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Gerencia interactiva

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on 18 October 2013

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Gerencia interactiva
CHESTER IRVING BARNARD
Chester I. Barnard es considerado como uno de los autores clásicos y que mayores contribuciones ha hecho a la teoría de las organizaciones se basa fundamentalmente en la manera de hacer más eficiente a las organizaciones utilizando el sistema de “cooperación” que supuestamente se debe dar entre superiores y subordinados.
El nombre que barnard le asigna a las personas que ocupan cargos administrativos en las organizaciones es el de ejecutivos.
Barnard considera que la organización esta integrada por dos tipos de estructuras:

PETER DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 -2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

El menciona sobre la dirección mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por:”objetivos claramente expresados “. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos.

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la nesecidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.

integrantes
David Sebastián Pérez Bejarano
Luis Felipe Molinares Zarate
Yulieth Andrea Robles Ortiz
Kemsalem Utthan Larrota Alferez
Jose Javier Buitrago Molina
gerencia interactiva
Esta escuela de pensamiento administrativo considera que las organizaciones se pueden administrar a través de la visión que el gerente tiene acerca de de su empresa como un sistema cooperativo, así como las interacciones que el mismo gerente puede lograr con sus subordinados. La gerencia interactiva será analizada desde los escritos de Mary Parker Follet, Chester Irving Barnard y Peter Brucker.


MARY PARKER FOLLET
Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
Follet menciona algunas de las características básicas de esta nueva forma de administrar a las organizaciones, entre las que cabe destacar las siguientes:
• en cuanto a la responsabilidad como elemento necesario dentro de las organizaciones dice la responsabilidad colectiva debería de empezar con la responsabilidad grupal, como una forma de organización departamental que considera que los trabajadores son el método más efectivo para unificar un negocio.
• En cuanto a las relaciones que se deben de establecer dentro de la organización, Follet dice, nosotros vemos que la siguiente etapa en lograr una responsabilidad colectiva son las relaciones interdepartamentales. Esta proposición hace que la comunicación que se daba en las organizaciones administradas bajo el enfoque de la administración científica, sufra un cambio. Se pasa de la comunicación exclusiva entre superior y subordinado a una comunicación interdepartamental. La comunicación se convierte en un elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento adecuado entre las diferentes entidades que conforman la organización.
• La redistribución de funciones entre administradores y trabajadores. En cuanto a esta redistribución Follet dice no toda la administración es hecha por los administradores, sino que los trabajadores algunas veces administran. En este nuevo enfoque, el papel del trabajador dentro de las organizaciones se incrementa, el trabajador, el trabajador pasa de hacer únicamente funciones operativas, y algunas funciones administrativas.

Follet menciona que el gerente debe de tomar en cuenta a tres elementos básicos que la organización tiene:
* Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales como administrativos.
* Consumidores (clientes de la organización)
* Inversionistas (proveedores de los recursos financieros que la organización
requiere)

1.-
la estrategia de dominación
. La que se define como la victoria de una de las partes del conflicto sobre la otra esta estrategia resuelve el conflicto en forma parcial por lo que el mismo conflicto tiende a resurgir al paso del tiempo. En la estrategia de dominación, el poder de una de las partes en conflicto obliga a la sumisión de la otra parte para poder solucionar el problema. Es sin embargo una solución parcial ya que la parte perdedora buscará una nueva oportunidad para resarsise de su derrota.

2.-
la estrategia de negociación
. En esta estrategia se considera que las partes en conflicto ceden parte de sus posiciones para poder solucionar el conflicto. Sin embargo, se puede notar que la solución al conflicto utilizado esta estrategia es parcial por lo que el mismo tenderá a resurgir al paso del tiempo.

3.-
la estrategia de integración
esta estrategia busca solucionar el conflicto mediante la cooperación entre las partes involucradas. Mediante esta estrategia se busca la creación de nuevas alternativas de solución. Para la apli8cación de la estrategia de integración, se requieren ciertas características como:
-presentar intereses muy similares
-existir gran confianza entre las partes en conflicto
-utiliza la creatividad como estrategia para encontrar la solución a los
problemas que se planten.

La organización formal se integra para satisfacer ciertas necesidades perfectamente establecidas por un grupo de personas, siendo los procesos fundamentales en la formación de dicha organización, coordinación y fijación de objetivos comunes.
La organización informal es indefinida, sin estructura y no tiene subdivisiones definidas. Este tipo de organización cumple ciertos objetivos comunes a los miembros que a ella pertenecen.

La organización informal es de vital importancia para el crecimiento de la organización formal. Entre los aspectos que la organización informal maneja están.
El mejoramiento de los procesos de comunicación.
El incrementar la cohesión entre los grupos. La cohesión se genera desde el momento en que los grupos se integran por personas que tienen intereses comunes o muy similares.

Barnard menciona que el ejecutivo de una organización debe desarrollar tres tareas fundamentales:
Proveer el sistema de comunicación
Promover la seguridad de los esfuerzos a través de reclutamiento de personas necesarias para la organización y a través de la socialización de los individuos dentro de la cultura de la organización. El proceso de socialización se le imbuye al individuo los valores y la cultura de la organización.
La tercera tarea es la formulación de metas y objetivos. El ejecutivo debe delinear las responsabilidades, así como el definir la autoridad que los diferentes puestos bajo su mando requieren para el logro de los objetivos organizacionales.


DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”

Parte de la tecnología sobre “A X O” constituye un conjunto de positivas aportaciones a la teoría administrativa:
• Generalidades
• Fundamentos
• Clasificación de los objetivos

FUNDAMENTOS DE LA “A X O”

• “A XO” ES UNA FORMA DE PENSAR.
Más que una técnica de administrar, es una forma de pensar y de actuar que permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el autocontrol.


• COORDINACIÒN DE OBJETIVOS.
Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

• DEBEN SER CUANTIFICABLES.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente, de manera cuantitativa, por ejemplo, mediante unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc.

• REDACTADOS DEVIDAMENTE.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de
“A X O” es la redacción de los objetivos.

CLASIFICACIÒN DE OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican por:
 Su origen y tiempo,
 Por su jerarquía y función,
 Del puesto,
 De desarrollo personal.

• POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES Están en la esencia y naturaleza de la organización;
O VITALES.- son la son la razón de se r de la organización,
establecidos en la misión

CÌCLICOS (metas) Son metas de avance en concordancia con el objetivo que se puede medir. Las hay de Largo, Mediano y Corto plazos. Se plasman en proyectos, programas de acción.


• POR SU JERARQUIA Y FUNCIÒN
ORGANIZACIONALES, DIVISIONALES, GERENCIALES, DEPARTAMENTALES.
Los objetivos, por su jerarquía, se establecen para institución en general por la alta dirección; cada nivel jerárquico, cada área, fija sus objetivos y metas. Estos a su vez, su delegan en los otros niveles, y estos posteriormente se delegaran hacia otras áreas.


• DEL PUESTO

FORMALES.- Cada puesto debe tener funciones y responsabilidades estructuradas para el trabajo rutinario, plasmado en procedimientos, o bien para trabajos eventuales o periódicos, establecidos en programas. Las
descripciones de puestos son la base para establecerlos.


INFORMALES.- Un gran número de actividades las llevan a cabo, los responsable de cada unidad, aunque no se su obligación formal, debido Dinámica de la empresa. Estas funciones no se pueden suprimir Fácilmente; sin embargo, o se establecen como cargas formales. Después de ciertos periodos o deben desaparecer.

Por ejemplo: La resolución de un problema que afecta a varias
Secciones.

POR ACCIONES.- Los puestos no son estáticos, requieren innovaciones y
CREATIVAS establecimientos de uso de tecnología nueva. Si una
E INOVACIÒN organización no se actualiza constantemente en sus
Métodos de trabajo, o si no innova, estará quedándose
Atrás. La creatividad, iniciativa e innovación deben
Estimularse.




• DE DESARROLLO PERSONAL

Una “A X O” debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización, sino buscar el desarrollo del individuo integralmente; se requiere fijación de metas de capacitación y desarrollo para la realizar mejor su trabajo. Por lo tanto, debe obligarse al miembro de la organización que tiene carencias en su trabajo a capacitarse, al mismo tiempo que se le debe permitir libertad para escoger lo que él considere adecuado para su desarrollo personal y emocional, en tanto esto no represente un problema de conducta.
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