Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент
by

Frugalist Frugalist

on 28 October 2011

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент Сущность и значение стратегического менеджмента Сравнительные характеристики
оперативного и стратегического менеджмента Стратегический менеджмент является совокупностью стра-тегических решений, нацеленных на долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быструю реакцию организации на изменения в окружающей среде. Стратегические решения –
это управленческие решения,
которые: •ориентированы на будущее •сопряжены с большой неопределенностью, так как учи-тывают неконтролируемые факторы внешней среды •связаны с вовлечением значительных ресурсов •могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации. Цель стратегического менеджмента – завоевание и сохране-ние конкурентных преимуществ организации Конкурентные преимущества – это лучшие в понимании потребителя потребительские свойства товара по сравнению с то-варами конкурентов, позволяющие организации развиваться в долгосрочной и среднесрочной перспективе Задачи •обеспечение жизнеспособности организации;
•создание условий для долгосрочного развития с учетом
внешних возможностей и внутреннего потенциала;
•преодоление кризисного состояния, вызванного
расхождением возможностей организации и требований
внешней среды;
•в перспективе занятие лидирующего положения на рынке.
Принципы 1.Обоснованный выбор целей и стратегий
развития орга-низации.
2.Постоянный поиск новых форм и видов
деятельности для повышения
конкурентоспособности организации.
3.Обеспечение взаимодействия между
организацией и внешней средой, между
всеми элементами организации.
4.Индивидуализация стратегий с учетом
особенностей конкретной организации.
5.Отделение задач стратегического
управления от задач оперативного управления.
Основные понятия стратегического менеджмента
– это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения поставленной цели
Показатели привлекательности СЗХ •перспективы рентабельности •перспективы роста •ожидаемый уровень нестабильности •главные факторы успешной конкуренции, определяющие в будущем успех в СЗХ Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые кон-тролирует или которыми полностью владеет диверсифицирован-ная компания, называется ее
корпоративным (деловым) портфелем Критерии СБЕ •самостоятельность в планировании, в осуществлении про-изводственно-сбытовой деятельности и материально-технического снабжения •наличие определенного круга клиентов или заказчиков •оценка деятельности бизнес-единицы на основе учета прибылей и убытков В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция организации. Объекты, входящие в сегмент должны обладать общими признаками Центры прибыли (Profit centers) – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли Ключевые компетенции – знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках Требования, которым должны отвечать ключевые компетенции: •предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя •сложность их воспроизведения другими организациями •возможность применения к действиям организации на различных рынках Основные составляющие ключевых компетенций 1.Технологические ноу-хау 2.Системы, поддерживающие надежность процессов производ-ства и сбыта 3.Внешние контакты и связи «Ноу-вай» (know why) В отличие от ноу-хау, относящихся больше к знаниям в области технологий, ноу-вай – это способы получения и должного ис-пользования данных знаний Стратегия – отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные ха-рактеристики, на который организация имеет или хочет получить выход. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутриорганизационное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ Предметом стратегического менеджмента является выработка стратегий поведения организации и ее подразделений.


Субъекты стратегического менеджмента – менеджеры высшего уровня. Объект стратегического менеджмента – организация в целом, отдельные стратегические зоны хозяйствования или бизнес-единицы, отдельные функциональные области, подразделения и исполнители. Глава 1 Основные вопросы стратегического менеджмента:

•Чего хочет организация?
•Что нужно сделать для достижения ее целей?
Основные вопросы оперативного менеджмента:

•Как достичь поставленных целей?
•Какие средства для этого потребуются?
Ансофф выделяет
1.Наука и искусство обеспечения длительной жизнеспособности организации. 2.Разновидность менеджмента, т.е. спец. область управленческой деятельности, связанная с разработкой набора стратегий и рас-пределением их во времени, формированием потенциала успеха организации и обеспечением стратегического контроля их реализации. 3.Процесс принятия управленческих решений, включающий этапы: -стратегический анализ,
-стратегический выбор (разработка стратегии),
-реализация стратегии. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития Стратегический менеджмент как понятие и особый вид управленческой деятельности возник на рубеже 1960-70-х Факторы поспособствовавшие разделение оперативного и стратегического менеджмента •глобализация бизнеса •интеграционные процессы (финансово-промышленные группы). •интернационализация бизнеса •обострение конкуренции вследствие ограниченности ресурсов •ускорение изменений в окружающей среде, ее растущая непредсказуемость, новизна и сложность Эффективность стратегического менеджмента заключается в том, что он: •рассматривает организацию и ее внешнее окружение ком-плексно как систему •позволяет предвидеть тенденции развития бизнеса •предлагает различные инструменты, для сбора и обработки информации и принятие стратегических решений •помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию •обеспечивает координацию и коммуникации •помогает справиться с изменениями и провести изменения. Этапы развития систем управления + ТАБЛИЦА 1. Управление на основе контроля 2. Управление на основе экстраполяции 3. Управление на основе предвидения изменений 4. Стратегическое управление (на основе гибких экстренных решений) Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности Стратегические проблемы – это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Главной стратегической проблемой любой организации является выбор сферы деятельности и поиск новых направлений ее развития Прочие типичные проблемы снижение рентабельности;
отсутствие роста;
уменьшение доли рынка;
отсутствие баланса между хозяйственными подразделе-ниями в диверсифицированной компании;
недостаточность инноваций и др. ! Определения стратегических проблем предполагает оценку исходного состояние управляемого объекта Современная экономика – многоуровневая система. Ее изменение означает, прежде всего, изменением соответствующих пропорций: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных.

Под воздействием научно-технического прогресса и изменений в потребностях общества экономика переходит от одних относительно устойчивых систем пропорций к другим.

Развитие структуры экономики происходит циклически. На цикличность изменения структуры экономики указывали:
Н. Кондратьев,
П. Милюков,
М. Туган-Барановский.
Основополагающие закономерности циклического обновления структуры экономики были сформулированы в конце 30-х годов ХХ века Шумпетером Две концепции стратегического менеджмента аркетинговая есурсная M P Она исходит из предположения, что условия и характеристики внешнего окружения – доминирующие критерии при формировании и осуществлении стратегии по получению прибыли выше среднего уровня Выход на высокую прибыльность Базируется на предположении о том, что каждая организа-ция обладает комплексом уникальных ресурсов и способностей – ключевыми компетенциями,– которые обеспечивают основу для ее стратегии, и являются первичным источником ее прибыльно-сти. 1. Исследование внешней среды (отраслевой и конкурентной).
2. Выбор отрасли с высоким потенциалом прибыльности.
3. Формирование стратегии, которая, которая позволит получить прибыль выше средней в привлекательной отрасли.
4. Развитие активов и знаний для реализации стратегии.
5. Использование сильных сторон организации для реализации стратегии. 1. Идентификация ресурсов организации, изучение ее сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами;
2. Определение внутренних возможностей организации и поиск того, что делает эти возможности лучше, чем у конкурентов.
3. Определение ресурсов и внутренних способностей организа-ции в терминах конкурентных преимуществ.
4. Выбор стратегии, позволяющей максимально использовать ресурсы и способности организации. Виды стратегического управления В зависимости от степени нестабильности внешней среды выделяются следующие виды стратегического управления: Управление на основе ранжирования стратегических задач.

Управление по слабым сигналам.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. постоянное наблюдение за всеми тенденциями;
анализ и обнаружение угроз и новых возможностей;
оценку возможности и срочности решения вновь возни-кающих задач, при этом задачи делятся на:
a) самые срочные и важные, требующие
немедленного решения,
b) важные и средней срочности, которые могут
быть решены в пределах следующего планового
цикла,
c)важные, но не срочные, требующие постоянного
внимания,
d)задачи – «ложная тревога», не заслуживающие
внимания;
подготовку решения (осуществляют специально создан-ные оперативные группы);
принятие решения (осуществляется руководством);
обновление списка проблем и их приоритетности. Слабыми сигналами называются проблемы, известные по ранним и неточным признакам.
Проблемы очевидные и конкретные, выявленные в результате наблюдения, называются сильными сигналами начало использования коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер;
введение сети оперативных групп, имеющих особый статус, из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями и действующими в разрез с существующей в организации иерархией. Глава 2 Становление и развитие стратегического менеджмента Стратегия организации – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которы-ми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей организации, исходя из ее реальных воз-можностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем I II Управленческая стратегия – это основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели организа-ции, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная про-граммой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе Глава 3 Стратегии предприятия Стратегия – интегрированная модель действий, предназна-ченных для достижения целей предприятия. Содержанием стра-тегии служит набор правил принятия решений, используемых для определения основных направлений деятельности.


Стратегия – это генеральная программа действий, выяв-ляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основ-ной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое на-правление движения. Модель формирования стратегии организации 1.Уяснение текущей стратегии организации.
2.Формирование стратегических альтернатив.
3.Выбор стратегии организации и ее оценка.
1 Возможны различные схемы проведения этого этапа. Одна из них, предложенная А. Томпсоном и А. Стриклендом, предполагает выделение внешних и внутренних факторов, формирующих текущую стратегию 2 На этом этапе создаются стратегии для достижения постав-ленных целей. Г. Минцберг выделил три образа действия высшего руководства при формировании стратегий, обусловлен-ные его личностным влиянием и системой ценностей:
Предпринимательский
Адаптивный
Плановый 3 - особенности отрасли функционирования организации;
- характер целей организации;
- финансовые ресурсы организации;
- степень зависимости от среды;
- фактор времени. Факторы + Риски - реалистичность предпосылок.
- негативность последствий в случае провала стратегии.
- насколько оправдывают возможные положительные результаты риск потерь от провала в реализации стратегии. ровень планирования стратегии -корпоративная
-деловая (бизнес-стратегия)
-функциональная
-операционная
азначение стратегии -портфельная
-конкурентная пособ развития организации -стабильности
-роста
-сокращения
-комбинированная
озиция организации на рынке -наступательная
-оборонительная
азовая концепция достижения конкурентных преимуществ -лидерство по издержкам
-дифференциация
-фокусирование
тепень зрелости отрасли -для новых отраслей
-для зрелых отраслей
-для застойных и затухающих отраслей
азмер организации -для крупных и средних организаций
-для организаций малого бизнеса
У Н Р С П Б С Корпоративная стратегия – это комплексный стратегиче-ский план для диверсифицированной компании, описывающий общие направления развития организации и обеспечивающий баланс портфеля товаров и услуг. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия бизнес-единицы, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения Функциональная стратегия определяет направления дея-тельности того или иного функционального подразделения внут-ри одной сферы бизнеса. Операционные стратегии относятся к конкретной деятель-ности в рамках какого-либо функционального направления и связаны с деятельностью ключевых оперативных единиц Глава 4 Ключевые элементы процесса стратегического
менеджмента анализ среды;

определение миссии и целей;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегии политическая обстановка экономические и правовые факторы технологическая среда демографическая ситуация социально-культурная среда Выбор стратегии географическая обстановка сильные и слабые стороны организации конкурентные позиции организации на рынке организационная культура и ценности организации персональные амбиции и этические нормы руководства и основных исполнителей Глава 5 Стратегическое целеполагание Видение (VISION) организации – это качественное изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении Копировальной техники – к офису будущего Миссия (дословно – ответственное задание, роль) организации придает ей оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию Полезным инструментом формирования миссии является модель Эйбелла (рис. 5.1). Согласно ей, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:
каковы потребности или функции, которые нужно удов-летворять (что?);
каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять (кто?);
каковы существующие технологии, способные выполнит эти функции (как?). Цели организации – это конкретные конечные состояния, желаемый результат, к которым стремится организация. Этапы процесса установления стратегических целей:
1) Отраслевой и конкурентный анализ и анализ
ситуации организации
2) Установление общей цели организации;
3) Построение иерархии целей;
4) Установление индивидуальных заданий конкретность и измеримость
достижимость
непротиворечивость
сопоставимость
гибкость
наличие горизонта планирования. ! ? реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
«фундамент дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Правила построения «дерева целей»: Глава 6 Диагностика и анализ внешней среды
организации Макроокружение (или макросреда) – это общие условия среды нахождения организации правовое регулирование политическая ситуация все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимовлияния, изменения в одной из составляющих приводит к изменению в других степень воздействия отдельных составляющих макроокружения на различные организации различна свойства основные компоненты экономическая ситуация в стране социальные процессы технологии Профиль покупателя географическое месторасположение;
демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и пр.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту, его оценка Торговая сила покупателя соотношением степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объемом закупок, осуществляемым покупателем;
уровнем информированности покупателя;
наличием замещающих продуктов;
стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительностью покупателя к цене. Поставщики и их сила уровень специализированности поставщика;
стоимость переключения поставщика на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом;
важность для поставщика объема продаж olitical-legal conomical ocio-cultural hechnological P E S T элементов отраслевого и
конкурентного анализа. 7 1.Определение доминирующих экономических характеристик отрасли.
2.Анализ движущих сил.
3.Анализ конкурентных сил.
4.Оценка рыночной позиции конкурентов.
5.Прогнозирование возможных действий конкурентов.
6.Определение ключевых факторов успеха.
7.Формулировка заключение об общей привлекательности отрасли.
емкость рынка;
масштаб конкурентов (локальные, региональные, национальные или глобальные);
темпы роста и стадии развития отрасли (раннее развитие, быстрый рост, ранняя зрелость, поздняя зрелость, стагнация, умирание);
число конкурентов и их конкурентный размер (фрагментарная отрасль с большим числом маленьких фирм, либо концентрическая с немногими крупными компаниями);
число потенциальных покупателей и их размер;
вертикальная интеграция;
легкость входа в отрасль и выхода из нее;
возможность получения «эффекта масштаба» в производстве, транспортировке или маркетинге;
потребность в капитале;
технологические инновации;
степень дифференциации продукта (сервиса) в отрасли. Экономический профиль отрасли по Томпсону и Стрикленду: Анализ движущих сил Концепция движущих сил отрасли исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ движущих сил отрасли проводится в два этапа:

- идентификация движущих сил
- исследование их влияния на изменения в отрасли. Обновление продукта Технологические изменения Маркетинговые инновации Вход или выход крупных фирм Изменения в долгосрочных темпах роста и отрасли и способах использования продукта Изменения в составе покупателей Рассеивание технических ноу-хау Изменения в издержках и эффективности Появление покупательских предпочтений Изменения в государственной политике и регулировании. Изменение неопределенности и риска 11 движущих сил по Портеру Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют на:

-цены, которые может диктовать организация;
-расходы, которые организации приходится нести;
-размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Потенциальные конкуренты. Серьезность угрозы прихода новых конкурентов зависит от

силы реакции, которую они могут встретить в отрасли.

высоты барьеров входа Барьеры входа: -экономия на масштабах;
-правовая защита, которую дают патенты;
-сила имиджа марки;
-эффект опыта и преимущество по издержкам, у укрепившихся на рынке компаний.
-доступ к сбытовым сетям
-издержки перехода
-потребность в капитале не только для финансирования освоения производства, но и для рекламы; Сила реакции – возможность присутствующих на рынке компаний повлиять на решимость входящих Товары-заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Они создают перманентную угрозу, так как всегда возможно замещение. Большую роль здесь играет соотно-шение «цена – качество». Давление со стороны поставщиков. Условия, дающие поставщику большую торговую силу -группа поставщиков более концентрированна, чем груп-па, которой они поставляют;
-поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
-компания не является для поставщика важным клиентом;
-товар поставщика является для клиента важным средст-вом производства;
-группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода, что привязывает к ней клиента;
-группа поставщиков представляет серьезную угрозу ин-теграции «вперед». Выбор покупателей – важное стратегическое решение. Можно существенно улучшить свои конкурентные позиции, имея выгодный портфель заказчиков. За счет этого можно избежать зависимости от покупателей ! Уровень зависимости от силы покупателей исходит из ряда факторов: группа клиентов сконцентрирована, или объем ее поку-пок составляет значительную долю продаж поставщика (крупные сбытовые сети, большие торговые центры);
товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что поблуждает его тор-говаться особенно упорно;
товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найдут других поставщиков
издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад»;
клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об издержках поставщика. Соперничество между действующими фирмами. Речь идет о конкуренции между организациями-производителями разных версий одного и того же товара или услуги, действующих на данном рынке («центральный ринг»). Жесткая конкуренция на «центральном ринге» снижает прибыльность компании, так как для сохранения конкурентоспо-собности необходимы значительные расходы на научно-исследовательскую работу, рекламу, организацию сбыта. Пове-дение компании на «центральном ринге» конкурентной борьбы во многом зависит от позиции, занимаемой ею в отрасли (силь-ная, слабая или посредственная). Оценка рыночной позиции конкурентов карта стратегических групп Установить все наиболее типичные различия между фирмами в данной отрасли. Например, качество (высокое, среднее, низкое), территориальное распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное), цены (высокие, средние, низкие), степень вертикальной интеграции (полная, частичная, отсутствует) 1 Нанести фирмы на двухмерную карту, используя пары дифференцирующих характеристик. 2 3 Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу. Нарисовать вокруг каждой стратегической группы ок-ружности, диаметр каждой из которых пропорционален доли этой группы в общей величине продаж отрасли. 4 Анализ карт стратегических групп позволяет сделать следующие выводы: 1)изменения рыночных условий по-разному влияет на различные стратегические группы, что заставляет фирмы переходить в другие стратегические группы, более жизнеспособные;
2)потенциальная прибыльность разных стратегических групп различна из-за силы и слабости их рыночной позиции;
3)стратегические группы имеют различные барьеры входа;
4)фирмы различных стратегических групп испытывают уг-розы различной степени со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей;
5)увеличение числа стратегических групп усиливает внутриотраслевую конкуренцию, которая идет внутри и между группами. Стратегические характеристики конкурентов Определение ключевых факторов успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли. •потенциал для роста отрасли и рынка;
•благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;
•потенциал для входа-выхода крупных фирм;
•стабильность-нестабильность спроса в отрасли;
•ожидаемое усиление или ослабление конкурентных сил;
•степень риска и неопределенности в отрасли в будущем;
•перспективы получения прибыли в отрасли (выше или ниже среднего уровня). Анализ ситуации организации Глава 7 SWOT-анализ от английских терминов Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) – предполагает выявление сильных и слабых сторон организации (факторы внутренней среды), возможностей и угроз со стороны внешней среды и установление цепочек связей между ними, которые используются для формирования стратегий организации. Матрица позволяют выявить наиболее значимые возможно-сти, использование которых принесет организации наибольший эффект (возможности полей ВС, СС, ВУ). Кроме того, в матрице ранжируются возможности по их значимости, что позволяет ор-ганизации рационально распределить свои усилия по использо-ванию этих возможностей. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону, если конкурент не утранил эту угрозу Стратегический стоимостный анализ Ценностная цепочка – это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых организацией (группой организации) и образующих в единстве процесс создания продукта (услуги). 1 Исследование ценностной цепочки от стоимости материалов до готового товара Содержание основной деятельности. Логистика на входе – это вся деятельность, связанная с по-лучением, хранением и предоставлением средств производства и материальных ресурсов (сырья, основных и вспомогательных ма-териалов). Операции – собственно производственная деятельность. Маркетинг – ценообразование, работа с изделием, товародвижение, коммуникация. Сбыт – деятельность, связанная с рекламой, продвижением товаров, внешними службами, выбором каналов сбыта, ценовой политикой. Логистика на выходе – все виды деятельности, касающиеся поставки изделия (склады готовой продукции, средства доставки, обработка заказов и пр.). Сервис – деятельность, направленная на оказание помощи в использовании изделия и сохранении ценности продукта Построение и анализ ценностной цепочки: а) b) c) облегчают поиск источника выигрыша на уровне издержек; обеспечивают подход к издержкам организации как к системе, а не как к набору компонентов позволяют улучшить конкурентную позицию организации путем перестановки, перегруппировки или даже исключением (не в ущерб качеству) отдельных видов деятельности. 2 Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов. Для организаций, претендующих на успех в конкурентной борьбе, рассматриваемые элементы ценностной цепочки как минимум должны быть соизмеримы с аналогичными у конкурентов. Если производство высокозатратное, рыночные позиции организации становятся уязвимыми. Для получения конкурентного преимущества организация должна давать примерно такую же ценность, что и конкуренты, но производить товары с меньшими издержками (стратегия ли-дерства по издержкам), либо предлагать покупателям товары с большей ценностью, которые можно продать по более высокой цене (стратегия дифференциации). 3 Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия Данный этап – цель стоимостного анализа. Исправить недостатки в первых элементах ценностной цепочки можно страте-гией регрессивной интеграции, в конце цепочки – стратегией прогрессивной интеграции. Недостатки внутренних элементов цепочки исправляются:
экономией бюджета;
совершенствованием производства;
переносом дорогих видов деятельности в регионы, где они дешевле;
выявлением видов деятельности, которые дешевле пере-дать подрядчикам;
технологическими улучшениями;
упрощением продукта для производства (не в ущерб качеству);
попыткой устранения отдельных видов операций (не в ущерб качеству). Оценка конкурентной позиции организации А. Томпсон и А. Стрикленд сформулировали признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации Оценка конкурентной позиции организации проводится в сравнении с ее основными конкурентами Порядок проведения оценки:
1.Определяются ключевые факторы успеха (КФУ) для отрасли, в которой функционирует организация.
2.Устанавливается весомость каждого из КФУ, отражающая степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна 1.
3.Для каждого конкурента определяется степень его конкурентной силы по каждому из ключевых факторов успеха (обычно по 10-балльной шкале).
4.Рассчитывается интегральная оценка конкурентной пози-ции каждого конкурента.
Full transcript