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Análisis, Formulación y Elección de estrategias

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julieth garzon

on 4 October 2012

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Transcript of Análisis, Formulación y Elección de estrategias

Análisis,formulación y elección de la estrategia El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar, de la mejor manera, su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene la empresa, sumados a la información del entorno externo e interno de la organización, conforman las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. El proceso de planeación estratégica no puede estar en manos de una sola persona. De hecho, debe estar a cargo de un equipo de trabajo, integrado por funcionarios conocedores de la empresa y con unas virtudes y cualidades que permitan a la empresa fijarse metas importantes de crecimiento. Estas personas, también denominadas estrategas, nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa, porque sencillamente existe una cantidad muy grande de acciones posibles y una cantidad infinita de formas de ponerlas en práctica. El proceso para generar y elegir Las estrategias se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas, los participantes deben clasificarlas y calificarlas por orden de su atractivo. Según Fred R. David, en su libro Conceptos de Administración Estratégica. se recomienda una calificación de 1 a 4, para cada alternativa propuesta: 1= no se debe poner en práctica, 2= se podría poner en práctica, 3= se debería poner en práctica, 4= se debe poner en práctica. Este sencillo proceso producirá una lista de las mejores estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años. Los objetivos a largo plazo Los objetivos de las diferentes unidades de la organización, deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Generalmente, los objetivos se establecen en los siguientes términos:
Crecimiento de los activos de la empresa.
Crecimiento de las ventas.
Rentabilidad.
Participación en el mercado.
Grado y naturaleza de la diversificación.
Utilidad por acción.
Responsabilidad social.
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, entre los cuales podemos destacar los siguientes:
Marcan un curso.
Permiten la sinergia.•
Sirven para la evaluación.
Establecen grados de importancia.•
Disminuyen la incertidumbre.
Reducen los conflictos.
Estimulan su ejercicio.
Sirven, tanto para la asignación de recursos, como para el diseño de cargos.
Una organización sin objetivos a largo plazo, estaría sin un rumbo conocido. Es difícil suponer que una organización o persona puedan alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente: al contrario, es el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos. Por ello, se relacionan continuación ciertas conductas que los estrategas deben evitar:
Administrar por extrapolaciones: se adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendo más o menos de lo mismo y de la
misma manera, porque las cosas marchan bien.
Administrar por crisis: se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. De
hecho, administrar por crisis es una forma de reaccionar y no de actuar,
dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones
administrativas.
Administrar por ideas subjetivas: se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer, ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer.
Administrar por esperanzas: se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos,
entonces acariciamos la esperanza de que en un nuevo intento sí triunfemos. Marco para formular estrategias Una vez visto el sencillo proceso para generar y elegir estrategias, estudiaremos ahora un marco general para formularlas, el cual resume en dos pasos: 1. Generar la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
2. Generar la MCPE (Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica). Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios ,gubernamental, entre otras, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva,
mientras que las estrategias organizadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas, se pueden considerar defensivas.
Toda organización tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables. La matriz DOFA – debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas Los pasos para generar la matriz DOFA, son los siguientes:1. Hacer una lista de las oportunidades importantes externas de la empresa.2. Hacer una lista de las amenazas importantes externas de la empresa.3. Hacer una lista de las fortalezas importantes internas de la empresa.4. Hacer una lista de las debilidades importantes internas de la empresa.5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. A continuación se explican los términos usados anteriormente:

Las estrategias FO usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.Las estrategias DO: se pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas importantes, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos puede no tener la tecnología requerida para producir dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir la tecnología requerida, constituyendo una figura jurídica de riesgo compartido o comúnmente conocida en nuestro medio como Consorcio, con una empresa competente en este campo.
Las estrategias FA aprovechan las fortalezas de las empresa para evitar o disminuir los efectos de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA, lo constituye en nuestro medio la demanda que ganó el Ingenio Riopaila, luego de un largo pleito jurídico. Ellos producían el azúcar en sobres personales de marca MANUELITA, y ganaron la batalla jurídica al demandar al fabricante de un producto con un nombre muy similar: MANOLITA, quienes los estaban suplantando en el mercado.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una empresa que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, está en una situación bastante difícil. De hecho, esta empresa debería fusionarse o declararse en quiebra. El propósito de esta matriz DOFA, consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qué estrategias son mejores. Por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA serán seleccionadas para su aplicación. La matriz cuantitativa de la planeación estratégica – MCPE Los pasos para elaborar una matriz MCPE, son los siguientes:1. Hacer una lista con las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades dela empresa, según los factores externos e internos detectados en el momento de generar la matriz DOFA.2. Adjudicar el peso o importancia, a cada uno de los factores básicos.3. Identificar las estrategias resultantes de la matriz DOFA, y registrarlas en la fila superior. (Estrategia 1, Estrategia 2, etc.).4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie de alternativas. Esta calificación se determina formulando para cada factor básico, la pregunta: ¿ Afecta este factor la elección de la estrategia? Si la respuesta es SÍ, se debe calificar este factor de 1 a 4, así: 1= no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva. Si la respuesta es NO, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esta serie.5. Calcular las calificaciones del atractivo total. El TCA es el resultado de multiplicar los pesos por la calificación del atractivo. Cuanto mayor es la TCA, tanto más atractiva será la alternativa estratégica.6. Calcular la suma total de calificaciones del atractivo. Es decir, sumar las TCA de cada columna de estrategias de la MCPE. Diagnostico interno: categorias del PCI
(perfil de capacidad interna o institucional) .capacidad directiva
.capacidad competitiva
.capacidad financiera
.capacidad tecnica o tecnologica
.capacidad de talento humano DIAGNOSTICO EXTERNO factores economicos
factores politicos
factores sociales
factores tecnologicos
factores competitivos
factores geograficos analisis del POAM
(perfil de oportunidades y amenazas del entorno)
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