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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

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Matias Aller

on 16 August 2014

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Transcript of TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Aller - Barisone - Cinto - Merlino
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
¿Estaremos Perdiendo la carrera ?
Revolución Industrial. 1750-1840
INTRODUCCION
• Físico Israelí (1945 – 2011)
• Desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos.
• “Creative Output”
• Goldratt’s Marketing Group: utilizado para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de teoría de restricciones.
• Proceso extremadamente lento al implementar su software y tener resultados de ventas
• Goldratt Group, establece también Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito fue hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.

EVOLUCION DE LOS ASPECTOS DE LA MANUFACTURA EN LA VENTAJA COMPETITIVA

1975. Electrodomésticos
1970. Industria Pesada
1980. Automotriz
1985. Electrónica
1990. Industria Aeroespacial
1960
1990
CALIDAD
Antes de 1970
Rendimiento ( Defectos: >10%)

Desde 1970 – 1980
“Merma” o “Scrap” (Defectos: <10%)

1980
"La calidad es lo primero" (Defectos: <1%)

1985
Cero Defectos. (Defectos: partes por millón)

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
1970
Renovación por Década

1975
Varios años

1980
Pocos Años

1985
6 a 9 meses (Riesgo de perder el mercado)

TECNOLOGIA DE MAQUINARIA
1970
Equipos electromecánicos convnecionales

1975
Equipos de control numérico

1980
Control Numérico por Computadora, Control Numérico Directo (Celdas o Grupos de Máquinas Interconectadas).

1985
Sistemas Flexibles de Manufactura (lotes de producción)

1990
?

SISTEMA DE LOGÍSTICA
1950
Control Manual

1965
MRP (Planeacion de Requerimientos de Materiales )

1975
MRP Cíclico

1980
MRP II

MIENTRAS JAPÓN JUST IN TIME / KANBAN

LA ROTACIÓN DE INVENTARIO MIDE EL DESEMPEÑO
Antes de 1980
rotación aprox. 2.5 vueltas.

Después de 1980
rotación aprox. EE UU 3.7 en promedio y Japón 5.5 aprox.

1985
Algunas alcanzan en Japón ebtre 30 a 80 vueltas, y muy pocos a mas de 100 rotaciones.

Futuro
Rotación de inventarios negativa.


¿CUAL ES LA META DE LA CARRERA?
LA TEORIA DE LAS LIMITACIONES
Características fundamentales de las organizaciones
ESTRUCTURA JERARQUICA PIRAMIDAL
CONFIGURACION ORGANIZACIONAL COMO UNA SUCESION DE ACCIONES EN CADENA
Problemas de mandos intermedios, buscando el óptimo local.
INTEGRACION
TOC el rendimiento de cualquier cadena está determinado por la fuerza de su eslabón más débil.
No le permite llegar a la meta
CINCO PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA
1)
Identificar las limitaciones del sistema

2)
Decidir cómo explotar las limitaciones

3)
Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior

4)
Elevar la limitación

5)
Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso

TOC aplicada a la gestión del subsistema de operaciones: OPT
No se debe equilibrar la capacidad productiva,
sino el flujo de producción
La utilización de un recurso
no cuello de botella no viene
determinada por su propia capacidad, sino por alguna
otra limitación del sistema
La
utilización
y la
activación
de un recurso SON
DIFERENTES
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que se pierde en todo el sistema
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación
El lote de transferencia puede no ser y muchas veces NO debe ser = al lote del proceso
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo
Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa
REGLAS
Si: Capacidad de la empresa
=
Demanda del mercado
======>
Descienden ventas y suben inventarios
Se demuestra por la conjunción de 2
HECHOS
SUCESOS DEPENDIENTES
FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS
Determinado por la
secuencia de operaciones
de elaboración de
un producto
Hechos donde se pueden determinar los valores medios
PERO en sucesos dependientes
======>
ACUMULACION de fluctuaciones
Analogía entre
el proceso productivo

y una marcha de
boy-scouts
M.P.
P.T.
Inventario en curso
X
Y
Z
W
Analogía
del ejemplo anterior con una empresa productiva
Problema intrínseco:
falta de capacidad en algún centro de trabajo

Fenómenos aleatorios:
falta de puntualidad en la entrega de M.P., problemas de calidad, absentismo
1.
Cada miembro se asimila a un C.T.
2.
El C.T. que incorpora M.P. es el 1er boy scout. La terminación del producto es el último.
3.
La cantidad de productos en curso = longitud de fila. Y los productos vendidos es el camino recorrido.
Conclusión:
un equilibrio perfecto no necesariamente representa una situación óptima.
Ya que por ejemplo: si se avería un C.T... Ocurre...
1. Acumulación de inventarios en curso.
2. Desciende la facturación y los ingresos netos.
3. Pedidos acumulados difíciles de recuperar. Ya que cada C.T. tiene la capacidad de responder a la demanda presente.
4. Los gastos de operación pueden incrementarse. Debido a los grandes stocks.
¿SOLUCIÓN?
Propuesta de Goldratt
Cuello de botella:
la capacidad de un
recurso es igual o inferior a la demanda
...No cuello de botella...
Es el CB quien determina la capacidad global. Deben aprovecharse para controlar el flujo de materiales, asimilando su capacidad a la demanda del mercado
Ejemplo
CTA = 1 hr/ítem
CTB = 2 hr/ítem
CTM = 1 hr/ítem
1000 hr/período
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
EN CONCLUSIÓN
Los NCB NO determinan la FACTURACIÓN
y puede INCREMENTAR los STOCKS.
PUNTO DE PARTIDA
Los 6 aspectos de la ventaja
competitiva
Procucto


Precio


Capacidad de
Respuesta
Calidad
Ingeniería
Mayor Margen
Menor inventario por unidad
Cumplimiento puntual
Tiempo de entrega
cotizados mas cortos
PROGRAMACION CON DBR
PROGRAMACION DE RECURSOS PARA CT SIN CONEXIÓN DIRECTA CON EL CB PERO QUE LUEGO SUS PARTES FABRICADAS SE UNEN CON OTRAS PROCESADAS POR EL CB PARA SU ENSAMBLE (CT6, CT7, CT8)
PROGRAMACION DE RECURSOS
NO
LIMITADOS ANTERIORES AL CB Y QUE
SI
SUMINISTRAN COMPONENTES A ÉSTE (CT4 Y CT5 )
PROGRAMACION DEL CUELLO DE BOTELLA ( CT3)
PROGRAMACION DE RECURSOS
NO
LIMITADOS SIGUIENTES AL CB Y QUE UTILIZAN COMPONENTES PROCESADOS POR ÉL (CT2, CT1, Submontaje B)
Tener en cuenta:

Capacidad del CB
Demanda a cubrir (pedido B)
Buffer de Envío a pedidos de clientes
Producto, cantidad y Tiempo
Tener en cuenta:

Terminación de componentes de CB
Tiempo de operación del NCB (CT1, CT2)
Inventario innecesario (submonntaje B)
Fecha de entrega y buffer de envíos.
Tener en cuenta:

Datos del CB para generar un Buffer de tiempo
Programar el CT5 según el CB para amortiguar posibles perturbaciones
Tener en cuenta:
Fecha de disponibilidad de ítems provenientes del CB que se dirigen al submontaje B
Disponibilidad instantánea de ítems del NCB, CREANDO UN BUFFER DE TIEMPO.
Programar CT8 con una antelación igual a BUFFER.
SOFTWARE DBR
Rutas de operaciones
Lista de materiales
Estado de los stocks
Previsiones de demanda
Tiempos de procesado
RECURSOS
SALIDAS
Programa Maestro de Producción
ENTRADAS
Críticos
No Críticos
PROCESAMIENTO
Módulo OPT
CAPACIDAD DE LOS PUNTOS CRITICOS
Maximizacion de CB Y Sincronizacion de Flujo de Produccion
Puntos No Criticos
LA SOLUCIÓN DBR: EL TAMBOR, EL COLCHON Y LA CUERDA
Entorno con altos y con bajos inventarios
Muchas gracias!
Gustavo
Lisandro
Matias
Juan

PARAMETROS DE GESTIÓN Y DE EXPLOTACIÓN
PARÁMETROS DE GESTIÓN
*BENEFICIO NETO
*RENTABILIDAD
*LIQUIDEZ
PARÁMETROS DE EXPLOTACIÓN

*INGRESO NETO *INVENTARIO *GASTOS DE OPERACIÓN


LOTES
LOTES DE PROCESOS
LOTES DE TRANSFERENCIA
COSTOS DE PREPARACION DE LA MAQUINA
COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS
¿CÓMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LOTE DE PROCESAMIENTO?
CUELLOS DE BOTELLA
GRANDES LOTES DE PROCESO
<< UTILIZACION DE TIEMPOS DE PREPARACION DE LAS MAQUINAS
NO CUELLOS DE BOTELLA
LOTES DE PROCESO MENORES
TIENEN CIERTO TIEMPO OCIOSO QUE LES PERMITE PREPARAR MAQUINARIAS MAYOR CANTIDAD DE VECES
“HAY QUE COMBINAR LOS TAMAÑOS DE LOTES DE TRANSFERENCIA, DE TAL FORMA DE QUE EN EL CUELLO DE BOTELLA FORMEN UN GRAN TAMAÑO DE LOTE DE PROCESO”
CASOS POSIBLES EN LA INDUSTRIA
QUÉ QUIERE DECIR D.B.R
DRUM
ROPE
BUFFER
TAMBOR
CUERDA
COLCHÓN
MANUFACTURA PROGRAMADA
CÓMO CALCULAR EL VALOR DEL BUFFER
EL VALOR DEL BUFFER SE CALCULA EN FUNCIÓN DE FENOMENOS ALEATORIOS NEGATIVOS QUE PUEDEN OCURRIR
*VALOR ALTO
*VALOR BAJO
Que papel desempeña la reducción de inventarios?
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