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Lean Manufacturing

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by

Pablo Cervantes

on 20 September 2015

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Transcript of Lean Manufacturing

Lean Manufacturing
Estructura del sistema lean
El techo de la casa esta constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad, el mas bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduracion (Lead-time). Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, tal vez la herramienta mas reconocida del sistema Toyota, significa producir el articulo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Jidoka consiste en dar a las maquinas y operadores la habilidad para determinar cuando se produce una condicion anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema permite detectar las causas de los problemas y eliminarias de raiz de manera que los defectos no pasen a las estaciones siguientes.

Oportunidades de mejora
Las oportunidades más comunes corresponden mayoritariamente a despilfarros que
dependen de la propia organización.



• ¿Cuál es el grado de polivalencia del personal?
• ¿Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
• ¿Se dispone de un sistema de gestión de reuniones?
• ¿Existen un plan de formación para facilitar la polivalencia del personal?
• ¿Existe una tabla o matriz de polivalencia en donde están incluidos todos sus miembros?
• ¿Participan los operarios en grupos de trabajo para generación/implantación de mejoras?
• ¿Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
• ¿El número de sugerencias por empleado es alto?
• ¿Se muestran las sugerencias públicamente?
• ¿Se publica y justifica la no aceptación de una sugerencia de mejora?
• ¿Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?
• ¿Existe un formato estándar que permite la evaluación de propuestas?



• ¿Qué cosas no son necesarias tener a mano?
• ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
• ¿Qué cosas se necesitarían para mantener la línea siempre limpia?
• ¿Cómo se mejoraría si aumentase el grado de limpieza de la línea de producción?
• ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
• ¿El lugar de trabajo es motivador y confortable?
• ¿Son necesarios los desplazamientos para acceder a las técnicas?
• ¿Las piezas, componentes o materiales son fáciles de coger?
• ¿Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
• ¿Todos los productos o materiales están identificados?
• ¿Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?

A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y
técnicas a usar:
a) Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.
b) Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
c) Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
d) Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
e) Utilizar el control visual para la detección de problemas.
f) Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
g) Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
h) Conseguir la eliminación de defectos.
Sobre-producción
Tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
Definición
Es una filosofía de trabajo, basada en la forma de mejora y optimización de un sistema de producción, enfocado en identificar y eliminar todo tipo de procesos o actividades que usan mas recursos de los necesarios.
Orígenes y antecedentes
Taylor, establecio las primeras bases de la organizacion de la produccion a partir de la aplicacion de metodo cientifico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos.
Introdujo las primeras cadenas de fabricacion de automoviles en donde hizo un uso intensivo de la normalizacion de los productos, la utilizacion de maquinas para tareas elementales, la simplificacion-secuenciacion de tareas y recorridos, la sincronizacion entre procesos, la especializacion del trabajo y la formacion especializada.
Henry Ford
Sakichi Toyoda
En 1902, fundo con su hijo kiichiro de la Corporacion Toyota Motor Company, invento un dispositivo que detenia el telar cuando rompia el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba atencion.
Taiicho Ohno
Establecio las bases del nuevo sistema de gestion JIT/Just in time (justo a tiempo) , conocido como TPS (Toyota Manufacturing System) .

El principio muy simple: "producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita".

JWO (Japanese Work Organization)
Consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a las habilidades de los trabajadores, utilizando las capacidades de la mano de obra.
La cultura de la excelencia en fabricacion
La "excelencia en fabricacion", las empresas que desean competir con exito en el mercado actual deben plantearse los siguientes objetivos:
a) Diseñar para "fabricar".
b) Reducir los tiempos de preparacion de maquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir los plazos de ejecucion.
c) Lograr una distribucion de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y facilite el control directo por visibilidad.
d) Usar la tecnologia para disminuir la variabilidad del proceso.
e) Conseguir que sea facil fabricar el producto sin errores.
f) Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de busquedas.
g) Formar a los trabajadores para facilitar la motivacion, polivalencia y multidisciplinariedad.
h) Garantizar que el personal de linea sea el primero en ntentar solucionar los problemas.
i) Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
j) Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
k) Conseguir que la deteccion de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que detecten inmediatamente los problemas.
l) Garantizar que todas las personas esten regularmente informadas sobre las necesidades de los clientes, su grado de satisfaccion y de los metodos a utilizar para su satisfaccion.
La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en las implantación del Lean, factor este que se manifiesta en múltiples facetas como son el compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas de recompensa.

Todos los elementos de esta casa se construyen atrave de la aplicacion de multiples tecnicas que han sido divididas segun se utilicen para el diagnostico del sistema, a nivel operativo, o como tecnicas de seguimiento.
Principios del sistema lean
Los principios se fundamenta el Lean Manufacturing, son:

1) Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
2) Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
3) Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
4) Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.
5) Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
6) Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
retos.
7) Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
8) Promover equipos y personas multidisciplinares.
9) Descentralizar la toma de decisiones.
10) Integrar funciones y sistemas de información.
11) Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.



Concepto de despilfarro vs valor añadido
El valor añadido es lo que mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la principal ocupacion de todo el personal de la cadena productiva.
Todo aquello que no añade valor al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.
Despilfarro
En lean, la eliminacion sistematica del desperdicio se realiza a traves de tres pasos:

* Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de nuestros procesos.

* Actuar para eliminar el desperdicio aplicado la tecnica Lean mas adecuada.

* Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.
La idea fundamental es buscar, por parte de todo el personal involucrado, soluciones de aplicacion inmediata tanto en la mejora de la organizacion del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de produccion.
Hoshin
La perspectiva Lean/ JIT, los inventarios se contemplan como los sintomas de una fabrica ineficiente porque:

+ Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al año cuando se realizan los inventarios fisicos. Se trata de productos y materiales obsoletos, defectuosos, caduados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.

+ Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestion, etc.

+ Desvirtuan las partidas de los activos de los balances. La expresion "inversion en stock" es un error, porque no ofrecen retribucion sobre las inversiones y, por tanto, no pueden ser considerados como tales en ningun momento.
Despilfarro por exceso de almacenamiento
El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades mas inmediatas.
a) Caracteristicas
-Excesivo espacio del almacén.
-Contenedores o cajas demasiado grandes.
-Rotacion baja de existencias.
-Costos de almacen elevados.
-Excesivos medios de manipulacion (carretillas elevadoras, etc.).

b) Causas posibles:
-Procesos con poca capacidad.
-Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
-Tiempos de cambio de maquina o de preparacion de trabajo excesivamente largos.
-Previsionesde ventas erroneas.
-Sobreproduccion.
-Reprocesos por defectos de calidad del producto.
-Problemas e ineficiencias ocultas.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro
-Nivelacion de la produccion.
-Distribucion del producto en una seccion especifica. Fabricacion en celulas.
-Sistema JIT de entregas de proveedores.
-Monitorizacion de tareas intermedias.
-Cambio de mantalidad en la organizacion y gestion de la produccion.

El desperdicio porsobreproduccion es el resultado de fabricar mas cantidad de la requerida o de inventir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproduccion es un desperdicio critico significa perder tiempo en fabricar un producto que a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.

a) Caracteristicas:
– El operario espera a que la máquina termine.
– Exceso de colas de material dentro del proceso.
– Paradas no planificadas.
– Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
– Tiempo para ejecutar reproceso.
– La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
– Un operario espera a otro operario.
b) Causas posibles:
– Métodos de trabajo no estandarizados.
– Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
– Desequilibrios de capacidad.
– Falta de maquinaria apropiada.
– Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
– Producción en grandes lotes.
– Baja coordinación entre operarios
– Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
– Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
– Layout específico de producto. Fabricación en células en U.
– Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
– Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
– Adiestramiento polivalente de operarios.
– Sistema de entregas de proveedores.
– Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.

Despilfarro por "sobreproduccion"
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de
material innecesario. Como reducir o eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.

a) Características:
– El operario espera a que la máquina termine.
– Exceso de colas de material dentro del proceso.
– Paradas no planificadas.
– Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
– Tiempo para ejecutar reproceso.
– La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
– Un operario espera a otro operario.
b) Causas posibles:
– Métodos de trabajo no estandarizados.
– Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
– Desequilibrios de capacidad.
– Falta de maquinaria apropiada.
– Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
– Producción en grandes lotes.
– Baja coordinación entre operarios
– Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
– Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
– Layout específico de producto. Fabricación en células en U.
– Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
– Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
– Adiestramiento polivalente de operarios.
– Sistema de entregas de proveedores.
– Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.



Despilfarro por "tiempo de espera"
Despilfarro por "transporte" y "movimientos innecesarios"
a) Características
– Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difíciles de manipular.
– Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de materiales.
– Los equipos de manutención circulan vacíos por la planta.
b) Causas posibles:
– Layout obsoleto.
– Gran tamaño de los lotes.
– Procesos deficientes y poco flexibles.
– Programas de producción no uniformes.
– Tiempos de preparación elevados.
– Excesivos almacenes intermedios.
– Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
– Reprocesos frecuentes.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
– Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.
– Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
– Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
– Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados.

Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores esto significa una n perdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez.

a) Características:
– Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
– Planificación inconsistente.
– Calidad cuestionable.
– Flujo de proceso complejo.
– Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reprocesos.
– Espacio y técnicas extra para el reproceso.
– Maquinaria poco fiable.
– Baja motivación de los operarios.
b) Causas posibles:
– Movimientos innecesarios.
– Proveedores o procesos no capaces.
– Errores de los operarios.
– Formación o experiencia de los operarios inadecuada.
– Técnicas o utillajes inapropiados.
– Proceso productivo deficiente o mal diseñado.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
– Autonomatización con toque humano (Jidoka).
– Estandarización de las operaciones.
– Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
– Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
– Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
– Implantación mantenimiento preventivo.
– Aseguramiento de la calidad en puesto.
– Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de
trabajo.
– Control visual: Kanban, 5S y andon.
– Mejora del entorno de proceso.

Concepto de mejora continua y KAIZEN
La mejora continua se basa en la luch persistente contra el desperdicio.

Kaisen

Significa, "cambio para mejorar". Es el cambio en la actitud de las personas. Un cambio de mentalidad.

"No hay nada más difícil que planificar, ni más peligros que
gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que la creación de una nueva manera
de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos
que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán
con lo nuevo”.
Los 10 puntos clave del espiritu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.



• ¿Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?

• ¿Qué podríamos tirar o vender de todo lo que tenemos?

• ¿Los niveles de stock están claramente marcados?



• ¿Cómo evitar los paros entre operaciones?
• ¿Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
• ¿Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reacción ante el cliente?
• ¿De qué cosas podríamos reducir la cantidad que tenemos?
• ¿Existe un flujo continuo de materiales?
• ¿Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
• ¿Pueden los operarios parar la línea de producción, si se detecta un problema?
• ¿Cuánto tiempo se necesita para hacer un cambio en la línea de producción?
• ¿Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
• ¿Se puede considerar que existe una falta de organización en la planta?
• ¿Existe un programa de producción en cada punto o estación de trabajo?



• ¿Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la gestión?

• ¿Conocen los operarios los indicadores de gestión y su significado?

• ¿El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del producto?

• ¿Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?

• ¿Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diaria, semanal y las urgencias?

• ¿Existen fotografías de la evolución de las mejoras?

• ¿Se comenta a diario la situación de las entregas de los clientes principales?



• ¿Están definidos, son públicos y se modifican los métodos de trabajo?
• ¿Se hacen revisiones del estándar de trabajo? ¿Se sigue un único formato?
• ¿Se utilizan los estándares de trabajo para formar al personal nuevo?
• ¿Están todas las secciones debidamente identificadas?
• ¿Existen indicadores visuales de paro, marcha, alarma, avería, niveles de stock, etc.?
• ¿Existe una gestión visual del mantenimiento preventivo?
• ¿Existen paneles dónde se muestra información según los estándares fijados?

Factor humano
Organización de puesto de trabajo
Almacenes
Gestión de operaciones y flujo de trabajo
Control de resultados
Estandarización de procesos
Estructura de la casa lean
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