize - standaardiseren
Shitsuke - sustain - volhouden Seiton – Set - Schikken Seiso – Shine - Schoonmaken Standaardiseer en visualiseer
Één methode: samen doen.
Iedereen begrijpt het. Seiketsu – Standardize - Standaardiseren Voorbeeld van visualiseren bij onze afdeling Maar dat was toch té eenvoudig… en nu begrijpt niemand het meer… Shitsuke – Sustain - volhouden Plezierige werkplek
Werkplek is altijd schoon
Verspilling is direct zichtbaar
Afwijkingen zijn direct zichtbaar
Administratie is minimaal
Alles gevonden binnen 30 sec.
Procedures eenvoudig en overzichtelijk
Alleen frequent gebruikte spullen aanwezig Resultaat 5-S Voor en na Dagbehandeling kinderafdeling 5S Seiri - sort - scheiden Overbodige zaken weg Alles heeft zijn eigen plek Regelmatig opruimen en inspecteren of alles nog goed is Allemaal samen Verbeterbord Binnen 30 dagen op te lossen
Binnen de invloed van het team
Houd het probleem klein en bij jezelf
Vier de successen! Spelregels verbeterbord: Rolverdeling: Het is de rol van de leidinggevende om de juiste vragen te stellen. De leidinggevende begeleidt het proces en mengt zich niet in de inhoud.

Het team bedenkt de oorzaak van het knelpunt en mogelijke oplossingsrichtingen., benoemt concrete acties en voert deze (indien noodzakelijk) uit. Gereedschapsbord Bloeddrukmeter VUmc Infuusbak KVB & DV Archief georganiseerd Voldoende voorraad in kast Resultatenbord Resultatenbord Kortverblijf & Dagverpleging Activiteitenbord poli Elisabeth ziekenhuis Activiteitenbord verpleegafdeling St. Antonius ziekenhuis Visualiseren Breng stap voor stap een proces in kaart, inclusief vertragingen en informatiestromen.
Ga na welke stappen écht waarde toevoegen voor de klant
De overige activiteiten zijn niet-waardetoevoegend of het zijn verspillingen. Ga na hoe je deze kunt verminderen. Deel van een waardestroomanalyse dagstart verpleegafdeling 1) Klant voorop
Alle stappen in een Lean traject staan in het teken van de klant. Bij twijfel of een moeilijke keuze is de eerste vraag: "Wat betekent het voor de klant?" Bottom-up change
starts at the top. William Edward Deming
(van de PDCA-cyclus) Waardestroom-analyse There is nothing so useless

as doing efficiently

that which should not be done at all. Peter F. Drucker Dagstart of -evaluatie Elke dag een kwartier 'de koppen bij elkaar', vast moment
Problemen niet in de wandelgangen bespreken maar tijdens de dagstart of dagevaluatie A3 Bij alle problemen die te groot zijn voor het servet (het verbeterbord) en te klein voor het tafellaken (een project) . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Iedereen wil veranderen,
maar niemand wil
veranderd worden! daarom lukken zoveel verandertrajecten niet Respect voor medewerkers: eigen medewerkers werken dagelijks met zowel de klant als het proces en kennen beiden dus het best. Verbeterideeën komen vanuit de behoefte van de klant of signalen van de werkvloer Focus op het leveren van klantwaarde 'First time right': in één keer goed. Streef naar perfectie Zorg voor pull: produceer op vraag van de klant en geef ze wat ze willen, wanneer ze dat willen. Dus niet wanneer het jou uitkomt (= push) Verminder de variatie en creëer flow: elimineer verstoringen en standaardiseer 2) Klein beginnen
Continu verbeteren doe je niet in grote sprongen. Bereik met de eerste Lean acties wat quick-wins en laat gelijk de kracht van Lean zien. 3) Sponsor
Een Lean traject kan bottom-up beginnen maar om echt succesvol te zijn moet het traject binnen de hele organisatie gedragen worden. Een sponsor draagt Lean uit binnen de organisatie, geeft het traject de juiste prioriteit en zorgt voor draagvlak. 4) Vier successen
Maak de resultaten bekend. Successen vieren zet de mensen die de verbetering mogelijk hebben gemaakt in het zonnetje. 5) Toon de noodzaak
Met enkele succesvolle verbeteringen wordt het nodig de noodzaak aan te tonen. Breng verspillingen in kaart.
Deze zijn doorgaans over langere tijd ontstaan; de oplossingen zijn niet altijd eenvoudig. 6) Ga in gesprek
Iedereen verandert in zijn eigen tempo. Sommige mensen zullen enthousiast reageren maar anderen zijn afwachtend en een aantal zal in de weerstand schieten. Met elke groep moet rekening gehouden worden. 7) Leef lean
Goed voorbeeld doet volgen. De Lean beginselen zijn niet alleen op de organisatie van toepassing. 8) Lean organisatie
Een Lean organisatie begint aan de top. Alle lagen van de organisatie doen mee aan lean activiteiten. 9) Vergeet de klant niet!
Een cultuurverandering neigt naar binnen te keren. Staat de klant nog steeds centraal? 10) De lean keten
Organisaties die Lean succesvol hebben geïmplementeerd gaan zich richten op hun eigen leveranciers en hun klanten. Een Lean traject raakt uiteindelijk de hele waardeketen van grondstof tot eindproduct.
Full transcript