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La Naturaleza del Analisis y la Eleccion de Estrategias

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DANIEL RUIZ PEREZ

on 12 March 2014

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La Naturaleza del Analisis y la Eleccion de Estrategias
Se busca ver las diferentes aristas que puede arrojar el desarrollo de una estrategia.
Proceso para hacer y evaluar estrategias.
Se deben realizar juntas con los representantes de cada área de la empresa, esto por el entendimiento y democracia, para que haya mejor resultado en el desarrollo de estrategias. Cuando se haya realizado la junta se califican las estrategias en orden de beneficios y atractivo:

1 = no se debe poner en práctica
2 = se podría poner en práctica
3 = se debería poner en práctica
4 = se debe poner en práctica
Objetivos a largo plazo
• Resultados que se esperan
• Entre 2 a 5 años
• Establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo
La Matriz BCG:
Diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
Permite que una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.
Los objetivos deben ser:
• Cuantitativos
• Mensurables
• Realistas
• Comprensibles
• Desafiantes
• Jerarquizados
• Alcanzables
• Congruentes

Esto debe ir ligado a un límite de tiempo propuesto.
Los objetivos se crean con fines de:
• Crecimiento de los activos
• Crecimiento de las ventas
• Rentabilidad
• Participación en el mercado
• Grado y naturaleza de la diversificación
• Grado y naturaleza de la integración vertical
• Utilidad por acción
• Responsabilidad Social.
Si los objetivos son concretos y se realizan con eficiencia, trae beneficios:
• Marcan un curso
• Permiten la sinergia
• Sirven para la evaluación
• Establecen grados de importancia
• Disminuyen la incertidumbre
• Reducen los conflictos
• Estimulan su ejercicio
• Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.
Los objetivos se deben presentar con claridad, ya esto es vital para:
• Definir el papel de cada persona en la empresa
• Sentirse a gusto he informado del porque de las decisiones que tome el gerente
• Por la comunicación y el acuerdo se previenen conflictos internos de mal entendidos sobre la forma de realización de estrategias
• Los objetivos incitan al esfuerzo y a la realización de este
• Son herramienta para evaluar a las personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones
• Sirven para generar puestos y actividades en la empresa
• Dejan visible la unión dentro de la organización

Administrar sin objetivos. Los estrategas deben evitar administrar sin objetivos:

• Administrar por hipótesis:
ya que se conoce algo, actuar de forma igual siempre.
• Administrar por crisis:
esperar que pase algo para actuar
• Administrar por ideas subjetivas:
no considerar la opinión de otras personas
• Administración por esperanza:
creer varias veces que la estrategia que fracaso esta vez sí se cumpla
Etapa 1 (insumos):
es la información básica que se debe tener para la formulación de estrategias
Etapa 2 (adecuación):
busca generar estrategias alternativas dependiendo de los factores internos y externos
Etapa 3 (decisión):
es el resultado de las anteriores etapas, generando así estrategias especificas para seleccionar
Marco para formular estrategias
Los interrogantes.
Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva o si los vende.
Las estrellas.
Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas de dinero.
Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman así, porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordenadas. Muchas de las vacas de hoy, fueron estrellas ayer.
Los perros.
tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. El atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización.
La matriz interna−externa (IE)
. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático: esto explica que ambas sean matrices de cartera.
Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG:
• Las divisiones que caen en las celdas III, V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
• Las divisiones que caen en las celdas VI, VII, o IX es "Cosechar o desinvertir.
La matriz de la gran estrategia
Instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Dimensiones evaluativas:
• La posición competitiva
• El crecimiento del mercado
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante I
:
• Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes.
• No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
•Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integración hacia atrás, hacia delante u horizontal podrían ser convenientes.
• Si está demasiado comprometida con un solo producto, la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas.
• Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
• Suelen ser líderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservación del ambiente.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IL
• Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
• Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva.
• Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
• La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.
• Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:
• Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.
• Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
• Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo.
• Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas.
• Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:
• Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
• Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.
• Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.
• Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración del mercado 2. Penetración del mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia delante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido
5. Desinversión
6. Liquidación
LA ETAPA DE LA DECISION
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las mejores estrategias por orden de importancia.
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
En forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.
Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Factores externos
Economía
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
Consta esta matriz MCPE de:
• Factores clave internos y externos
• Estrategias alternativas viables
• Consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI.
No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos.
En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. La MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series.
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
•Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE.
• Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.
• Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.
• Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular.
• La escala de las calificaciones del atractivo es
1= no es atractiva
2= algo atractivo
3= bastante atractiva
4= muy atractiva
•Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica muy atractiva
• Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.
Características positivas y limitaciones de la MCPE.
Características positivas
• Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea.
• Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión.
• Requiere una serie de decisiones subjetivas.
• Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS
Incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. Es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS
La administración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización.
Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales:
• Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
• Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.
• Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible.
• Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
• Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
• Cuando existen imperios políticos muy unidos, descomponerlos eliminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos.
• Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. Dirigirse a estas personas con la orden de detener las maniobras políticas.
EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES
Están compuestos por personas del exterior que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía, por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz.
Deben aportar mayor cantidad de información y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo.
Esto se está haciendo por medio de la formación de 3 comités específicos del consejo:
Comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa;
Comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación;
Comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés. Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con mayor profundidad,
Limitaciones
• Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas.
• La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basaren información objetiva.
• Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.

CONCLUSION:
La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace.
Toda organización debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.
Los instrumentos como la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas.Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones.
Nicolas Rojas & Daniel Ruiz
Bibliografia
http://estrategiaventa.blogspot.com/2011/04/matriz-dofa.html
http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/gabrielrodriguez_practadministrativa/matrices_de_diagnstico.html
http://maricuevas.files.wordpress.com/2010/07/fred-david-pdf2.pdf
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