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Los Gurús del Liderazgo

20 autores
by

Teresa Aída García Sagredo

on 9 November 2012

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Transcript of Los Gurús del Liderazgo

2 1 Efectividad Efectividad Relaciones Tarea L Motivación Los Gurús del Liderazgo John Adair Lograr la tarea Desarrollar a los individuos Formar el Equipo qué se hace, en lugar de quién eres... Warren
Bennis Liderazgo Centrado en la Acción (LCA) El decano de los gurús del liderazgo Los líderes pueden hacerse, en cualquier nivel Los líderes avanzan e inspiran a otros DIFERENCIA PROFUNDA ENTRE LIDERAZGO Y ADMINISTRAR valores personales Robert Blake y Jane Mouton Las personas de la matriz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Ken Blanchard el gerente de un minuto Elogiar Reprender metas David Brent liderazgo fallido monstruo y solitario interpretación a través de unos lentes distorsionados líder que no sabe lo que no sabe Peter Druker Administración por objetivos El liderazgo es innato no puede enseñarse o promoverse APO Permanencia en el mercado
Innovación
Productividad
Recursos Físicos y Financieros
Rentabilidad
Desempeño y Desarrollo del Gerente
Desempeño y actitud del trabajador
Responsabilidad Pública Fred Fiedler El hombre de la teoría de las contingencias Efectividad de un líder Estructura de la tarea Relaciones líder-miembro Poder de la Posición Contingencia Situacional Daniel Goleman El hombre de la inteligencia emocional (CE) Empatía Motivación Autorealización Conocimientos
de
uno mismo Habilidades Sociales 5 componentes de la inteligencia emocional Liderazgo Visionario Liderazgo Entrenador Liderazgo Afiliativo Liderazgo Democrático Liderazgo de Establecimiento de Pautas Liderazgo Dominante Estados de ánimo y comportamiento de los líderes Este estilo no es agresivo o dominante. Es sello de un líder claro y preciso en lo que se requiere Supervisón o dirección estrecha.
Se aplica en personal nuevo.
Hacer conocer al personal sus tareas y lo que se espera de ellas. PAUL HERSEY LIDERAZGO SITUACIONAL Comportamiento Alto Bajo Alto Comportamiento de Apoyo Persuasivo Participativo Delegatorio Directivo Estilos de Liderazgo TAREA ALTA-RELACIÓN ALTA * Preocupación por la tarea
* Preocupación por las relaciones personales
* En ocasiones incorpora ideas del personal, pero el líder conserva el control total. TAREA BAJA-RELACION ALTA Las personas administran su propio trabajo.
Permite que los individuos establezcan sus propias metas.
El líder esta disponible para discusión y consejo.
No presiona para imponer sus propias ideas.
Hace que las personas se sientan valoradas. TAREA BAJA-RELACIÓN BAJA Delega poder a las personas para que definan problemas y desarrollen soluciones, por sí mismas.
El líder no interviene pero se encuentra disponible si se requiere.
El líder adopta una posición distante pero de apoyo. El líder controla de cerca el trabajo de su personal y actúa para corregir.
Redirige cualquier caída de desempeño.
Se asegura que las personas tengan claro las tareas.
Enfatiza el uso de procedimientos estándares.
Enfatiza en todo momento la importancia de los objetivos y plazos. TAREA ALTA-RELACIÓN BAJA Motivación Se adopta para aplicar a personas entusiastas que se acaban de unir a la organización. Se usa conforme aumenta gradualmente la madurez del individuo.
El líder alienta y apoya más.
No se puede continuar siendo directivo ya que las personas pueden volverse resentidas o desmoralizadas.
En esta etapa el líder debe dar una dirección clara de como realizar el trabajo.
No se puede saltar al estilo participativo debido a que el personal no tiene la madurez necesaria. Motivación Conforme las personas maduran se vuelven más competentes y motivadas en sus papeles. El líder ya no enfatiza en como realizar las tareas.
El líder sabe lo que el individuo esta haciendo.
Este estilo se centra en establecer relaciones positivas estrechas. Motivación Un individuo posee un nivel muy alto de madurez, es capaz y esta motivado. El líder se hace a un lado y de esta forma proporciona motivación adicional al individuo.
Aún así el líder está disponible para discutir cualquier asunto.
Los líderes solo intervienen a solicitud del miembro del personal o equipo. Manfred Kets de Vries Lista de control de prácticas de liderazgo excelente Incompetencia del liderazgo Analogía de liderazgo efectivo Proporcionan visión
Son comunicadores firmes
Crean niveles altos de confianza
Adquieren inteligencia emocional (CE)
Motivan y exigen a las personas
Forman equipos
Proporcionan retroalimentación Constructiva Falta de voluntad para ejercer la autoridad, lo que provoca la evitación de situaciones difíciles por la necesidad constante de agradar.
Microadministración y la obsesión con el detalle
Practicar juegos muy políticos. Busqueda implacable de nuevas visiones.
Consiencia estratégica en la organización.
Practicar lo que se predica y poner el ejemplo claro.
Apreciación de las personas y sus habilidades.
Valores firmes
Compromiso continuo con la educación. La psicología del liderazgo John Kotter Líderes y cambio 8 etapas para lograr una Transformación Organizacional Comunicar esa
Visión Consolidar las mejoras y mantener la velocidad para mover el cambio Planear y crear Victorias a Corto Plazo Establecer una sensación de urgencia Formar una Colisión rectora poderosa Crear
una
Visión Delegar Poder en otros para que actúen de acuerdo con la Visión Institucionalizar los Enfoques Nuevos Habilidades de Liderazgo Habilidades Gerenciales Creación de una agenda: Planeación y presupuestación Formar una red para lograr la agenda: organizar y dotar de personal Ejecución: Control y Solucionar problemas RESULTADO: producir estabilidad L Formar una red para lograr la agenda: Alinear a las personas L Creación de una Agenda:
Establecer dirección L RESULTADO:
PRODUCIR EL CAMBIO Ejecución: motivación e inspiración GERENCIA VS LIDERAZGO MODELAR EL CAMINO INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA PONER EN DUDA EL PROCESO PERMITIR ACTUAR A OTROS ALENTAR EL CORAZÓN Cinco practicas del liderazgo ejemplar James M. Kouzes y Barry Posner Liderazgo y seguidores "el liderazgo esta en los ojos del seguidor" Nicolás maquiavelo: el príncipe astucia intriga brutalidad política maquiavélica Exploración del poder Comportamiento organizacional Comportamiento político manipulador Tiranía, modelo viable de liderazgo "un líder debería saber cómo entrar al mal, cuando así lo ordenara la necesidad" ABRAHAM MASLOW EL HOMBRE DE LA MOTIVACIÓN "quizá es mejor decir que toda la vida debe conocerse primero por experiencia. No hay sustituto para la experiencia, ninguno en lo absoluto". douglas mcgregor Son flojas, evitarán trabajar
Deben ser: conducidas, coaccionadas, controladas o amenazadas.
Prefieren ser dirijidos.
Evitan la responsabilidad.
Relativa poca ambición.
Desean su seguridad sobre todo lo demás. Esfuerzo Fisico y mental es natural
Los individuos ejerceran autodirección y control.
Recompensa: necesidades individuales
El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, busca responsabilidad.
Imaginación, ingenio y creatividad está distribuido en forma amplia.
El potencial de las personas no está útilizado por completo DAVID McCLELLAND Logro, afiliación y motivación por el poder motivación por la necesidad del logro motivación por la necesidad de poder motivación por la necesidad de afiliación consiguen metas y objetivos para satisfacer su motivación lograr para si mismas ese impulso provoca desarrollo de pericia existe la posibilidad de que eviten delegar por temor de no dar los resultados tienden a no desperdiciar tiempo en tareas que no se enfocan al objetivo Etapa uno Etapa dos Etapa 3 Etapa 4 Refleja interdependencia Deseo de no controlar e influir en forma directa Tan sólo actuar como conducto para que se sumen a grandes cosas el individuo es motivado por el acto de dirigir e influenciar a otros Poder social (bien mayor)
y
personalizado
(bien personal) sentirse en control y mantener su independencia nadie me dice que hacer en esta oficina deseo de pertenecer a algo o a alguien que es percibido como poderoso o influyente relaciones de amistad y relaciones cercanas interacciones con otras personas produce necesidad de agradar y ser considerado popular poseen niveles altos de empatía y comprensión humana TOM PETERS EL GURU DEL LIDERAZGO REVOLUCIONARIO 1 Predisposición para la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Autonomía y emprendiduría 4 Productividad por medio de las personas 5 Practicas Impulsadas por el valor 6 Zapatero a tus zapatos 7 Forma simple, cuerpo administrativo esbelto MODELO 7S Para él el liderazgo se trata de la transformación es entusiasta de demoler "el procesamiento vertical excesivo" de información en las organizaciones mandato de tom peters: siempre es sobre el desafío y búsqueda de lo nuevo Capacita Entrena Persuade Cuida Consuela W.J. REDDIN Matriz del liderazgo tridimensional Estilo más Efectivo Estilo básico Estilo básico
Dedicado
Relacionado
Separado Estilo Menos Efectivo El que hace compromisos Veleta Indeciso Orientación a corto Plazo Autócrata Rudo Dictatorial Testarudo Misionero Despreocupado Sevicial Débil Desertor No implicado Reduce la moral Invisible Gerente Ejecutivo Estándares Altos Motiva Bien Orientación a Largo Plazo Autócrata Benévolo Suave Organizador Comprometido consigo mismo Desarrollador Creativo Delega Bien Confiado Burócrata Sigue las Reglas Persona de la Organización Desinterés Camuflajeado Tannenbaum y Schmidt El continuo del liderazgo "La relación entre el nivel de libertad que un gerente elige dar a un equipo y el nivel de autoridad que usa" Factores a considerar por los gerentes 1. Fuerzas del Gerente

2. Fuerzas del subordinado

3. Fuerzas Situacionales Dos asuntos claves a considerar: Un líder exitoso: esta sumamente consciente de estas fuerzas Un líder exitoso: es capaz de comportarse de manera apropiada a la luz de estas percepciones Decide y anuncia la decisión El equipo no desempeña una parte activa en la toma de decisiones El equipo puede percibir que el líder no toma en cuenta el bienestar del equipo Decidir y luego "vender" la decisión al grupo Es visto por el equipo como alguien que reconoce la importancia del equipo y se preocupa por él. Presentar la Decisión con ideas, antecedentes e invitar a hacer preguntas El equipo es invitado a hacer preguntas, de esta forma se ve involucrado ya que participa en discutir las razones que hay detrás de la decisión 3 4 Sugerir una decisión provisional e invitar a una discusión sobre ella El gerente revisa decisión provisional con el equipo, tomando en cuenta algunas opiniones, esto permite al equipo tener una influencia real. Este estilo es más involucrante y motivador que el anterior 5 Presentar la situación o problema, escuchar sugerencias y luego decidir De esta forma el equipo es animado, se espera que ofrezca ideas y opciones adicionales, este estilo es apropiado cuando el equipo tiene un conocimiento más detallado o experiencia. 6 Explicar la situación, definir los parámetros y pedir que el equipo decida En este nivel el gerente ha delegado la responsabilidad en forma efectiva dentro de los límites establecidos. El gerente puede intervenir o no, pero si puede controlar el riesgo y los resultados. Es para un equipo maduro. 7 Permitir al equipo identificar el problema, desarrollar las acciones y decidir la acción, dentro de los limites establecidos Es el extremo de la libertad delegada, el equipo hace lo que el gerente en el nivel 1, el gerente apoya la decisión en caso de participar y si es así no tendrá más autoridad que los otros. El gerente asume la responsabilidad si algo sale mal, mientras que el equipo recibe el reconocimiento en caso de éxito. siete comportamientos del nivel de liderazgo Abraham Zaleznik Liderazgo frente a administración Gerente ESTABILIDAD Líder VIGORIZAN LAS INSTITUCIONES PERSISTENCIA TRABAJO DURO INTELIGENCIA CAPACIDAD ANALÍTICA TERQUEDAD TOLERANCIA BUENA VOLUNTAD "GUIAR A LAS INSTITUCIONES Y MANTENER EL EQUILIBRIO EXISTENTE DE LAS RELACIONES SOCIALES" CON FRECUENCIA SE ASOCIAN A CAOS CÓMODOS CON LA AMBIGÜEDAD DINÁMICA CRITICA PARA EL ÉXITO ATRAEN FUERTES SENTIMIENTOS DE IDENTIDAD DOMINIO PERSONAL IMPULSA A LUCHAR POR EL CAMBIO PSICOLÓGICO Y SOCIAL "PERSONA SOLITARIA BRILLANTE QUE DEBE OBTENER EL CONTROL DE SÍ MISMA, COMO UNA CONDICIÓN PREVIA PARA CONTROLAR A OTROS." Gerente empobrecido Gerente de tarea Gerente country club G. del péndulo aguado Gerente de equipo
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