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¿Cómo elegir un Segmento de Clientes? (B2C), haciendo las preguntas correctas

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by

Janio Thomas

on 15 March 2016

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Transcript of ¿Cómo elegir un Segmento de Clientes? (B2C), haciendo las preguntas correctas

Cómo elegir
Segmento de Clientes (B2C)

Quiénes son,
qué les distingue
del resto

Cuántos son.
Diferencias y
variantes en
cada gran grupo

Ciclo de vida:
un día típico
cliente/usuario

Mapa de
organización e influencia
de clientes


Elegir el segmento demora
3 milisegundos

Se delimita después
de salir a la calle a preguntar

existen
3 métodos para seleccionar
clientes:

Malas preguntas

Las que obligan a predecir un uso futuro.
La gente es muy imprecisa (miente) haciendo predicciones de su comportamiento y actitudes futuras.
“¿Utilizarías la función de X?”.
“¿te gustaría el producto Y?”..
“¿comprarías el servicio Z por este precio?”.

Todas aquellas no averiguan el porque de una opinión
Buenas preguntas
Las que se centran en un uso real y reciente de un producto o servicio.

“¿Cuándo fue la última vez que usó la función ‘x’? Hace 3 días.
Cuales son buenas?
p.ej.:¿Qué estabas tratando de hacer?”

Corrige problemas de memoria en la gente.
El cerebro es incompetente al recordar eventos (secuencias de acontecimientos y detalles)
Al no recordar detalles, el cerebro rellena los huecos de forma inconsciente sin detectar las inexactitudes.
NUESTRA MEMORIA ES PRECISA DURANTE 24 HORAS, RAZONABLEMENTE PRECISA HASTA AL SEMANA, Y EN ADELENTE CASI TODO ES INVENCIÓN.
Como hacer preguntas para clientes B2C
Recordar
Es necesario un orden y una metodología, aunque sea básica, para reunir y analizar la información cualitativa de los clientes.
Segmento de mercado grande
Enfoque tradicional escuelas de negocios y empresas establecidas.
No validan saliendo a la calle.
Mayor tamaño del mercado potencial,
Salir a la calle ya!

Customer
Development

1. SELECCIONAR
GRUPO AFÍN y de fácil acceso (barato y rápido).



Porque sí.


Desventajas:
El emprendedor es el mejor representante del segmento y también el único. La afinidad con el segmento, produce sesgos y estereotipos que se alejan del mercado real.

Y preguntar a clientes por lo que se quiere
Elegir el segmento porque “yo lo digo”
Herramientas de validación de clientes
1. Cuestionarios
2. Entrevistas personales
3. Grupos de discusión (focus groups)
4. Análisis de organizaciones de consumidores y de las administraciones
5. Las redes sociales

Independientemente del sector, un segmento interesante demostrará
su valor en menos de 1 MES.
Errores de muchos negocios


CAUSAS
1) Se lanzan sin un análisis correcto del mercado
2) piden a usuarios y clientes que articulen conscientemente lo que quieren, sin llegar a la esencia de lo que necesitan.
En el método Lean, no sirve considerar críticas y opiniones de clientes producidas en un contexto controlado (producto o servicio aislado de su contexto habitual).

En apariencia es más fácil, porque consume menos tiempo y "permite confirmar lo que uno quiere".
La clave de una buena validación son las preguntas
Identificar influencias pasadas que dan forma a su visión y crear una relación de esa visión con los productos que el nuevo negocio va a crear.
1.- Sesgo de Autoridad
(se creen especialistas)
2.- Prueba Social
(actúan de acuerdo al grupo)
3.- Efecto Consulta
(cuentan historias increíbles que no le son importantes)
por que?
Encuentra lo que quieres casualmente

¿Que hacer con el análisis de los datos?
Un experimento, una entrevista, no confirma una hipótesis.
Como mucho NO la invalida (una hipótesis no demostrada como falsa sólo es eso, una hipótesis no falsa, que es distinto de una hipótesis verdadera).

Evita los focus groups: arrojan sólo pensamiento grupal con mucho ruido.
Habla con una persona cada vez.
Vayan 2 entrevistadores (uno anota y el otro lleva la conversación) sin imponerse.


Mucha gente te rechazará, pero alguno tendrá interés en contestar y debes tener preparada una pregunta directa para validar las hipótesis, en particular en un entorno B2C.

Desmontar formas "corteses" de los clientes, haciendo que se sientan seguros diciendo lo contrario, si es el caso.
Con honestidad, asegurarles que es la forma como podrán ayudar, para crear algo que le importe a la gente.
Estar pendiente de las respuestas “políticamente correctas”, de las coincidentes con la opinión del equipo, para averiguar su solidez y compromiso.
No preguntar opiniones
que les ha pasado hasta ahora,
cuáles son sus referentes
cual es el contexto en que el producto o servicio influye en sus vidas.
Si las preguntas no son buenas el conocimiento que se obtiene tampoco lo es.
Sólo a una persona.
Prepara objetivos y preguntas.
Crea una “persona” (perfil completo de quién se va a entrevistar) , a quién se parece.
Saber donde esta
“Pescar donde nadan los peces”.
Buscar el público objetivo en su contexto:
Si el tema es películas el lugar son los cines.
Si el tema es artículos de lujo no ir a un local de barrio , si no tiene relación con esos artículos.
Que quieres aprender
Evitar plantear situaciones hipotéticas y descripciones largas. La situación hipotética no tiene relevancia para el entrevistado, ya que describe una necesidad que no tiene, utilizando un lenguaje que no entiende y que termina con una pregunta cerrada. "¡Sí! La verdad es que es interesante" .
Es bueno contar con un producto o algo cuando preguntamos a la gente por su experiencia (se evitan muchas de las hipótesis ya comentadas).

Con todo, se consiguen 2 resultados interesantes:
- Corregir lo mal interpretado. Al escucharse pueden corregir su opinión.
- Forzar al entrevistado a repetir lo que dice, para confirmar hechos.
Comienza a hacer entrevistas como sea y ya. O utiliza los modelos de la Voz del Cliente y Kano.
Sal a la calle cuanto antes e incorpora las recomendaciones de los modelos VoC y Kano.
Se rápido al preguntar, al analizar y tomar decisiones.
El objetivo no es preguntar, ni analizar, ni tomar decisiones. Es encontrar un modelo de negocio que venda repetitivamente y que pueda crecer.

No realizar entrevistas a amigos y familiares.
Entrevistar a todo el mundo posible.
A los amigos o familiares, no pedirles opiniones sino referencias.
Si emiten una opinión pero no pueden facilitar contactos, esa opinión es inválida.

Ya se podrían plantear soluciones. Pero continua realizando preguntas del estilo:
Quién ... ¿Quién lo hace?
Cuándo ... ¿Cuándo se hace?
Qué ... ¿Qué es lo que hace? ¿Cuál es la motivación de ellos para hacerlo?
Dónde ... ¿Dónde lo hacen?
Con ... ¿Con quién lo hacen?
Cómo ... ¿Cómo lo hacen?

Anota las conclusiones ya!
Comportamiento v/s
opiniones
Preguntas cerradas Sí o No! + Los 5 por que?
Indagar por necesidades, deseos y problemas
PMV
Producto Mínimo Viable
Para la historia si no vale la pena
Pide referencias y da las gracias!
2. SALIR A LA CALLE a encontrarles
(casualmente o visitas concertadas, según estilo y casos).


DESVENTAJAS
Afloran miedos al fracaso y ridículo. Surgen sesgos psicológicos (confirmación) que limita el conocimiento obtenido.
3. CONVERSAR con primeros clientes (early adopters); confirmar segmento o cambiarlo, haciendo preguntas generales ya expuestas.
VENTAJAS
Nos dejamos de historias y salimos a la calle cuanto antes para aprender.
Estudian mercados de la competencia y eligen el de mejor tamaño y mayor potencial sin explotar.
Desventajas: Al salir a la calle habrá que cambiarlo; la recopilación de datos es pesada, complicada y cara.
“Potencial sin explotar” es una hipótesis, por tanto la cuestión se reduce al que tenga mayor tamaño y mejor “pinta”.
Ventajas: muy rápido si se tiene los datos necesarios (3 minutos para tomar la decisión).
La más usada es la elección del segmento “porque sí”.
“Porque yo lo digo” (intuición, visión, pasión, experiencia).
El creador de un negociopasará 5-10 años trabajando duro con ese segmento. Por tanto, el segmento será de su gusto, aficiones, problemas, o afinidad, vinculandose emocionalmente al proyecto.
Ventajas:
Más rápido que el primer método (de hecho, ni se piensa).
FRECUENTEMENTE LOS CLIENTES NO SABEN LO QUE QUIEREN.
80% de los productos y servicios nuevos fracasan en menos de 6 meses o se quedan muy por debajo de las proyecciones iniciales.
Sus opiniones nos alejan de la manera en que el cliente experimenta una marca o producto.

Muchas variables contextuales influyen en su percepción y otras imperceptibles influyen subconscientemente en su opinión.
Conocer quiénes son nuestros clientes,
Pregunta por el uso real en lugar de una predicción. Ello informará de algo que sucedió realmente hace poco.
Las respuestas tienen contexto y factores que el que responde no tendría si fuera una predicción.
Pregunta por el trabajo a hacer y no por la función (características).
La gente habla de características como si fueran soluciones o productos, porque la que les gustaría no existe aún.
Si hablan del trabajo a hacer, los entrevistados expresan su insatisfacción con esas características y prefieren nuevas características mejores que las existentes.
La elección de un Segmento de Clientes se integra dentro de las hipótesis de un modelo de negocio.
La recolección de datos de segmentos B2C se basa en investigación cualitativa de sus clientes y qué les mueve a actuar de la forma en la que lo hacen.
Evita el Sesgo de confirmación: interpretar datos de manera que sean coherentes con la idea o hipótesis inicial.
Evita filtrar información que contradiga tu hipótesis, evita dar preferencia a la que las fortalecen.
Repasa los análisis. Busca segundas opiniones. Vuelve a la calle.
Define supuestos e hipótesis antes de salir a preguntar.
Identifica con quién se quiere hablar e inicia la conversación confirmando que coincidan con el público objetivo: (target, edad, género, ubicación, profesión / sector, nivel económico, tienen problema X, necesita hacer el trabajo Y, les gusta Z, lo que sea que sirva para calificarles)
Prepara un guión y cuestionario sobre la entrevista.
La entrevista averigua cuanto antes si el entrevistado es el público objetivo.
Si no se sabes con quién se quiere hablar, pregúntate:
¿Es relevante lo que dice para construir una visión emocionante?

Define que se quiere aprender. Escribe las hipótesis y una lista de comprobación relacionada (experimentos, pruebas o preguntas que harás y qué criterios confirmarán/desmentirán la hipótesis).
Si los entrevistados van a prisa o demuestran estar perdiendo el tiempo con nosotros, dejarlo ir. Busca personas que estén esperando o sentados.
Capturada su atención, diles quién eres y cuál es tu interés. Se conciso y no divagues.
Aprende sobre la conducta o FORMA DE PENSAR del usuario / cliente o las OPINIONES SOBRE UN PRODUCTO O PROTOTIPO (mockup). No mezcles ambas para evitar errores.
Preguntar por "la conducta y por la forma de pensar":
Identificar problemas, trabajos a hacer, conocer el espacio, la historia del problema y cómo se resolvió la cuestión anteriormente.
Preguntar sobre sobre un producto o servicio, después de identificar el comportamiento y forma de pensar.
Prepararse para escuchar cosas que no se quieren oír.
Ante la primera negativa o crítica evitar vender, convencer o escuchar sólo lo que se quiere oír ("sesgo de confirmación"). El objetivo principal es buscar y aprender.
Indicios de que las cosas van bien:
1) El entrevistado es el que habla.
2) El entrevistador repite frases importantes para el entrevistado.
3) El entrevistador pregunta sobre problemas o trabajos a realizar (sin preguntar aún por soluciones). Al hablar de productos se indaga sobre el problema que resuelve con esos productos.
4) Cuando escucha un argumento contrario al del entrevistador, se pregunta por qué sin emitir opinión.
Aunque las preguntas cerradas casi nunca aportan nada siempre se pueden continuar con preguntas abiertas del tipo “¿por qué comenta eso?”, o cualquiera otra que permita al entrevistado expresar su experiencia.
Preguntar "por qué" es la estrategia más efectiva para obtener información relevante para un negocio y comprender la causa de un problema.
Los "5 porqués" es una técnicas muy utilizada en la metodología Lean.
Cuando se le pregunta a alguien "¿por qué?" hay un problema (o el porqué de una respuesta) su primera respuesta rara vez será una razón sólida.
Para llegar al fondo del problema habría que hacer la misma pregunta repetidas veces.
Problema: El vehículo no arranca.
¿Por qué? La batería está agotada.
¿Por qué? El alternador no funciona.
¿Por qué? La correa del alternador se ha roto.
¿Por qué? La correa del alternador no se cambió según estaba indicado.
¿Por qué? El vehículo no se mantiene según el calendario recomendado.
¿Por qué? Las piezas de repuesto no están disponibles debido a la edad del vehículo.
Indagar en necesidades, deseos y problemas
en comportamiento real, no especulaciones o sentimientos abstractos o posibles.
Las personas no son buenas prediciendo acciones, lo que queremos o definiendo nuestros verdaderos objetivos.
Nuestro objetivo no es pedir a los entrevistados una solución.
Debemos confirmar los problemas, trabajos a realizar, o gustos de la gente; encontrar la mejor solución según el compromiso que genere en la gente; y confirmar que esa solución realmente permita construir un modelo de negocio viable en que la gente lo compre repetitivamente.
Evitar que la gente hable sobre características y soluciones hipotéticas.
Hay que concentrarse en los hechos.
Si alguien expresa un problema, hay que hacer que cuente la historia en la que tuvieron ese problema, sobre cómo lo resolvieron, y cómo terminó la cuestión.
Que cuenten historias reales, con hechos reales. Llegar a las causas que motivan las emociones y sentimientos del entrevistado, referidos a hechos y no supuestos.
Técnicas La Voz del Cliente (modelo Voice of the Customer) y el modelo Kano.
PMV es un argumento verbal, una descripción, una referencia a algo existente, un esquema, un post-it o un gráfico hecho a mano sobre una servilleta (hecho por el entrevistado), una foto, hasta un producto final.
El objetivo: Aprender .

Para conocer el comportamiento real de una persona necesitamos un PMV que será tan simple o complejo como lo que necesitemos aprender. Al incio el MVP será sencillo para aprender lo básico. Luego se irá haciendo más complejo.
Escuchar sin hablar, tanto como sea posible:
1) Recibir información.
2) Dar sentido a la información que se está escuchando.
3) Preparar la siguiente pregunta para que tenga sentido (hay que escuchar activamente).
Y esa pregunta casi siempre será:
“¿Qué significa esto que acabas de decir?”.
a. ¿A qué te refieres con eso?
b. ¿Puedes explicar eso un poco más?
c. ¿Qué más haces?
d. ¿Por qué dices eso?
e. ¿Cómo te sientes al respecto?
f. ¿Qué estás pensando?
Respetar los silencios. No llenar el "espacio" cuando el entrevistado hace una pausa (puede estar pensando o intentando decir algo más). Conseguirás que siga hablando. Guarda silencio e intenta procesar lo que se acaba de decir.

Retomar el control, diciendo: “Entiendo lo que dices pero podemos volver a esto que comentaste…”.
No hables mucho como entrevistador, evita argumentar y vender.
Sigue al instinto y profundiza en lo que sea oportuno.
Si algo llama la atención, profundiza con preguntas.
Pide aclaraciones: "que", "por qué".
Utiliza los “5 por qué" buscando causas profundas, estresando la conversación (sin llegar a violentar a nadie).
Repite las palabras, cámbialas o malinterprétalas para confirmar.
Repite lo importante que diga el entrevistado (usar las mismas palabras, utiliza otras palabras, o di lo contrario).
Consigue de 1 a 3 contactos (nombre y un número de teléfono)
Entregar publicidad, invitaciones o lo que contribuya a conseguir que se cree una imagen correcta en el entrevistado.
Da las gracias (incluso por email).
La pregunta Colombo
La pregunta Colombo (como en el caso del famoso detective):

“Una cosa más…” La pregunta que se haga después será respondida con la guardia baja. Deja para este momento la hipótesis más difícil de confirmar.
Los detalles de una conversación se pierden rápidamente. Grabar la entrevista.
Recuerda la expresión corporal del entrevistado.
Haz diversas formas de anotaciones: grabar en celular con permiso del entrevistado, planteando un argumento sólido para que se permita.
Analiza y toma decisiones.
Las primeras son para aprender a hacer entrevistas.
No importa si ya se tiene experiencia en proyectos anteriores.
El principio es siempre igual tratando de identificar cómo hablar con los entrevistados, cómo conseguir que hablen, cómo identificarles, etc.
Posteriormente, sigue aprendiendo sobre cada uno de los componentes del modelo de negocio y sus interacciones.
LAS ENTREVISTAS NO BUSCAN DATOS CUANTITAVOS, BUSCAN INFORMACIÓN CUALITATIVA . BUSCAN PATRONES.
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