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LES CAPACITES D’INNOVATION ET LES ROLES TENUS PAR LES ACTEURS DKCP

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by

Sana Jlidi

on 16 October 2013

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Transcript of LES CAPACITES D’INNOVATION ET LES ROLES TENUS PAR LES ACTEURS DKCP

Participants:
Habitués à fonctionner en silos disciplinaires.
Dans leur champs d'action; cahier des charges.
Déroutés par l’idée d’échanger sur leur domaine d’expertise avec des non-experts.
Suggestions jugées ‘‘évasives’’ ou ‘‘mythiques’’ ou ‘‘extravagantes’’.
Concepts pas assez pragmatiques, "trop sophistiqués".
LES CAPACITES D’INNOVATION ET LES ROLES TENUS PAR LES ACTEURS DE LA METHODE DKCP
Du connu vers l’inconnu
Chef de projet expert métier
Expert CK 

Supervise le raisonnement de conception.
Cadre les participants.
Acteurs DKCP
Plan
- Des entreprises présentent dans les grandes avancées et au centre des actualités.

« Innover » est le mot d’ordre!





Nombreux travaux de recherche :

Par des laboratoires: des questions de créativité structurée, conception innovante.

Par les entreprises: développer un avantage concurrentiel.


Introduction 1/2
Introduction 2/2

Experts et managers (internes ou externes).

Garantit la diffusion de la rupture cognitive.
Apporte expertises et idées créatives.
Intervient parfois en phase P.
Experts ayant des domaines de compétences couvrant le périmètre d’exploration.

Développe les axes d’exploration en phase P.
Active des partenaires internes et externes.
Plus impliqué que le groupe élargi.

Cadres supérieurs concernés par la démarche
Prend l’ensemble des décisions stratégiques.
Un représentant doit être présent aux phase K et C.
Acteurs de la conception innovante à la SNCF
Les chercheurs n’ont pas réussi à dégager d’archétype du créatif.
Capacité d’innovation: Le gène de l’innovateur
Étude sur 500 entrepreneurs, reconnus comme étant innovateurs, et plus de 5000 dirigeants répartis sur 75 pays (Christensen et al, 2013)
On peut

tous être innovateurs!
Il n’existe pas de gène particulier chez les innovateurs.
(Christensen et al, 2013 ; Jaoui, 2003).
Relations entre les évènements
"Jeu Combinatoire"
Poser les bonnes questions...
Innovateur est un non-conformiste.
Brise les régler existantes.
Les met au défi des idéologies.
’’Dans les champs de l'observation, le hasard ne favorise que les esprits préparés’’,Louis Pasteur.
Attentif.
Regarder intelligemment.
Réceptif aux signaux surprenants.
Besoin d’acquérir de nouvelles compétences et connaissances.
Chercher le savoir manquant.
Un réseau de personnes aux opinions et parcours divergents.
Aller au bout des idées.
Y croire jusqu’à leur réalisation.
Échafauder des hypothèses et les tester en mettant les moyens nécessaires à leur réussite.
La conception innovante

Importance de la capacité d’innovation du groupe
Importance de la capacité individuelle de ses membres.

Chaque acteur de la méthode DKCP remplit une fonction particulière qui concourt au succès de la méthode.


L’équipe de pilotage

Au centre du dispositif de conception innovante.
Reformule les idées proposées par les participants pour construire l'arbo CK.


"Le Collectif Individuel"
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Processus d'innovation : SNCF
Donald W. Taylor :" si le groupe n’est pas soumis à une direction éclairée qui ordonne son effort de pensée, il tombe à son plus faible dénominateur commun, allant du «plus sûr», au plus évident voire au plus superficiel" (1958).
Méthode de collecte des données
Approche qualitative : 21 entretiens.

Documents LABs, MiniLABs, SpotsLABs.

Participer à un Atelier DKCP.
Questionnaire
Ateliers K: partage intensif des connaissances
Séminaires C: Conceptualisation Collective
Depuis le LAB MASS TRANSIT, la SNCF associe des participants externes.
les « concept-projet » sont classés et hiérarchisés dans des roadmaps :
Quick win (projets à sortie rapide lancés aussi pour engager une dynamique d’innovation)
Études/projets (expérimentations, Proof of concept,…)
Recherches (projets, CIFRE,…).
Phase C
Phase K
« concept-projet » :
Une piste d’action « intermédiaire » à la fois concept « ouvrant » et début de projet.

Un pilote de concept chargé de :
Poursuivre régulièrement l'exploration des pistes d'innovation.
Manager les chefs de projets œuvrant sur les projets déjà lancés.
Observations et Entretiens
D'un point de vue Pilotes (expert métier)
Observations et Entretiens
D'un point de vue Participants
Analyses 1/2
Propositions théoriques
Propositions Managériales:
Au niveau des acteurs CK
Propositions Managériales
Au niveau de la logistique et de l’organisation des LABs
Matrice Acteurs/Étapes
Mais!
Confiants eu égard des travaux de recherches.
Pas gênés de lancer des idées surprenantes.
De plus en plus en attente de rupture.
Libres, sans censure, sans se soucier de la hiérarchie.
Surpris face à l’évolution de leurs propres visions des questions abordées.
’’Les Mines! On se dit, c’est du sérieux…’’ G. Saussine.
‘’S’il n y avait pas assez de prise de risque, il risquerait d’y avoir une démotivation de la part des participants’ C.Courtois
‘’c’est un moyen pour chacun de penser autrement, un cadre pour
Croisements d’avis entre acteurs de différents LABs et Mini LABs.
La méthode
Pas facile à gérer.




Convaincus de son apport.





Inciter les participants à chercher des innovations.
‘‘Ca m’a donné envie d’innover et de lancer un MiniLAB THTC2 ’’ C. Courtois
Capacités d’animation et de management de groupe.
Garder un fil conducteur cohérent.
Motivation et implication des participants.
Ne pas négliger le suivi des projets après la Phase P.
Structure d’écoute et d’échange.
Un terrain favorable à la socialisation et un croisement entre les expertises.
‘‘Un casseur de silos …’’
‘’Une opportunité inouïe et une source de richesse pour l’entreprise… ’’ D. Frugier.
Moyen de se ‘‘défixer’’ des problématiques internes à la SNCF.
Animation assurée par l'équipe Projet mais !! ... Pas efficace sans le concours des « experts métier »... et réciproquement!
Les deux doivent maîtriser les différentes étapes D, K, C et P: les animateurs modérateurs et les experts opérationnels.
’’Il est indispensable pour le pilote de connaître la méthode’’ P Berthier et G Saussine
Différents profils présents
Engager un dialogue différents.
‘‘Quelques participants ont tendance à préférer travailler sur des dogmes …, ça pourrait être un frein’’ disait D. Frugier
Aborder des sujets techniques.
Garder du recul.
Activent ceux qui participent le moins.
Canalisent ceux qui monopolisent la parole.
Analyses 2/2
Participants: Pas indispensable de connaître la méthode
Au fait des grands axes.
Comprendre à quoi s'attendre.
Se projeter dans la démarche.
Les plus aguerris s'intègrent plus vite.
Pédagogie : Simplifier les étapes sans les rendre simplistes.
Le Sponsor Stratégique : pouvoirs de décision
Remise en question des fondements du fonctionnement des départements.
Questions...?
• Suffirait-il de se baser sur ces capacités pour réussir le déroulement des projets menés selon la méthode DKCP ?

• Ne devrions-nous pas considérer la capacité d’innovation dans un cadre collectif plutôt qu’individuel ?

• Faut-il vraiment écarter une personne compétente mais enfermée sur son domaine d’expertise ?

• Qu’apporte l’animateur à la problématique s’il est externe?

• Et si le participant était considéré lui-même comme "animateur" de son propre groupe ? Dans quelles conditions pourrait-il mener par lui-même une réflexion dans le cadre de la démarche DKCP ?

• Peut-on tous être innovateurs ? Dans quelles conditions ? Serait-ce plutôt inné ou acquis?
une idée moyenne peut servir de marchepied à une bonne.
Considérer l’alchimie de l’ensemble du groupe.
Les participants ne sont pas forcément tous innovateurs.
Risque de tomber dans un effet de fixation sur certains concepts.
La confrontation avec les participants et les experts externes : se ‘’défixer’’ de ses idées préconçues.
Capacité d’animation implicite.
Coopérer avec l’Équipe Projet.
la matrice (Acteurs/Phases) n'est pas aussi rigide qu’on le pense.
Équipe projet
Externe à la problématique au départ et rentre progressivement dans la thématique. (connaisseur mais pas expert/ impartial mais pas neutre).
Assez préparé sur le sujet.
Bifurquer sur des idées plus originales.
Participants
Animateur (au sein de l' Equipe Projet)
 Anticiper la planification


 Bien communiquer sur les Phases K, C et P


 Intégrer systématiquement à la Phase P un volet supplémentaire


 Unifier l’animation des sous-groupes des phases K


 Garder les entretiens pour fixer le C0 et esquisser le K0


 Perfectionner la logistique et l’organisation
Contexte de la Mission
Les capacités d’innovation à construire et développer pour que cette société soit encore plus innovante.
rendre compte de ses capacités d’innovation,…’’ Plusieurs participants
Convaincre les partis prenants hiérarchiques : changements multidimensionnels
‘‘Le Sponsor doit avoir une capacité de conviction par rapport à sa hiérarchie pour changer les stratégies de l’entreprise, faire évoluer les postes et donner ainsi le temps nécessaire aux chefs de projets pour travailler convenablement.’’ N. Pollet
Étude préliminaire sur les connaissances établies K0 et le Concept C0.
Les variations en termes de connaissances ≥ les variations conceptuelles (δC, ΔK).
Focaliser plus sur les idées et les concepts mais cela repose toujours sur des références à des nouvelles connaissances (ΔC-δk).
Exploration de nouvelles connaissances K’ pour concrétiser les Concepts-Projets.
(les concepts se précisent toutefois avec une légère variation)
K’ : les besoins de l’entreprise en métiers et acteurs.
(de δa à ΔA)
Conclusion & Perspectives
Retour d’expérience indispensable : une vision partagée des capacités d’innovation et des rôles (ce rapport = 1er rex dans l'entreprise).

Structurer le contexte humain et organisationnel d’une démarche d’innovation.
Les propositions managériales et théoriques auront des suites opérationnelles!
Posture SNCF: Développer ses propres capacités d’innovation et celles des participants.
Capacités pas exhaustives mais représentatives des pratiques et des comportements.
« bonnes » capacités d’innovation : un paramètre fondamental, expertises et compétences des particicpants.
Mesurer « scientifiquement » les capacités d’innovations, (test de créativité (icreate), …) ?
Estimer sa propre capacité d’innovation ? et comment la faire évoluer?
Pourrait-on éviter le déplacement des participants et les intégrer à travers un dispositif virtuel? ...
Questions à creuser
Encourager les participants : devenir des « ambassadeurs »
Des questions sur
la méthode.
sa zone de pertinence.
la répartition des rôles des acteurs CK.
leur capacité d’innovation.
le processus de sélection des participants.

Le succès ou l'échec d'un atelier DKCP dépend de l'évolution des compétences des acteurs et ceci tout au long du LAB.
Devenir eux mêmes porteur d'un atelier DKCP
Évolution des perceptions et du comportement...
État de l'art
État de l'art
État de l'art
État de l'art
État de l'art
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF
Étude de la démarche DKCP au sein de la SNCF

(Arnoux,2013)
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