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LA CHAINE DE VALEUR

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ADAM TALAY

on 10 December 2012

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Transcript of LA CHAINE DE VALEUR

L'analyse de la chaîne de valeur
de Carrefour Market L'analyse de la
chaîne de valeur La chaîne de
valeur et
l'avantage
concurrentiel La chaîne de
valeur de
Michael
Porter L'avantage concurrentiel
par les coûts L'avantage concurrentiel
par la différenciation La chaîne
de valeur CONCLUSION LA VALEUR Michael Porter L’analyse de la chaîne de valeur est une
méthode développée par Michael Porter dans les
années 1980 afin d’examiner la contribution des
différents processus de l’organisation à son avantage
concurrentiel. Elle repose sur l’idée que l’organisation
est constituée d’une chaîne de relation clients-
fournisseurs, chacune
des,intersections ou interfaces de cette
chaîne ayant pour but
d’ajouter de la valeur au
produit(s) ou au(x) service(s). La chaîne de valeur Activités créateurs de la valeur Resources Présentation de l'entreprise
et de son secteur d'activité Introduction La
chaîne
de valeur
de M. Porter CONSTRUCTION DE
LA CHAINE DE VALEUR LIAISONS INTERNES
ET LIAISONS EXTERNES La détermination
de la chaîne de valeur Affectation des
coûts et des actifs Analyse des coûts
grâce à la chaîne de valeur Le secteur de la grande
Distribution CARREFOUR MARKET Stratégie de l'entreprise Recommandations Aujourd'hui, les entreprises doivent prendre en compte leur environnement
interne et externe, ce n'est plus à
démontrer. - Qu'est ce qu'une chaîne de valeur,
et quels sont ses objectifs? - Comment la chaîne de valeur peut-elle contribuer à la création d'un avantage concurrentiel? Selon la théorie
Classique la valeur d’un bien est fonction du coût des facteurs de
production (terre, capital, travail) nécessaires à sa fabrication. C’est la théorie objective de la valeur telle qu’elle a été formulée
par David Ricardo. Selon la Théorie
subjective la valeur est une traduction de l’utilité
du bien pour le consommateur. Cette théorie considère
qu’il n’existe pas de relations entre valeur et coût de
production. En terme
concurrentiel La valeur correspond à ce que les clients
sont réellement prêts à payer pour acquérir le produit de l’entreprise. Ceci n’a pas forcément de rapport avec le coût
intrinsèque du produit concerné. Aussi ... La valeur, peut être définie aussi comme
la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le
produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes
activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de
distribution, que ceux-ci soient intégrés
ou non à la firme. - né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est un professeur de stratégie d'entreprise de l'Université Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universités (dont l'Université de Leipzig), également spécialiste de l'économie du développement. célèbre pour ses études sur la façon
dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou
avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les
forces qui structurent son environnement concurrentiel. OBJECTIFS L’analyse de la valeur permet d’identifier
quelle est la marge compétitive (competitive edge) où l’entreprise réalise
des activités cruciales en terme de valeur et d’y concentrer
les ressources nécessaires pour que cette chaîne d’activités soit réalisée
plus efficacement que chez les compétiteurs, par exemple
à meilleur prix, avec une meilleure qualité ou en fournissant d’autres
avantages absents des produits concurrents.
Les activités créatrices de valeur doivent
être séparées lorsque:
- Elles sont rédigés par des mécanismes économiques différents
- Elles ont un impact essentiel sur la différenciation
- Elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts Les activités créatrices de valeur seront
regroupées chaque foi que:
- Elles se révèlent peu importantes
- Elles reposent sur des mécanismes économiques semblables Liaisons horizontales - La même fonction peut être accomplie de différentes façons
- Des efforts plus importants dans les activités indirectement améliorent le coût ou la réalisation des activités directes
- Les activités réalisées à l'intérieur d'une firme réduisent le besoin d'exposer, d'expliquer ou d'entourer par des services un produit sur le terrain
- Les fonctions visant à garantir la qualité peuvent être accomplies de différentes façons. Liaisons verticales Il n'existe pas seulement des liaisons au sein de la chaîne de
valeur d'une firme, mais aussi entre la chaîne de la firme
et les chaînes des fournisseurs et des circuits de distribution.
Ces liaisons, que Porter appelle liaisons verticales, sont
semblables aux liaisons internes: la façon dont s'exercent les activités des fournisseurs ou des circuits de distribution a
une influence sur le coût ou la performance des activités de
la firme et inversement. Sources de
Différenciation La différenciation provient des
activités particulières qu'exerce une
firme et des effets qu'elles ont sur le
client. La différenciation émerge de la
chaîne de valeur de la firme.
En effet, presque toutes les activités
créatrices de la valeur sont une source potentielle de caractéristiques
uniques. Facteurs
d'unicité - Les mesures discrétionnaires: choix sur
les activités à exercer et sur le mode d'exercice.

- Les liaisons: Le caractère unique d'une entreprise provient souvent des liaisons existantes

- Le calendrier: Le caractère unique d'une firme peut dépendre de la date à laquelle celle-ci commence
à exercer une activité.

- L'apprentissage et les effets de diffusion

- L'intégration: L'intégration d'une nouvelle activité
créatrice de valeur.
- Les facteurs institutionnels: De bonnes relations
avec les syndicats . Pour analyser les coûts, on doit isoler les activités
dont les coûts de fonctionnement ou les actifs représentant une
fraction importante ou en croissance rapide de ceux de la firme.
Il faut également isoler les activités dont les coûts
ont des facteurs d'évolution différents. On peut regrouper sans
danger des activités qui obéissent à des facteurs
d'évolution des coûts identiques. - L'affectation des coûts de fonctionnement est simple, mais elle peut demander du temps. il faut souvent modifier les données comptables pour faire correspondre les coûts aux activités et non aux rubriques comptables, surtout dans les domaines des frais généraux et des achats de moyens de production. - L 'affectation des actifs aux activités est
plus compliqué que l'affectation des coûts
de fonctionnement. Il faut généralement
regrouper les comptes des actifs pour les
faire correspondre aux activités et il faut
évaluer les actifs d'une façon cohérente. L'affectation des coûts et des actifs
conduira à une chaîne de valeur qui illustrera
graphiquement la répartition des coûts
de la firme. Ceci révèle à la firme des zones
d'amélioration. La distribution se définit en économie comme les opérations par lesquelles un
bien ou un service, après sa fabrication (conception), est vendu ou fourni à
l'utilisateur final. C'est une étape dans un circuit économique entre la
production et la consommation.
Il existe différentes formes de distribution: la superette, le discounter,
le supermarché, l'hyper-marché, GSS... Carrefour Market est une enseigne Française spécialisée dans la grande distribution sous le format "supermarché" qui appartient au Groupe Carrefour.

La marque Carrefour Market a été déposée en 2007 suite à la disparition
progressive de l'enseigne Champion (qui fut intégré au groupe Carrefour en
1999 grâce à la fusion entre le groupe Carrefour et Promodès).

Le Vendredi 29 Juillet 2011, le groupe Label'Vie annonce la conversion des
supermarchés Label'Vie à l'enseigne Carrefour Market. Ce projet était à
l'étude depuis 2009, année ou fut conclu l'accord de partenariat avec le
groupe Carrefour. Le concept de Carrefour Market a été
adapté au marché marocain, avant d'être testé pendant 6 mois dans 5
magasins pilotes. - La culture client: L'idée de s'appuyer sur la charte fidélité pour cerner les rééls besoins des clients de manière à mieux les servir.
Le groupe s'appuie aussi sur les produits MDD (marque de distributeur) sous son nom d'enseigne.

- La transformation: Le recentrage réussi sous le nom générique Carrefour, de manière a baisser de nombreux coûts (publicité, logistique)
Partager les connaissances entre les différents formats, pays, magasins et collaborateurs

- L'innovation: L'objectif ici est de retrouver le leadership, "renouer avec l'esprit pionnier" dans le but de "ré-enchater l'esprit magasin". - L'internationalisation: la présence dans les pays les plus rentables de manière a générer
un maximum de liquidité.

- L'Amélioration de l'image/prix: maintenir la position de l'image de la marque Carrefour Discount,
et en seconde part ne pas hésiter à faire des publicités comparatives avec les MDD concurrentes.

- L'innovation: L'innovation technologique dans ce secteur est primordiale pour se différencier des
concurrents et avoir un avantage concurrentiel.

- La synergie: l'objectif sera de réduire les coûts de foncitionnement, tout en améliorant l'image
client et en créant une relation fournisseur à long terme.

- Amélioration de la santé financière du groupe: Un capital fragmenté et des actionnaires désireux de
percevoir un retour sur investissement, expose le groupe à être cible d'une OPA. La chaîne de valeur de Michael Porter est un modèle d'aide à la décision
qui consiste à analyser les activités grâce auxquelles les entreprises peuvent générer
de la valeur et acquérir ainsi un avantage concurrentiel significatif.

L'analyse de la chaîne de valeur permet surtout une meilleure visibilité quant
aux coûts de production occasionnés par les différentes activités.
De ce point de vue,une société peut générer un avantage de coût soit en réduisant le coût de
toutes les activités soit en modifiant la chaîne sur une des activités de soutien
ou sur une des activités principales.

Il convient de préciser, que pour décliner un diagnostic interne
de manière moins binaire (forces/faiblesses) et donc plus nuancée, on peut
formaliser d'autres types de matrices, permettant de noter(classer)les activités de
l'entreprise selon le niveau de maîtrise. PLAN INTRODUCTION
PARTIE I] LA CHAINE DE VALEUR DE MICHAEL PORTER
I] LA VALEUR
II] LA CHAINE DE VALEUR
1) MICHAEL PORTER
2) LA CHAINE DE VALEUR
PARTIE II] L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR
I] ACTIVITÉS CREATRICES DE VALEUR
II] CONSTRUCTION DE LA CHAINE DE VALEUR
III] LIAISONS HOIRIZONTALES ET VERTICALES
IV] LA CHAINE DE VALEUR ET L'AVANTAGE CONCURRENTIEL
1) AVANTAGE CONCURRENTIEL PAR LA DIFFERENCIATION
2) AVANTAGE CONCURRENTIEL PAR LES COUTS
PARTIE III] ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DE CARREFOUR
MARKET
CONCLUSION
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