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Exploration V1

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by

Frédéric Mischler

on 21 October 2016

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Transcript of Exploration V1

Le Management de la Performance
& la Reconnaissance
Évaluation, entretien annuel d'appréciation, de performance, etc.
La Rémunération
Le Groupe ETAM réinvente l'entretien annuel et crée l'entretien ambitieux pour redonner du sens à ses métiers !
http://www.myrhline.com/actualite-rh/le-groupe-etam-reinvente-l-entretien-annuel-et-cree-l-entretien-ambitieux-pour-redonner-du-sens-a-ses-metiers.html#
Prendre appui sur les intérêts des collaborateurs, de leurs rêves et de leurs ambitions
Responsabiliser les équipes et les encourager dans la prise d'initiative
Evaluer ?
Evaluer Quoi ?
Par qui ?
Selon le DRH de Google, les managers ne peuvent pas mesurer correctement les performances des collaborateurs.
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1174337-salaries-il-est-impossible-d-etre-evalues-par-un-manager/
Quels sont les Besoins et les Enjeux ?
De l'entretien d'évaluation 1.0 à la Reconnaissance Collaborative 2.0
http://innovationsrh.over-blog.com/article-de-l-entretien-annuel-a-l-appreciation-2-0-114973454.html
Pourquoi évaluer ?
Quelles contributions attendues des collaborateurs ?
Evaluation, prise de décision et nos Biais Cognitifs là dedans ?
Que cherche-t-on à valoriser ?
En lien avec quelles finalités de l’entreprise ?
Quelle notion de performance ?
Quel rôle du manager ?
Exploration
Remettre le collaborateur au cœur de son job, libérer son sens de l'innovation et de l'initiative, qu'il se sente investi d'une mission et puisse contribuer autrement aux enjeux de l'entreprise.
Agilité
Temps Réel
Révéler les collaborateurs, leur (re)donner confiance en leurs idées et faire en sorte qu'ils deviennent acteurs de leurs projets
Transformer "une formalité" en incubateur d'idées pour valoriser la pro-activité, se démarquer, grandir, recruter, convaincre et créer de nouvelles attentes.
Créer les conditions de la motivation et de l'envie ?
Collectif
Collaboratif
Etre convaincu de la valeur ajoutée de ses missions ?
Le collaborateur prépare et formalise sur un document ad hoc ce qu'il est, ce qu'il incarne, les challenges qu'il souhaite relever, les idées qu'il veut rendre possibles
Promotion ?
Evolution de carrière ?
Rémunération ?
Bien-Etre au Travail ?
Accomplissement de soi ?
Reconnaissance ?
Performance ?
Attribuer moins de pouvoir aux managers, lors de l'évaluation des performances
Les managers peuvent avoir une vision biaisée de la performance de leurs employés
L'évaluation par les pairs est un élément essentiel du processus d'évaluation des salariés chez Google.
"Chaque évaluateur doit citer une chose que l'employé devrait faire davantage et une chose qu'il pourrait faire différemment."
"Créer un environnement dans lequel les employés ont envie d'être honnêtes envers leurs employeurs" ?
Pourquoi il faut en finir avec l'entretien annuel d'évaluation
Le besoin de Reconnaissance
Confiance ?
http://start.lesechos.fr/rejoindre-une-entreprise/actu-recrutement/pourquoi-il-faut-en-finir-avec-l-entretien-annuel-d-evaluation-4385.php
L'approche Deloitte
L'approche Netflix
Des approches, modèles, pratiques, expérimentations, réflexions : Sources d'inspirations et d'interrogations...
#Digital
L'exemple de la plateforme : Impraise
http://www.impraise.com/
Feedbacks à la demande entre collègues, etc.
Performance management is broken
http://dupress.com/articles/hc-trends-2014-performance-management/
Entreprise : la reconnaissance plus forte que la récompense ?
Le concept d'une plateforme pour faciliter la communication et l’interaction entre les employés, en leur permettant de s’encourager et se complimenter sur leurs efforts, leur travail et leur motivation de façon simple et immédiate.
L'entretien d'évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail :
Un monde en temps réel, interconnecté, instable, en permanente destruction créatrice.
Il ne reflète pas l'ensemble des efforts accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué
"Valoriser et d'exploiter les points forts de chaque membre, les complémentarités, et de ne pas se concentrer seulement sur la remédiation des points faibles individuels"
Prendre régulièrement le pouls du climat des équipes
La démarche entreprise par Deloitte pour :
Réinventer le Management de la Performance
https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
A la poubelle, l'entretien annuel !
http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/a-la-poubelle-l-entretien-annuel_1733255.html
Un tempo inadapté
Exemple : Chez Mazars, les managers donnent des feedback réguliers après chaque projet
Un scoring contesté
Le travail en équipe oublié
L'entretien annuel, source de Stress pour les Managers :
Etre en position de faire des feedbacks négatifs, inconfort lié aux contraintes du modèle de notation, ambivalence perçue entre certains attendus (autonomie et innovation vs "exécution"), etc.
http://www.capital.fr/carriere-management/actualites/l-entretien-individuel-d-evaluation-une-source-de-stress-bien-inutile-628812#
Source de Stress pour les collaborateurs
Subjectivité de l'évaluation et l'opacité des critères
L'entretien annuel génère de plus en plus de contentieux
Changer les process d'évaluation et tendre vers une approche reflétant plus la réalité des contributions :
"Evaluer" est dérivé du latin "Valor", la Valeur : il s'agit dès lors de « déterminer la Valeur »
La subjectivité induite par tout un chacun dans sa détermination de la valeur d'autrui et de soi, de ses actions, de ses efforts, etc.
Les Problématiques de l'entretien d'évaluation :
Les entreprises qui pratiquent l'entretien annuel sont-elles nécessairement plus performantes que celles qui ne le pratiquent pas ?
Quelle est concrètement la valeur ajoutée de l'entretien annuel et d'évaluation, pour l'entreprise, les managers et les collaborateurs ?
Une dynamique d’échanges, de bouclages successifs, de feedbacks en continu tout au long de l'année écoulée
Changer la temporalité de l'évaluation, en développant un système de reconnaissance et feedback en temps réel, en continu, sollicitant des tierces parties
Et si nous proposions un système un peu plus ouvert et performant d'aggrégation des feedbacks ?
Et si les collaborateurs avaient l'opportunité de partager certains de leurs objectifs plus collectivement via une logique de blogs dans l'entreprise ? Pour accompagner et rendre visible leur statut de progression, bénéficier du mode conversationnel 2.0, être portés par une dynamique de motivation collective et collaborative, tout en facilitant par ailleurs l'évaluation des avancées, des efforts et l'atteinte des résultats ?
Notre nouvelle approche : Aucun objectif en cascade, plus d'entretien annuel, et pas d'outils d'évaluation à 360 degrés
«Nous voulions passer plus de temps à aider nos collaborateurs à utiliser leurs points forts - en équipes, avec une plus grande clarté des objectifs et des attentes - et nous voulions un moyen rapide de recueillir des données de performances fiables et différenciées. Avec cela à l'esprit, nous nous sommes mis au travail.»
"La Science des Notations : Bien qu'il soit implicitement supposé que les évaluations mesurent la performance de l'évalué, la plupart du temps, ce qui est en fait mesuré via les notes, ce sont les capacités de notation de l'évaluateur. Ainsi les évaluations en révèlent plus sur l'évaluateur que sur ​​l'évalué"
"Nous mettre sous le microscope & mener une étude minutieuse de notre propre organisation"
"Nous avons dénombré le nombre d'heures que l'organisation consommait pour sa gestion de la performance, et nous avons constaté que de remplir les formulaires, la tenue des réunions, et la saisie informations et notes correspondait à près de 2 millions d'heures par an."
http://www.rc.usf.edu/~jdorio/Performance%20App/Scullen,%20S.%20E.,%20Mount,%20M.%20K.,%20&%20Goff,%20M.%20(2000).pdf
"Une étude empirique de nos propres équipes les plus performantes"
Toutes les variations entre les équipes de haute et plus basse performance s'expliquent via un très petit nombre d'éléments :
Gallup a effectué une étude sur les équipes très performantes
"Nous avons identifié 60 équipes avec de hautes performances, qui impliquaient 1.287 employés et représentaient toutes les parties de l'organisation.
Pour le groupe de contrôle, nous avons choisi un échantillon représentatif de 1.954 employés."

Les résultats ont abouti à trois éléments plus particulièrement corrélés avec le fait qu'une équipe ait une haute performance :

- "Mes collègues sont engagés dans le fait de faire un travail de qualité"
- "La mission de notre entreprise m'inspire"
- "J'ai la chance de pouvoir utiliser mes points forts chaque jours"

Parmi ceux-ci, le troisième était le plus puissant dans toute l'organisation .
"Recognize, see, and fuel performance"
Why More and More Companies Are Ditching Performance Ratings
https://hbr.org/2015/09/why-more-and-more-companies-are-ditching-performance-ratings
"Les entreprises qui ont supprimé les notes ont tendance à être anxieuses à ce sujet au préalable et sont finalement enthousiastes par la suite. Leurs employés sont plus heureux, ce qui encourage un plus grand engagement et une meilleure performance."
https://prezi.com/-iichdejsd7d/la-reconnaissance-le-travail/#
La Reconnaissance et le Travail
Rémunération Variable ?
Quand Netflix révolutionne (aussi) les RH
http://www.manpowergroup.fr/quand-netflix-revolutionne-aussi-les-rh/
http://fr.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
Etude ADP Disconnect
http://www.fr.adp.com/gestion-capital-humain/disconnect/disconnect-france
Des entreprises qui arrêtent l'entretien d'évaluation
Des entreprises qui arrêtent le Management par la Performance et les Objectifs
Des entreprises qui arrêtent la pratique du "Rating"
Le Contrôle
Idéologies / Approches :
La Confiance
Manager par la Performance et les Objectifs ou Faire autrement ?
qui arrêtent la mesure de la performance individuelle
Des entreprises qui arrêtent l'évaluation par le manager
"Née au Etats-Unis dans les années 1970, la vogue de l'évaluation des salariés a atteint l'Europe dans les années 1980, puis 1990"
"Selon une étude européenne de 2010, plus de 80% des entreprises françaises la pratiquent"
Repérer les collaborateurs les plus efficaces et les motiver par des incitations financières
Aucune loi n'oblige à mettre en place l'évaluation
L'évaluation pour répartir les primes, promotions ou la formation
La Gestion individualisée des Carrières
Nourrir le besoin de "Feed-back", de Reconnaissance
Une question de Culture
Identifier et Développer les Points faibles
Identifier et Développer les Points Forts
Or, l'évaluation est incontestablement une source de stress
Faire un bilan annuel et se concentrer sur le passé
Se concentrer sur le futur
Mesure du travail prescrit
Catalyser les énergies de l'initiative et du "travail invisible"
Valorisation de la performance individuelle
Valoriser la collaboration et coopération
Les managers sont-ils les mieux placés pour évaluer ?
L'entreprise, machine à évaluer
Cahier du Monde du 16 mars 2013
Nécessite une Réflexion sur la Culture "cible" d'entreprise
sur l'organisation du travail
un accompagnement au changement
L'entretien d'évaluation : Décryptage des pratiques de grandes entreprises
Feedback - Extrait "Reinventing Organizations"
Performance
Les entretiens annuels d'évaluation vont-ils passer aux oubliettes ?
Reconnaissance
« Peut-on supprimer les objectifs des commerciaux ? »
http://www.agoravox.fr/tribune-libre/article/les-limites-de-la-remuneration-173946
Les limites de la rémunération variable individuelle
https://www.linkedin.com/pulse/quel-est-le-meilleur-moteur-de-la-performance-au-olivier-schmouker
Quel est le meilleur moteur de la performance au travail ?
Une Prime ?
La Passion ?
Un sens à son travail ?
La reconnaissance ?
"Ceux pour qui la mission à remplir avait du sens ont globalement enregistré une meilleure performance que les autres : en moyenne, de 14%."
"Ceux qui s'étaient vus promettre une prime ont affiché une meilleure performance que ceux qui n'avaient qu'une rémunération fixe. De 8% plus élevée, en moyenne."
"Ceux pour qui il avait été promis de reconnaître symboliquement le participant le plus performant ont affiché les meilleurs résultats de tous les participants. Car leur performance a été, en moyenne, supérieure de 19% à celle de ceux qui n'avaient qu'une rémunération fixe."
et "ce n'est pas parce qu'on propose une prime à quelqu'un pour qui son travail a du sens qu'il va redoubler d'ardeur."
"Idem, ce n'est pas parce qu'on procure davantage de sens au travail à effectuer à quelqu'un à qui on a déjà promis une prime qu'il va tout à coup travailler plus et mieux qu'auparavant."
Un lien ambigu entre le sens et la reconnaissance. Lorsqu'on propose un trophée à quelqu'un pour qui le travail a du sens, cela le démotive. Idem, quand on procure davantage de sens au travail à effectuer à quelqu'un à qui ont a déjà promis un trophée, ça le décourage.
Quelques "raisons d'être" de cette évaluation historique en entreprise :
Evaluation subjective, elle passe à côté du "travail invisible", est centrée sur la perspective de la performance individuelle, et est alors potentiellement source de rivalités, etc.
"La Rémunération participe activement à notre renaissance en tant qu'entreprise"
En finir avec la rémunération variable des commerciaux !
http://www.revue-banque.fr/article/en-finir-avec-remuneration-variable-des-commerciau
Quand les récompenses nuisent à la motivation
Extraits - L'entreprise Humaniste
Nous vivons une ère dont les "maîtres mots" sont entre autres :
Réseaux Sociaux
Individuels ?
Collectifs ?
Employabilité ?
Management des Talents ?
Motivation ?
Engagement ?
Organisationnels ?
Rémunération et Incitations Financières
La Motivation Intrinsèque
La Motivation Extrinsèque
Plaisir, Intérêt de l'activité
de type "Carotte / Bâton"
Le niveau, la qualité de la relation interpersonnelle
Si une récompense est perçue comme une valorisation, une reconnaissance
Intérêt par le résultat obtenu
Du bon niveau du Salaire de base vs les Primes à la performance :
Le sentiment de Justice
Etre reconnu pour qui l'on est vs pour ce que l'on fait
L'impact sur les relations de travail
Comment ?
Etude ANACT (Agence Nationale pour l'amélioration des conditions de travail)
Des tendances à la Standardisation et à la centralisation
L'entretien d'évaluation : Outil managérial et/ou RH ?
De l'importance de clarifier les finalités de l'entretien
Développer l'approche des espaces de discussion autour du travail
Développer la prise en considération de la performance collective
"L'entretien, même dépoussiéré, repose sur une vision ancienne du manager qui contrôle"
Dossier Entreprise et Carrières - Janvier 2016
"10% des grandes entreprises américaines ont mis fin à l'entretien annuel d'évaluation"
"En Europe, seulement 36% des entreprises jugent leur processus de gestion de la performance efficaces"
"Plus de la moitié des dirigeants interrogés (58%) pensent que leur système actuel de management de la performance ne contribue ni à l'engagement des collaborateurs, ni à une performance élevée" (Etude Deloitte)
"Si le conseiller était hier le seul point de contact avec les services bancaires, l’interaction se déroule désormais aussi bien sur le Web que par téléphone ou en agence. Une évolution qui a un impact significatif sur le modèle de performance des banques et, in fine, sur la rémunération."
"Cette transformation, du produit vers le besoin client, de l’agence vers l’expérience, pose les règles d’une nouvelle relation :
L’objectif à atteindre ? : La satisfaction du client et son attachement à la banque via l’expérience vécue"
"Les salaires bancaires étaient jusqu’alors composés d’une partie fixe et d’une autre variable, indexée sur l’atteinte des objectifs en matière de placement de produits. Ce schéma disparaît pour se recentrer désormais sur le parcours client."
"Difficile en effet d’établir d’où émane la signature d’un nouveau contrat, l’adhésion à un service ou l’achat d’un produit : site Internet de la banque, push SMS, écoute du conseiller, expert vers qui il a été orienté, etc. ?"
Pour les conseillers, il devient compliqué de savoir sur quels critères ils sont évalués et reconnus... Pour les motiver et les rémunérer à leur juste valeur, les banques doivent parvenir à intégrer les changements liés à leur modèle de performance.
Les grandes lignes de tendances sont posées : la satisfaction client, le Net Promoter Score (la propension du client à recommander sa banque), le Customer Effort Score (la facilité ou la difficulté rencontrée pour aboutir à l’acte d’achat)… Sans oublier les indicateurs focalisés sur les produits, mais qui seront désormais équilibrés avec d’autres, plus orientés vers la qualité du service rendu au client.
D’un point de vue monétaire, le variable lié au commissionnement produit est en train de disparaître et est refondu dans une
logique plus collective, à l’échelle d’un pôle d’agences, par exemple, ou d’un territoire géographique défini, afin de prendre en
compte l’ensemble des acteurs qui contribuent au résultat.

Pour autant, si le tout individuel a déjà atteint ses limites, le tout collectif n’est pas non plus un modèle efficace. Il s’agit donc d’identifier la façon dont le conseiller coopère avec les autres, comment il oriente le client, avec qui il l’a mis en relation, changeant ainsi la nature même de la performance.
"La société Inov-on a permis aux collaborateurs de décider eux-mêmes de la construction de leur rémunération variable dans une démarche de responsabilisation de chacun"
"Il nous a tout d'abord fallu supprimer tous les mécanismes de carottes et de bâtons très fréquents en ntreprise"
"Nous avons réparti la valeur différemment. 15% de la marge sont redistribués au niveau local, puis 15% en région, puis 15% au national"
"Après la première année d'engagement, 30% du variable des nouvelles recrues est injecté dans leur rémunération fixe"
"30 % des primes ont été réinjectés dans les salaires fixes des employés"
"Les résultats de chacun sont à présent connus de tous... tout le monde sait qui rapport quoi et quand"
"Nous avons beaucoup travaillé sur la transparence en parallèle"
"Nous aimerions que les augmentations ne passent plus par les RH, mais soient décidées par le groupe en autogestion"
"Tous les salariés citeraient cinq personnes à récompenser dans l'entreprise"
"En fonction du scoring global, l'ajustement sera fait par un collège de sages"
Secteur Bancaire
5 limites inhérentes à tout système de rémunération variable individuelle :
"Le système peut amener le salarié à effectuer des actions servant d’avantage ses propres intérêts que ceux de l’entreprise...

Exemple : l'acheteur "tueur de coût" ne se préoccupant que de sa part variable, alors que la fonction d’acheteur consiste aussi à préparer l’avenir..."
1
La rémunération variable peut littéralement exacerber la compétition entre collaborateurs... au détriment de la performance globale de l’entreprise...
2
Conséquence directe de la compétition entre collaborateurs : ... Parasitage de la communication interpersonnelle, rétention d’informations, effondrement de l'esprit d'équipe...
3
La confiscation du sens du travail

En se bornant à mesurer les écarts vis-à-vis des résultats attendus, il ne prend pas suffisamment en compte la complexité du travail. Il mesure, au mieux, non pas le travail mais les résultats de celui-ci. Tout le reste est oublié : les impondérables; les indispensables ajustements quotidiens ; les solutions (voire les ruses) à inventer pour surmonter la résistance du réel ; la nécessité journalière interpréter certaines règles...
4
Des cas de dévoiement dans lesquels la part individuelle n’est plus utilisée comme objet récompensant une performance réussie mais, à l’exact contre-pied, comme un moyen de pression
5
La fin annoncée de l'entretien annuel
Les exemples de :
Cisco :
Des entretiens plus courts, nombreux, sans notation, moins centrés sur les résultats et les actions passées
Valoriser davantage les capacités de coopération et multiplier les feedbacks
Ce qui implique un travail nécessaire sur l'organisation du travail, les missions, etc.
Suppression des notations, remplacement de l'entretien annuel par des rendez-vous trimestriels pour échanger davantage sur les prochaines initiatives et insister sur les points forts
En synthèse, des tendances, à :
Adobe :
Suppression de l'entretien annuel au profit de "conversations" plus fréquentes, sans rythme imposé et sans notation
Microsoft :
Des entretiens trimestriels plus courts, axés sur l'impact de chaque salarié, ses capacités de collaboration et sans notations
Gore :
Evaluation et classement par les "pairs" et absence de managers : Chacun est accompagné par un "Leader pour sa performance opérationnelle et un "sponsor" pour son développement.
Repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent
Dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance :
Extrait - L'entreprise humaniste
Extrait : Reinventing Organizations
L’évaluation : « Peut mieux faire »
Extrait "Reinventing Organizations"
"Des processus trop lourds, trop coûteux et aux bénéfices peu importants"
Accenture passe à une évaluation plus courte, plus régulière et plus centrée sur l'individu, sans notes de performance.
Cornerstone a mis en place des "like" comme sur Facebook, pour permettre des retours positifs sur des missions
"Savoir distinguer l'évaluation contrôle, de l'évaluation au service de l'action"
Des Constats :
Des pistes :
et le plus puissant de ces éléments s'avère être : «Au travail , j'ai l'occasion de faire ce que je fais le mieux tous les jours . "
Les "Business Units" dont les employés indiquaient «fortement d'accord » à cette affirmation, étaient 44% plus susceptibles d'obtenir des scores de satisfaction client élevé, 50 % plus susceptibles d'avoir un faible taux de turnover, et 38 % plus susceptibles d'être productifs .
http://bit.ly/1UhCB8U
1
2
3
Pour reconnaître la performance de chaque personne, nous devions être en mesure de l'identifier clairement :
"aussi, nous n'allons pas questionner les managers sur les compétences de chacun de leurs collaborateurs, mais sur les actions qu'ils comptent mettre en place en tant que manager à l'égard de leurs collaborateurs"
1. Compte tenu de ce que je sais de la performance de cette personne, et si c'était mon argent , j'attribuerais à cette personne l'augmentation / prime la plus élevée possible

[Vise à mesurer la performance globale et la valeur ajoutée de la personne à l'organisation, sur une échelle de 5 allant de : « fortement d'accord » à « fortement en désaccord »]
2. Sur la base de ce que je connais de la performance de cette personne, je voudrais toujours d'elle dans mon équipe

[Mesure de la capacité "à travailler ensemble" sur la même échelle de 5 items]

3. Cette personne est "à risque" de faible performance

[Identification des problèmes pouvant nuire au client ou à l'équipe sur la base d'une réponse "oui/non"]
4. Cette personne est prête pour une promotion aujourd'hui

[Mesure du potentiel sur la base d'une réponse : "Oui/Non"]
"Nous invitons chaque manager à faire un "Check in" avec ses collaborateurs une fois par semaine :
Si vous voulez que les gens parlent de la façon de faire de leur mieux dans un proche avenir, ils ont besoin de pouvoir en parler régulièrement.

Nous avons trouvé dans notre étude une corrélation directe et mesurable entre la fréquence de ces conversations et l'engagement des membres de l'équipe."
"Notre système permettra à chacun de comprendre et d'explorer ses points forts en utilisant un outil d'auto-évaluation et de présenter ces forces à ses collègues dans l'équipe, à son manager et au reste de l'organisation"
Mais, au fait :
De quoi s'agit-il ? Que peut-on reconnaître ? La reconnaissance à quel niveau ? etc.
Alors que les entreprises ont mis en œuvre, à une large majorité, des dispositifs de management par objectifs et d’évaluation de la performance, les résultats de l’étude questionnent tout particulièrement leur efficacité, leur portée et l’accompagnement des managers dans leur capacité à les réaliser.
Dans quelle culture d'entreprise ?
Innovations ?
Agilité ?
« La culture de Netflix : liberté et responsabilité »
7 piliers de la culture Netflix :
La culture du talent
La performance
La liberté et la responsabilité
Le contexte plutôt que le contrôle
Décloisonnement des services, mutualisation
La rémunération en fonction du talent
Autogestion des promotions et de la carrière
Le reverse management, ces entreprises pas comme les autres
http://www.journaldunet.com/management/expert/62375/le-reverse-management--ces-entreprises-pas-comme-les-autres.shtml
Fortement marquée par le style bureaucratique, la démarche
d’évaluation part de plusieurs préalables :

- Le manager est plus compétent que son collaborateur
(ce qui n’est pas toujours le cas),

- Il voit tout (ce qui n’est pas toujours le cas),

- Il est neutre et objectif (ce qui n’est pas toujours le cas).


Que se passe-t-il si un manager ne remplit pas ces trois conditions ?
Vers un management à 360° ?
Alors pourquoi ne pas demander aux principaux intéressés, comme on
le fait vis-à-vis de clients, d’évaluer le service de leurs managers ?
En reverse management, on considère que le manager est bien évidemment au service de son entreprise mais également au service de ses collaborateurs

(les aider à grandir, les former, leur faire du feed-back, les responsabiliser…).
Greenwich Consulting Group
"Les managers sont évalués périodiquement par leurs collaborateurs pour inciter à un échange qui porte davantage sur la collaboration
(le plaisir à être ensemble)

C’est également l’opportunité d’identifier des axes de développement managérial au regard des résultats."
Exemples :
Le Ministère de la Sécurité Sociale en Belgique
"Mise en place d'un système d’évaluation des managers par les collaborateurs (appréciation et suggestion d’évolutions pour soi et pour l’équipe)

et prise de la décision de se séparer des managers qui n’avaient pas de bonnes évaluations et/ou qui refusaient de s’adapter à cette évolution culturelle."
Gore
"Ce sont les collaborateurs qui désignent les personnes qu’elles veulent avoir en tant que leader sur la base d’une seule question "Avec qui aimeriez-vous travailler ?". Les personnes plébiscitées par leurs collègues ont alors le choix d’accepter ou de refuser cette responsabilité."
Fixer des Objectifs ?
Morning Star
"Cette entreprise a souhaité remettre totalement en cause l’initiative du choix des objectifs en invitant tous ses collaborateurs à négocier leurs objectifs entre eux.

Ces objectifs prennent la forme de contrats au sein desquels sont inscrits des engagements réciproques (et non des objectifs, pour souligner l’implication et les promesses qui sont faites les uns envers les autres)."
Semco
"Les salariés ont la possibilité de proposer de développer de nouvelles activités (ce qui en soit un objectif) au-delà du cœur de métier de l’entreprise.

Initialement spécialisée en construction de pompes pour l’industrie, Cette entreprise s’est diversifiée, suite aux suggestions des salariés dans la fabrication de mixeurs, la gestion de la propreté ou encore le conseil en gestion de l’environnement.
http://www.journaldunet.com/management/expert/62375/le-reverse-management--ces-entreprises-pas-comme-les-autres.shtml
L'expérience Semco
"Les salariés ont la possibilité de choisir entre 11 formules de rémunération"

Tous les salaires de tous les collaborateurs sont accessibles. Chacun peut donc connaître le salaire de ses collègues. La transparence est totale.

Il existe un "garde fou" contre d’éventuels abus. Les salariés doivent présenter périodiquement leurs résultats à leurs collègues. Si leurs engagements ne sont pas respectés, ils doivent alors justifier à l’ensemble des salariés les raisons pour lesquelles ils percevraient un salaire alors qu’ils n’ont pas atteints leurs objectifs.

Environ 75% des collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs salaires, selon 4 critères : ce qu'ils pensent pouvoir gagner ailleurs, ce que gagnent leurs collègues ayant des responsabilités similaires, ce dont ils ont besoin pour vivre, ce qu'ils comptent apporter à l'entreprise.

où comment solliciter des feedbacks, en dehors des murs et systèmes de l'entreprise...
L’objectif est source de motivation. Il donne de la visibilité sur l’action à réaliser sur son rythme et permet de mesurer sa propre réussite.
il est possible d’envisager que l’objectif soit remplacé par
d’autres concepts. Une fourchette minima/maxima qui permet une plus grande souplesse dans la réalisation commerciale et l’étalement de l’effort. L’ambition est également un bon substitut, car elle n’est pas « que » quantitative.
mais...
L’ambition intègre également des critères personnels ponctuels (une naissance, un mariage, une fatigue passagère ou au contraire, une disponibilité nouvelle). Elle permet de jongler entre les actions et projets internes d’une année sur l’autre. L’ambition est enfin directement rattachée à une envie, facteur clé de succès.
Et nous savons tous qu’un commercial qui a envie réussit !
Les résultats atteints ?
Les efforts déployés ?
La contribution au collectif ?
etc.
Le manager ?
Les pairs ?
etc.
Qu’est-ce qui me surprend, me questionne ?
Des pratiques, expérimentations d'entreprises qui ont retenu mon attention ?
Qu’est-ce que je retiens d’intéressant ?
Quelques idées à explorer ?
Le plaisir à être ensemble ?
A bas les évaluations de performance !
https://www.letemps.ch/economie/2012/11/15/bas-evaluations-performance
"Les supérieurs hiérarchiques peinent à s’y conformer, les individus évalués à s’y retrouver. Ils se sentent souvent incompris et sont frustrés. Les départements des ressources humaines (RH) s’épuisent à les collecter, les compiler et les transformer en courbes de Gauss, en camemberts et autres diagrammes…"
"... les directeurs généraux, les nomment volontiers « usines à gaz » et prient aujourd’hui leurs directeurs RH de bien vouloir les simplifier. Certains d’entre eux s’inquiètent même, et à juste raison, que ces processus et documents, d’apparence si bien ficelés, contribuent finalement à les faire passer à côté des « talents » qu’ils ont si difficilement et chèrement recrutés.…"
« Rien ne sert de consacrer du temps ni de l’énergie à améliorer ses faiblesses, le succès vient en se concentrant sur ses forces »
« Cessons donc, via les évaluations de performance, de cloner les employés, de les niveler par le bas ! Acceptons leurs différences, leurs particularités et donnons-leur les postes pour lesquels ils sont faits. »
Chronique d’Agnès Gabirout Perron, psychologue du travail
"Tant que les objectifs seront définis exclusivement par la hiérarchie, les collaborateurs ne se sentiront pas impliqués et responsables. C’est pourquoi il faut inverser la démarche pour obtenir plus d’engagement de la part des collaborateurs."
Les contrats d’engagement mutuel
http://www.journaldunet.com/management/expert/58679/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde.shtml
Le feed forward d’HCL Technologies
"Société de services informatiques d'environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet
Nayar, a institué un dispositif intitulé "Feed Forward".

Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feedback
sur les compétences qu'il apprécie et celles qu'il conseille de développer /
renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour
autant s'inscrire dans un processus formel.

Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L'idée est, après
avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de
bénéficier d'un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en
dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles."
"Les managers n'ont pas de grille spécifique, il s'agit davantage d'une discussion où sont analysés les points positifs, les problèmes éventuels.
On étudie aussi comment aider les salariés à améliorer leurs performances. "La multiplication des espaces "collaboratifs" de travail fait aussi disparaître un attribut symbolique fort de l'entretien annuel : le face-à-face théâtralisé, dans "un espace calme, isolé et discret", par exemple le bureau du manager."
avec ou sans entretien annuel ?
avec une notation / un rating ?
avec une appli ?
etc.
"parce que l'on a toujours fait cela ?"
L'Entretien Professionnel Utile
et Connecté chez BPI group
https://www.linkedin.com/pulse/lentretien-professionnel-utile-et-connect%C3%A9-thierry-majorel
"Au vu des enjeux de la révolution numérique et du développement de l'intelligence artificielle sur les emplois, l'urgence n 'est pas d'appliquer des dispositifs mais de mettre en oeuvre des systèmes RH responsables et des modes de management basés sur le meilleur rapport de proximité."
4 défis :

• Servir au mieux les enjeux de développement, de
positionnement et de mobilité des collaborateurs,

• Favoriser la libre expression et le lien avec la communauté managériale,

• Fournir un service guidé intégrant le besoin d’autonomie et de nomadisme,

• Fournir un service à la hauteur des enjeux de la digitalisation R.H., focus particulier pour la maitrise des données : captation, analyse, exploitation.
La gamification de l’appréciation
"HappyFormance opère comme un outil venant se greffer sur une méthodologie de coaching et de gestion d’équipe pour grandes entreprises.

Objectif : simplifier et dynamiser la gestion des objectifs annuels “en pouvant visualiser à chaque instant son évolution personnelle, son positionnement vis-à-vis
des objectifs, pouvoir déterminer comment progresser…”
HappyFormance l'Appli
https://play.google.com/store/apps/details?id=air.com.royalappforce.happyformance
"Recourir à une appli gamifiée sur smartphone ou tablette permet de travailler avec des objectifs à court, moyen et long terme, individuels et/ou collectifs, avec des objectifs-clé et d’autres qui le sont moins…”
"L’appli HappyFormance ne sera pas pour autant une panacée, une solution qui se suffit à elle-même. “Nous la voyons plutôt comme un outil d’aide au coaching. Avec interaction immédiate entre le collaborateur et son responsable direct.

S’il voit qu’il ne pourra atteindre l’objectif qui lui est fixé, il pourra utiliser un bouton Help pour appeler son chef qui pourra dès lors lui apporter une aide concrète, immédiate, quelle qu’en soit la forme (entretien, conseil…). Il devient ainsi possible de redéfinir, au besoin, les objectifs [sans plus devoir attendre l’évaluation classique en fin d’année]. C’est aussi un outil de meilleure réactivité pour tous les acteurs concernés.

L’application enregistre toutes les actions. Si on constate qu’un collaborateur a trop tendance à demander de l’aide, cela implique qu’il y a un problème à régler.” Manque de compétences, niveau insuffisant, besoin de formation, problème de motivation…”
Rémunération variable
"Une étude menée sur des enfants de maternelle par les psychologues Lepper, Greene et Nisbett, montre qu’en agissant pour obtenir une récompense, l’individu renonce en partie à son autonomie. (…) Il n’exerce plus un contrôle total sur le cours de sa propre existence. C’est ce qui peut compromettre sa motivation et ôter à son activité son côté plaisant”.

Deci, revenant sur plus de 30 années d’expérience sur le sujet, confirme que des récompenses concrètes influencent négativement la motivation intrinsèque. Des chercheurs de la London School of Economics ont analysé les résultats des systèmes de rémunération à la performance de grandes
entreprises et en sont arrivés à la conclusion que “les incitations financières (…) peuvent avoir un impact négatif sur la performance globale” !

La récompense extrinsèque limite l’action car elle nie les composantes de la motivation véritable de l’être, qui sont l’autonomie, la maîtrise des choses et la finalité de ce qu’il fait.
"La vérité sur ce qui nous motive" par Daniel H.Pink, 2011
« Les dérives de la politique
de la carotte et du bâton »
"Elle peut favoriser une mauvaise conduite : si les objectifs que nous nous fixons nous-mêmes sont généralement sains, ceux imposés par les autres ne sont pas forcément perçus comme tels.

Certes, en réduisant le champ de réflexion, ils peuvent permettre une meilleure concentration. Néanmoins, lorsque la récompense devient l’objectif en lui-même, le chemin le plus court pour l’obtenir peut être parfois privilégié, même s’il nécessite un comportement contraire à la morale, une prise de risque accrue, ou une moindre coopération.

L’auteur illustre ces propos par des exemples tristement célèbres comme Enron dans le milieu des affaires, ou les athlètes dopés. Quand la récompense est l’activité elle-même, nul ne cherche à faire simple ou à aller vite…"
Les dérives de la politique de la carotte et du bâton sont de 3 ordres :
1
"La récompense fait naître une accoutumance : le plaisir de
la récompense est rapidement dissipé et nécessite, pour entretenir l’effet, des doses toujours plus fortes et plus fréquentes. Svourov, économiste russe observe que “si vous payez votre fils pour qu’il vide les ordures, vous pouvez être sûr qu’il ne le refera jamais gratuitement, et l’effet de la rémunération initiale se réduisant, vous serez obligé d’augmenter la somme pour perpétuer le même résultat”.
2
"La récompense incite à raisonner à court terme aux dépens du long terme. Elle nous incite à focaliser sur ce qui se présente immédiatement devant nous, et notre réflexion s’en trouve réduite et moins profonde.

À titre d’exemple, les entreprises en bourse concentrées sur leur résultats trimestriels ont un taux de croissance plus faible à long terme, entre autres parce qu’elles investissent moins dans la recherche et le développement.”.
3
« La carotte et le bâton peuvent réduire la performance »
Les sept défauts fatals de la carotte et du bâton sont donc :

1. ils peuvent annihiler la motivation intrinsèque,
2. ils peuvent réduire la performance,
3. ils peuvent empêcher la créativité,
4. ils peuvent décourager une bonne conduite,
5. ils peuvent inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale,
6. ils peuvent engendrer une accoutumance,
7. ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme.”
La carotte ne fonctionnerait que dans certaines situations, en fait, pour utiliser la carotte avec succès, il faut respecter trois critères :

1. Justifier la nécessité de la tâche (ennuyeuse) en la replaçant dans le contexte global,

2. Reconnaître que la tâche est ennuyeuse, c’est-à-dire faire preuve d’empathie envers les personnes chargées de la réaliser,

3. et laisser les gens travailler à leur façon : leur présenter clairement l’objectif à atteindre mais pas la méthode, pour leur donner l’autonomie indispensable à la motivation intrinsèque plutôt que de les contrôler.
La répartition de la valeur : Individuel et collectif
"Auparavant, notre système était construit sur des gains/pertes individuels suivant les performances de chacun. Dès 2013, nous avons tout remis à plat pour repenser la rentabilité de l'entreprise.

Il existe désormais un compte d’exploitation par véhicule d’intervention. C’est la transparence absolue. Chaque mois, 15% de la marge du véhicule revient au technicien qui assure les interventions. 15% supplémentaires sont distribués à part égale entre tous les collaborateurs de la région sur la marge régionale. Tous les semestres nous faisons la même chose au niveau de l’entreprise, en répartissant 15 % de la marge à part égale entre tous les salariés de l’entreprise.

Résultat ? A partir de mars 2013, le chiffre d’affaires a fait un bond de 15 % sans autre action de notre part !
Les résultats eux ont été multipliés par quatre."
chez Inov-On
La Motivation
http://www.journaldunet.com/management/remuneration/primes-et-motivation.shtml
Pourquoi les primes ne constituent pas une motivation pour mieux travailler
Principe de justice ou principe d’égalité ?
"Deux politiques de rémunération s’opposent dans les entreprises."
"La première, basée sur un principe égalitaire, attribue le même montant à l’ensemble des salariés selon certains critères globaux (statut, ancienneté, fonction…)."
"La seconde, fondée sur le principe de méritocratie
individuelle, attribue une augmentation de salaire selon les résultats individuels."
"Si la première approche semble équitable, elle ne l’est pas vraiment dans les faits car elle crée un sentiment d’injustice chez les personnes qui estiment avoir plus et mieux travaillé que leurs collègues (même si cette appréciation est souvent subjective, encore que…)."
"Quand à la deuxième, elle risque d’engendrer de la compétition entre les membres d’une équipe, le montant des augmentations étant bien souvent indexé sur un pourcentage de la masse salariale, donc plafonné."
http://www.journaldunet.com/management/expert/62375/le-reverse-management--ces-entreprises-pas-comme-les-autres.shtml
Qui décide ? Comment ?
Chez Poult : « Un collectif délibère sur les augmentations de salaire »
"Vous avez également supprimé les primes individuelles, pourquoi ?

La volonté générale du groupe est de redonner du sens au travail collaboratif.

Si les primes ont été supprimées, nous les avons toutefois
lissées et intégrées dans le salaire net des salariés.

De la même façon, ce sont les équipes qui fixent leurs propres objectifs mais personne ne les contrôle puisque nous avons opté pour un management par la confiance.

Le but est toujours de faire mieux que l’année précédente et d’être bien placé par rapport à la concurrence. Nous avons ainsi supprimé le système de reporting, libérant du temps à nos salariés pour travailler sur des sujets à plus forte valeur ajoutée comme l’innovation par exemple.

En termes de rémunération,les primes d’intéressement versées sont
également identiques pour tous les salariés quel que soit leur salaire."
http://www.regionsjob.com/actualites/cest-quoi-lentreprise-liberee-lexemple-de-la-biscuiterie-poult.html
"Dans la même veine, nous avons décidé, dans un premier temps pour les cadres, qu’un collectif délibère sur les augmentations de salaire.

Une quinzaine de personnes sont chargées d’évaluer les requêtes déposées via un dossier par chacun. Des critères précis ont été définis concernant aussi bien le savoir-faire que le savoir-être. Le comité connaît uniquement le pourcentage demandé mais pas le salaire de l’employé.

Le but est d’objectiver les augmentations individuelles. Des propositions d’augmentation peuvent également être faites sans que le salarié sollicite le comité. Pour l’instant, seuls les cadres sont concernés car ils sont les moins nombreux, ce qui rend plus facile l’expérimentation. Mais nous réfléchissons à généraliser ce système à l’ensemble des salariés. Tout cela doit rendre les gens plus responsables.

De la même façon, il n’y a pas d’horaires de travail fixes, sauf pour les personnes sur les lignes, et pour les vacances, chacun les pose comme bon lui semble dès lors que ça ne bloque pas l’activité de l’entreprise, ou l’organisation de l’équipe. Idem pour le remboursement des notes de frais, chacun gère directement avec
le service comptabilité, personne ne contrôle."
Responsabilité et Transparence
http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/remuneration-et-salaire/part-variable-primes-et-dividendes/0203938384110-nature-decouvertes-repense-son-variable-105590.php
http://www.journaldunet.com/management/expert/62375/le-reverse-management--ces-entreprises-pas-comme-les-autres.shtml
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