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Mantenimiento Productivo Total TPM

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by

jorge roman

on 16 August 2015

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Transcript of Mantenimiento Productivo Total TPM

Mantenimiento Productivo Total - TPM
OBJETIVO DEL TPM
EL ESFUERZO POR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
ESTRUCTURA DEL TPM

DESARROLLO HISTORICO DEL MANTENIMIENTO

-MANTENIMIENTO CORRECTIVO
-MANTENIMIENTO PREVENTIVO
-MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
-MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1.- EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
2.- PERDIDAS POR BAJA DISPONIBILIDAD
3.- PERDIDAS POR BAJO DESEMPEÑO
4.- PERDIDAS POR MALA CALIDAD
5.- PRECISION DE LA MEDICION
6.- CALCULO DE LA EEFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
1.- FUNDAMENTOS ABE
2.-ROL DE LOS OPERADORES
3.- ROL DE PERSONAL TECNICO
4.- TPM: REVOLUCION DE CONCEPTOS Y ACTITUDES
5.- PROCEDIMIENTO DE OPERACION ABE
ATENCIO BASICA Y TECNICA A LOS EQUIPOS
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios.

Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

FUNDAMENTOS Y DESARROLLO HISTORICO DEL TPM
QUE ES TPM
DEFINICION DEL TPM
BENEFICIOS DEL TPM
CUANDO Y DONDE SE DESARROLLA EL TPM
DESAFIANDO LOS LIMITES
DEL MP AL TPM
CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPM
TPM
CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD
1.- DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO

2.- VALOR AGREGADO, CARACTERISTICAS DE EMPRESAS
DE CLASE MUNDIAL

3.- CADENA DE VALOR
TPM
PROPOSITO
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

El propósito de este curso es adquirir los lineamientos básicos de la metodología del TPM para adecuarla a las necesidades reales de la empresa.

Es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados de la Empresa a través de actividades de pequeños grupos.

Combina la práctica americana del Mantenimiento Productivo con el concepto japonés del Control Total de Calidad (TQC) y la Participación Total de los Empleados.

Es un sistema innovador que ayuda a la optimización de la efectividad de los equipos, elimina paradas, enfrenta el reto para el logro de Cero defectos y Cero averías. Una particularidad única del TPM es la promoción del" Mantenimiento Autónomo por el Operario" a través de las actividades día con día.


Las cinco actividades principales del TPM:
1. Maximizar la Efectividad Global del Equipo.

2. Establecer un sistema completo de Mantenimiento Preventivo para el ciclo total de vida del equipo.

3. Implementar el TPM, involucrando todos los departamentos (ingeniería, Operaciones y Mantenimiento, etc.).

4. Involucra a todo empleado solo, desde la alta gerencia hasta el trabajador de piso.

5. El TPM promueve a través de la Dirección de Motivación, las actividades autónomas de pequeños grupos.

El TPM a menudo se define como "Mantenimiento Productivo que implica una participación total", Frecuentemente la Dirección entiende que esto significa que solamente los trabajadores realizan autónomamente las actividades PM en la planta. Sin embargo, para ser efectivo el TPM, debe de implantarse sobre una base que abarca toda la compañía. Desafortunadamente, algunas compañías han abandonado el TPM, porque han fallado en apoyar plenamente al personal o no se ha implicado a la Dirección.


La palabra “total” del Mantenimiento Productivo Total, tiene tres significados que describen las características principales del TPM:
"Efectividad total" indica que el TPM persigue la eficiencia económica o rentabilidad.
Sistema de Mantenimiento Total, incluye prevención del mantenimiento(MP) y mejora del mantenimiento (MI), así como mantenimiento preventivo.
La participación total de todos los empleados e incluye el mantenimiento autónomo por los operarios a través de las actividades de pequeños grupos.

Son cinco los beneficios principales que se derivan de la implementación del TPM:
1. Mayor efectividad de los equipos por medio de trabajadores capacitados.

2. Aumento de Productividad, calidad, costo de ciclo de vida y tener empleados con mayores habilidades y conocimientos.

3. Eliminación total de demoras, pérdidas y un mantenimiento productivo continuo.

4. Confiabilidad asegurada en funciones v facilidad de mantenimiento.

5. Las habilidades son distribuidas y cada quien crece en entendimiento v experiencia.
Este acercamiento, practicado por todos los departamentos en cada etapa del programa de desarrollo del TPM es la contribución única de Japón para el campo del Mantenimiento de Planta.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surgió del sistema Control Total de Calidad (TQC), el cual a su vez surgió como resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en la industria japonesa. El Dr. Deming principió su trabajo en Japón poco después de la terminación de la segunda guerra mundial.
Como doctor en Estadística, comenzó a enseñar a los industriales japoneses cómo utilizar el análisis estadístico en los procesos de manufactura y cómo aplicar los datos obtenidos para controlar la calidad de los productos procesados.
Los procedimientos estadísticos iniciales y los conceptos de control de calidad resultantes y alentados por la ética de trabajo de los japoneses, pronto llegó a ser el control de calidad, una forma de vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de manufactura eventualmente, llegó a ser conocido como Control Total de Calidad (TQC) y después como TQM (Total Quality Managment).
Cuando los problemas de Mantenimiento de la Planta fueron examinados como parte del sistema de control de calidad, se vio que algunos de los conceptos generales no parecían encajar o no trabajaban bien con el entorno del mantenimiento. Los procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) habían estado operando bien, desde algún tiempo, y estaba en práctica en la mayoría de las industrias. Utilizando técnicas del MP, fueron diseñados programas de mantenimiento para conservar la operacionalidad de las máquinas. Sin embargo, ésta técnica, frecuentemente acusaban resultados de máquinas con exceso de servicio, en un intento de mejorar la producción. Un pensamiento frecuente era “Si un poco de aceite es bueno, una mayor cantidad debería ser mejor”. Los programas de mantenimiento de los fabricantes de la maquinaria, tenían que seguirse al pié de la letra, razonando poco respecto a los requerimientos reales de la misma. No había o había poca intervención de los operarios de la maquinaria en los programas de mantenimiento y a su vez, el personal de mantenimiento tenía poco entrenamiento, no más allá, de lo que estaba contenido en los, a menudo, inadecuados manuales de mantenimiento.
Fue rápidamente reconocida, por aquéllas compañías comprometidas con el TQM, la necesidad de ir más allá, de la simple programación de mantenimiento, siguiendo las recomendaciones del fabricante, con objeto de mejorar la productividad y la calidad del producto. Se hicieron modificaciones al concepto original del TQM. Estas modificaciones elevaron la función de Mantenimiento al estado de ser una parte integral del "todo" del programa de calidad.
Aún cuando el origen del término "Mantenimiento Productivo Total" está en pugna, es a Seiichi Nakajima, oficial autorizado del "Instituto de Mantenimiento de Plantas de Japón", a quién se le han acreditado la definición de los conceptos del TPM y habiéndolo implementado en cientos de Plantas en Japón. Libros y artículos sobre el TPM por Nakajima y otros autores japoneses, y así como también de autores americanos, principiaron a aparecer desde fines de 1980. La primera conferencia atendida ampliamente, realizada en Estados Unidos, ocurrió en 1990.
Como se mencionó antes, después de la segunda guerra mundial, los sectores industriales japoneses tomaron prestado y modificaron las técnicas y conocimientos de dirección y fabricación de los Estados Unidos. Después, los productos fabricados en Japón han llegado a ser reconocidos por su superior calidad y se han seguido exportando en grandes cantidades a las naciones industriales de Occidente, llamando la atención sobre las técnicas de dirección de estilo japonés.
Lo mismo ha ocurrido en el campo del mantenimiento de equipos. Ya han pasado más de treinta años desde que Japón importó el PM (Mantenimiento Preventivo) de los Estados Unidos. Las adopciones posteriores incluyen, el Mantenimiento Productivo (PM), Prevención del Mantenimiento (MP) y la Ingeniería de Fiabilidad. Lo que ahora se denomina TPM es, de hecho, el Mantenimiento Productivo de estilo americano, pero modificado y ampliado para ajustarse al entorno de la industria japonesa.


El TPM está ahora sólidamente aceptado por el sector industrial japonés y está atrayendo la atención de las naciones industriales occidentales, de China y varios países de Asia.
El Mantenimiento Preventivo (PM) se introdujo a Japón, en los años 50, llegando a estar el Mantenimiento Productivo (PM) bien establecido durante los años 60. El desarrollo del TPM comenzó en los años 70. El período previo a 1950 puede referirse como el período de El "Mantenimiento de Averías".

Como se puede apreciar, el crecimiento del PM en Japón, puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo:

Fase 1: Mantenimiento de Averías

Fase 2: Mantenimiento Preventivo

Fase 3: Mantenimiento Productivo

Fase 4: Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Hasta los años 70, el PM japonés consistía principalmente en mantenimiento preventivo o un mantenimiento periodificado con examen y servicios periódicos. Durante los años 80, el mantenimiento preventivo vino a ser rápidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo mantenimiento basado en condiciones. Este tipo de mantenimiento utiliza modernas técnicas de análisis y verificación para diagnosticar las condiciones del equipo durante la operación, con objeto de identificar señales de deterioro o falla inminente.
La definición de la Productividad de trabajo, se refiere a la relación entre el "output" (Producción) y el tiempo utilizado, "input", en generar ésa Producción.


En la definición de la Productividad de factores múltiples, el "output "(Producción) se relaciona con "inputs" combinados, de Trabajo, de Capital, y de Compras Intermedias. Los "imputs" de Trabajo se miden por el número de horas de trabajo, dedicadas al logro de la Producción ("output"). El capital lo constituye, el Equipo, el Personal, el Espacio, los Inventario. Las Compras Intermedias las integran, Los Materiales, Combustibles, Electricidad y otros Servicios.

Avanzar en Productividad, es la habilidad para producir más, con los mismos o con menores Recursos (“input”). Esto determina cuándo la Producción es eficiente y que se logra cuando son aplicados los principios del TPM.

Algunos de los medios para lograr una Producción eficiente, son: incrementar el Entrenamiento y la Capacitación de los empleados, el Mejoramiento y Restauración de los Equipos y Maquinaria, mejor Organización y Nuevas Tecnologías.

En términos generales, ahora podemos percibir, que todos los conceptos que integran el "Output", más que puramente cantidad, incluyen también: Mejorar la Calidad, Reducir los Costos y Cumplir con las fechas de entrega, estimulando la moral del personal mejorando las condiciones de seguridad y bienestar, y el entorno en general.

Para finalizar éste tema de Productividad, llenar la siguiente formula:


Productividad =
Producción
Recursos
Ejemplo:
Una fabrica de harina produce 2000 sacos de harina diarias con 5 personas en plantilla, la productividad de cada trabajador es de:
Productividad =
2000
5
=
400 sacos / trabajador
Sabemos que:

• El entorno cada día es más agresivo y exige mayor Competitividad a Empresas e individuos.

• Para responder al entorno actual, empresas e Individuos deberán elevar sus índices de Productividad.

• El primer paso para mejorar la productividad es Optimizar los recursos con que ya se cuentan.

• El tiempo es la variable clave a optimizar por las empresas de clase mundial.

Son características de Empresas de Clase Mundial:

• Enfoque al Cliente

• Mejora Continua

• Visión Clara

• Talento de Obra

• Cero Fallas de Equipo

• Enfocadas al Valor Agregado

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
La visión ayuda a mantener una situación presente en clara perspectiva.

* Da dirección
* Da estímulo
Es difícil para cualquier equipo humano ser productivo si no saben hacia dónde se dirigen.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las organizaciones. El Recurso Humano presenta una increíble actitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos. En los últimos años se ha observado como las empresas líderes y competitivas han comprendido que solo mediante una racional inversión en programas de capacitación lograran obtener el nivel de competencia exigido en los nuevos mercados.
Alta disponibilidad del equipo:
En términos económicos, el valor agregado es el Valor económico/valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, el valor económico que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la producción.
Es el eslabonamiento de actividades que conforman un proceso y que, como resultado, transforman un producto y/o servicio determinado, lo cual es apreciado por el cliente y está dispuesto además, a pagar por ello.
En una cadena de valor, típicamente encontramos:
Eslabón de valor agregado (EVA):
Eslabón Sin valor (ESV):
Aquél que transforma o altera la constitución del producto y/o servicio y que el Cliente está dispuesto a pagar por ello
Aquél que no agrega valor al producto y/o servicio; y que el Cliente no está dispuesto a pagar por ello.
El mantenimiento no agrega valor al producto, sólo agrega costo (es un “eslabón típico de no valor”).
El costo del mantenimiento de los equipos representa un porcentaje elevado del costo total del producto.

Del dinero que se gasta en mantenimiento, se desperdicia hasta un 40% por:

• Realizar el mantenimiento antes de ser necesario

• Realizarlo después de ser necesario

• Deterioro anormal por:
o Falta de atención básica
o Falta de habilidades en detección de problemas (a prueba y error)
o Falta de habilidades en la ejecución

• Sobreprecios por emergencias

• Inventarios de refacciones en almacén (y cajas de los técnicos)

LAS 5'S
1.- ¿QUE SON LAS 5'S?

2.- LAS INICIALES DE LAS 5'S

3.- ¿POR QUE LAS 5'S?

4.- RESULTADO DE APLICACION DE LAS 5'S

5.-¿QUE BENEFICIO APORTAN LAS 5'S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.
CASTELLANO

Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso
JAPONES

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke


Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1.- Calidad.
2.- Eliminación de Tiempos Muertos.
3.- Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S :
-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reducción del 70% del número de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

1.-
-
La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2.- Los trabajadores se comprometen.
3.- Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4.- LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1.- Menos productos defectuosos.
2.- Menos averías.
3.- Menor nivel de existencias o inventarios.
4.- Menos accidentes.
5.- Menos movimientos y traslados inútiles.
6.- Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1.- Más espacio.
2.- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3.- Mejor imagen ante nuestros clientes.
4.- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5.- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6.- Mayor conocimiento del puesto.

1.- SEIRI
2.- SEITON
3.- SEISO
4.- SEIKETSU
5.- SHITSUKE
LAS 5 'S
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte

Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Qué debemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado
.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1.- Menor necesidad de controles de stock y producción.

2.- Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.

3.- Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

4.- Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados.

5.- Aumenta el retorno de capital.

6.- Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

7.- Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2 Facilita la venta del producto.
3 Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

1 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
2 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3 No debe tirarse nada al suelo
4 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

1 ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
2 ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3 ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4 ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.


1 Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2 Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3 Avisos de mantenimiento preventivo.
4 Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5 Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6 Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:

¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
No dudes más
Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo y mejorar tu calidad de vida.
1.Maximizar la eficacia del equipo.

2.Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.

3.Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen el equipo, en la implementación de TPM.

4.Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operadores de planta.

5.Promover el TPM a través de motivación, con actividades autónomas de pequeños grupos.

La palabra "TOTAL" tiene 3significados relacionados con 3 características de TPM.

•Eficacia total: perseguir la eficacia económica.

•Sistema total: establecer un plan de mantenimiento para la vida del equipo,incluyendo prevención del mantenimiento (técnicas de monitoreo para diagnosticar las condiciones del equipo, identificando signos de deterioro y la inminente falla)
y mantenimiento preventivo.

•Participación total: mantenimiento autónomo por operadores y actividades de grupos pequeños en cada nivel.
El TPM busca la eliminación del desperdicio (no valor agregado) de los equipos o líneas productivas.
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen: son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el procedo productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter-funcionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de la seis pérdidas existentes en la planta.
 Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen: se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas

Prevención del mantenimiento: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones.
 Mantenimiento planificado o progresivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención del conocimiento a partir de eses datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de esas actividades
 Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen: tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final.
 Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información
 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada.

 El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

◦ Comprender el funcionamiento de los equipos.

◦ Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.

◦ Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.

◦ Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.

◦ Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.

 Las metas del TPM: las dos metas del TPM son el desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como sistema hombre-máquina y mejorar la calidad general del lugar de trabajo.
DEFINICION EN 5 PUNTOS DEL TPM
La Efectividad Global del Equipo es un indicador de negocios que relaciona de una forma integral la cantidad y calidad de los productos manufacturados, optimizando la disponibilidad y desempeño del equipo, a través de la participación de todo el personal de la organización.

Lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
-Fallas en los equipos principales
-Cambios y ajustes no programados
-Ocio y paradas menores
-Reducción de Velocidad
-Defectos en el proceso
-Pérdidas de Rendimiento
Las Pérdidas por Baja disponibilidad ocurren cuando el equipo se detiene por cualquier razón, es decir, se deja de utilizar; por ejemplo:

• Fallas:
o Mantenimiento Correctivo
o Descomposturas

• Ajustes:
o Cambio de Turno
o Cambio de Producto
o Descansos
o Mantenimiento Preventivo
o Inspección de Calidad

Este tipo de pérdidas son las que más afectan la Efectividad del Equipo en la industria mexicana, ya que tradicionalmente su impacto no se percibe fácilmente.

Existen pérdidas por bajo desempeño cuando se presentan alguno o todos los siguientes conceptos:

• Velocidad:
o Trabajo a velocidad Reducida

• Inactividad:
o Trabajo en Vacío
o Pequeñas Demoras no reportadas

Este tipo de pérdidas están presentes cuando se encuentran alguno o todos los siguientes supuestos:
• Defectos:
o Materiales Defectuosos
o Segundas
o Productos Fuera de Especificación
o Retrabajos

• Rendimiento:
o Mermas
o Desperdicio

DISPONIBILIDAD=
TIEMPO OPERATIVO
TIEMPO DEL PERIODO
DESEMPEÑO=
PRODUCCION DEL PERIODO
PRODUCCION IDEAL
CALIDAD=
PRODUCCION DEL PERIODO - DEFECTOS
PRODUCCION DEL PERIODO
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
=DISPONIBILIDAD x DESEMPEÑO x CALIDAD x 100
Son actividades del operador orientadas a resolver y/o exponer las condiciones anormales del quipo al instante en que se presenta.
• Personal con alta moral y calificado.
• Los operadores participan activamente.
• Se requiere un cambio trascendental en los paradigmas tradicionales impuestos por la organización.
• Desarrollo de cartas de ABE por parte de los operadores y bajo supervisión del departamento técnico.

1. Evitar Deterioro Anormal:
• Operar adecuadamente el equipo
• Limpiar, lubricar y ajustar tornillos
• Hacer ajustes (atención básica)
• Llevar registro de fallas en cuanto a:
o Fallas
o Mal funcionamiento
• Trabajar con el personal de mantenimiento para generar mejoras

2. Medir el deterioro:
• Conducir inspecciones diarias

• Conducir ciertas inspecciones periódicas
o Etiquetar anormalidades

3. Reestructuración del Equipo:
• Realizar mantenimientos menores
• Reportar a tiempo y con precisión fallas y anormalidades (diagnóstico)
• Ayudar en la reparación de fallas esporádicas.

1. Atención Técnica del Equipo
• Desarrollar:
o Mantenimiento preventivo
o Revisiones periódicas
o Mantenimiento predictivo (pruebas de dirección y tendencia)
• Reparación de fallas
• Guiar y ayudar a los operadores con las actividades de mantenimiento (entrenamiento, estándares y corrección de problemas)

2. Mejoramiento del Equipo
• Aumentar la confiabilidad (fortalecer; reducir la carga; aumentar la precisión)
• Mejorar la mantenibilidad del equipo.

Ejemplo:
En una máquina inyectora de plástico se tiene los siguientes datos del turno:

• Tiempo del Turno: 8 horas

• Velocidad de Manufactura: 300 piezas por hora

• Velocidad ideal de diseño: 500 piezas por hora

• Demoras del turno: 30 minutos por comida
60 minutos cambio producto
45 minutos por falla eléctrica

Del total de la producción se rechazaron 52 piezas con defectos aún cuando se ha implementado un programa de Calidad Total.

3. Buscar mejores alternativas
• Investigación y desarrollo de nueva tecnología de mantenimiento.
• Establecer estándares de mantenimiento
• Analizar registros de fallas
• Evaluar los resultados del trabajo de mantenimiento
• Coordinación con los departamentos de ingeniería y diseño de equipo para nuevos proyectos (administración temprana)

Esquema “Taylor”

Departamentos trabajando en forma aislada:
• “Yo opero, (producción)”
• “Yo arreglo, (mantenimiento)”
• “Yo diseño, (ingeniería)”
• “Yo compro, (compras)”
• “Yo importo, (importaciones)”

Fundamento TPM
• “La utilización del equipo es responsabilidad de TODOS”
• “El resultado de la empresa está en función directa de la utilización del Equipo”

EDUCACION Y LENGUAJE COMUN
• El primer paso al instalar un programa de Mantenimiento Básico (ABE) es uniformar el lenguaje y demostrar a operadores y técnicos que existe una mejor manera de mantener el equipo en buenas condiciones.
• Debe entenderse que no se trata sólo de pasar al área de producción actividades que realizaban antes los técnicos, sino por el contrario, hacer al operador más responsable de su equipo y disminuir de esta manera el mantenimiento.

LIMPIEZA
• La limpieza consiste en remover toda la suciedad, polvo, aceite, grasa y otros contaminantes que se adhieren al equipo y sus periféricos, para de ésta manera exponer defectos ocultos. Es mucho más que el concepto de embellecer el equipo.
• La limpieza al equipo es realmente una inspección y por sencillo que parezca es la base y fundamento del Mantenimiento Productivo ya que permite detectar anormalidades.
• Por último es importante desaprender que la limpieza es una actividad que realiza el ayudante o el aprendiz por requerir poca o nula preparación. El concepto ahora es que la limpieza la realiza quien tiene capacidad y talento para operar y detectar fallas o anormalidades ocultas.

ELIMINACION DE FUENTES DE SUCIEDAD
• En las áreas productivas existe un gran número de fuentes de contaminación, que ensucian los equipos.
• Cuando los equipos son diseñados no se considera generalmente la limpieza de los mismos.
• Generalmente no se considera la limpieza de los equipos durante el diseño de los mismos.
• Debido a lo anterior se deberá de buscar con la participación del personal acciones tendientes a eliminar la contaminación de los equipos y/o hacerla más fácil.

LUBRICACION
• La lubricación es la actividad más importante a realizar en la maquinaria.
• Se debe establecer un estándar de lubricación que incluya:
o Punto a lubricar
o Tipo de lubricante
o Cantidad de lubricante y forma de aplicación
o Frecuencia
o Ayuda visual de puntos de lubricación
• Es imprescindible una correcta administración de materiales de lubricación así como ayuda visuales tanto en la máquina como en el almacén de lubricantes de tal forma de no cometer errores con los lubricantes.

DESARROLLO E INSTALACION DE ESTANDARES EN LIMPIEZA Y LUBRICACION
• Debemos de asegurarnos que todos los operadores tanto los de reciente ingreso como los experimentados, realicen la limpieza, inspección y lubricación en forma estandarizada.
• Una vez que se desarrolla el estándar se deberá de utilizar en forma permanente mejorándolo en forma continua.
• El estándar debe contemplar las necesidades de entrenamiento y/o certificación.
• Todo sistema que no se mide y se le da mantenimiento, degenera y después se muere.

ENTRENAMIENTO Y CERTIFICACION
• Educación es sinónimo de Capacitación.
• Entrenamiento es sinónimo de Práctica.
• Certificación quiere decir que la persona es capaz de realizar el trabajo establecido.

ETAPAS DE ATENCION BASICA A EQUIPOS
MEDICION Y SEGUIMIENTO
• Lo que no se puede medir no se puede controlar.
• Lo que no se puede controlar no se puede gestionar.
• Lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.

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Paso 3: Crear organizaciones para promover el TPM
Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección (de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo general del TPM. Los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.

Paso 4: Establecer políticas y metas para el TPM
Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.
Paso 5: Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el desarrollo TPM.
La figura muestra un PLAN MAESTRO real (tomado de Central Motor Wheel Co.), donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación.
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas (realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un método de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

Paso 6: El “disparo de salida” del TPM
El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM, indicando que cada persona es un participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.


Paso 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de introducir el TPM
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

Paso 2: Lanzamiento de campaña educacional
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el programa.
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea beneficios añadidos.

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Paso 9: Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento
El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar como las ruedas de un coche.

Paso 10: Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operación y mantenimiento
La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.
En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus capacidades en operación.

Paso 11: Desarrollo temprano de un programa de gestión de equipos
La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o anticipada) del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza iniciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas del equipo incluso para las averías menores.

Paso 12: Implantación plena del TPM y contemplar metas más elevadas
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure algún tiempo.
Paso 7: Mejorar la efectividad del equipo
El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de salida‖.
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto más antigua es una compañía, más dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: ―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.

ETAPA DE PREPARACION
ETAPA DE IMPLANTACION
ETAPA DE CONSOLIDACION
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