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CEFAM - Curso superior de innovación pedagógica y metodologías

CEFAM
by

José María Ruiz Palomo

on 28 January 2018

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Transcript of CEFAM - Curso superior de innovación pedagógica y metodologías

Módulo:
LIDERAZGO

IDEAS PREVIAS SOBRE LIDERAZGO E INNOVACIÓN PEDAGÓGICA
Jonathan Jansen, primer presidente negro
de la Universidad de Free State
¿Cuáles han sido los principales obstáculos que has afrontado en tu carrera?
Lidiar conmigo mismo: cuando lidero no puedo situarme más allá de mis propias emociones, sufrimientos, experiencias y problemas.
Liderar es una experiencia profundamente personal y emocional
. Conocerte a ti mismo, estar abierto al cambio y al reajuste de objetivos y prioridades, y comprender lo que vale la pena ambicionar son elementos críticos para un liderazgo creíble y efectivo.
José María Ruiz Palomo
¿PARA QUÉ EL LIDERAZGO?
Un aspecto clave en la configuración de un centro educativo es el liderazgo escolar; su influencia en la mejora de los resultados académicos ha sido constatada.
Es el
segundo factor intra-escuela
, después del trabajo docente en clase, que más contribuye al logro de aprendizajes del alumnado.

(Leithwood, Seashore Louis, Anderson y Wahlstrom, 2004)
Para mejorar los resultados académicos
ESCUELA NO ESTÁ PENSADA PARA LA INNOVACIÓN
Para cambiar los resultados no podemos seguir haciendo lo mismo: la innovación es necesaria.
Es preciso un
liderazgo sólido para afrontar procesos de innovación
, ya que, estos implican una ruptura con la cultura escolar consolidada tanto para el profesorado como para el alumnado, las familias y la administración.

Estamos construyendo un relato de la innovación que no se corresponde con la realidad de su implantación.
La innovación es un medio hostil
Curso superior de innovación pedagógica y metodologías para el aprendizaje
Madrid, septiembre 2017
CAMBIO IRREVERSIBLE
Hay un proceso de transformación de la escuela en marcha , con poco eco mediático pero sin vuelta atrás.
Y con un denominador común: un
equipo lidera la transformación
.

Multitud de procesos de cambio ocurren en paralelo en miles de escuelas y probablemente ya existe una masa crítica que hace el cambio irreversible, tanto entre el profesorado como entre las familias.
Transformar la escuela

EDUCATIONAL LEADERSHIP: KEYS FOR A BETTER SCHOOL / Stephen Anderson, University of Toronto
AFRONTAR LA INCERTIDUMBRE
La escuela tradicional no sirve para prepararnos ante las incertidumbres que nos depara el futuro.
Hay que intentar estrategias nuevas y vamos a cometer errores. Solemos descartar aquellas iniciativas que suponen un riesgo de mal funcionamiento. Tenemos que aprender a incluirlas y a
integrar el error como una fuente de aprendizaje
.
Es preciso un liderazgo potente para asumir los riesgos, especialmente cuando estamos sacando al profesorado de su zona de comfort.
Aprender a asumir riesgos
EL PROFESORADO
“Serán los profesores quienes, en definitiva, cambiarán el mundo de la escuela, entendiéndola”.
Lawrence Stenhouse
.

“Cuando todo está dicho y hecho, lo realmente decisivo para el aprendizaje del alumnado siguen siendo los
compromisos
y las
competencias
del profesorado.”
Linda-Darling Hammond
.

Fortalecer el compromiso con el Proyecto Educativo del centro y el desarrollo competencial del profesorado, mediante el ejemplo y el convencimiento.
Conocer
motivaciones individuales
Convencer<->imponer
CREAR UN ECOSISTEMA
"Los profesores necesitan construir sus complejos roles profesionales y maneras de pensar acerca de la práctica docente en contextos seguros de aprendizaje en comunidad".

Estos contextos pueden ser presenciales y/o virtuales. El desarrollo del
Personal Learning Environment (P.L.E.)
es un objetivo que todo docente debería plantearse.
Redes de intercambio/soporte
Principios para una formación eficaz
Cuadernos de Pedagogía, Nº 417
Fred A. J. Korthagen
LA BASE DEL LIDERAZGO
Tiene autoridad quien es capaz de ayudar a
otros a mejorar
. Nos la otorgan los demás y no emana de un nombramiento oficial.
Y la autoridad es el pilar esencial sobre el que descansa el liderazgo.

Son varios los ámbitos en los que hemos de asentar la autoridad para poder ejercer una influencia positiva en nuestra comunidad educativa: el
liderazgo para el aprendizaje
, la gestión de
recursos humanos
, la
administración financiera
y los recursos, etc.
FEEDBACK: Austin's butterfly
FUNDAMENTO Y DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
LA PEDAGOGÍA DEL EJEMPLO
Los líderes escolares deben demostrar competencia tanto en el desempeño de la función docente como en la gestión escolar:

Formación pedagógica: aplicación de metodologías en el aula (A.B.P., Aprendizaje cooperativo, Flipped learning, ...), habilidad para el diseño de situaciones de aprendizaje,
Uso de la tecnología
Gestión de la convivencia
Gestión del personal
Gestión de equipos
Idiomas, ...

No podemos ser expertos en todo pero
desconocer una parcela genera dependencias en el análisis y los criterios
para supervisarla.
Alto nivel de exigencia
ATRAER PROFESIONALES
Difusión de actividad escolar
Capacidad para atraer a docentes dispuestos a comprometerse con el Proyecto Educativo del centro.

La
difusión de la actividad escolar
y la presencia en la red son clave.
Cuanto más compartes más influencia puedes tener, y mayor puede ser tu capacidad para alcanzar los objetivos que te planteas con tus proyectos.

Contribuye a definir las señas de identidad del centro y permiten crear comunidades que aportan en torno a los espacios virtuales.
COMPRENSIÓN COMPARTIDA
Comprensión vs Visión
El principal objetivo de los centros educativos debería ser buscar la
convergencia entre los objetivos a largo plazo del centro y los de sus participantes
, tanto alumnos como personal en general (Holloway, 2012).

Frente a la noción de visión que tiene un equipo, abordar la construcción de una
COMPRENSIÓN COMPARTIDA DE LA ESCUELA
por parte de toda la
comunidad educativa
es un ejercicio de liderazgo esencial.
Las reuniones informativas con las familias, la escuela de familias, las sesiones de formación del profesorado, son algunos ejemplos de cómo se concreta dicha construcción.
Necesidad de mejorar el liderazgo escolar
El liderazgo escolar es ahora una
prioridad en la política educativa
mundial. Una mayor autonomía escolar y un mayor enfoque en la educación y los resultados escolares han hecho que resulte esencial reconsiderar la función de los líderes escolares. Hay mucho margen de mejora en cuanto a la
profesionalización del liderazgo escolar
, al
apoyo a los líderes escolares
actuales, y a hacer del liderazgo escolar una
carrera atractiva
para candidatos futuros.
Improving School Leadership, Volume 1:
Practice and Policy
(OECD, 2008)
@jmruiz
Apoyo, evaluación y desarrollo de la calidad docente
:
saber adaptar el programa de enseñanza a las necesidades locales,
promover trabajo en equipo entre docentes,
participar en la supervisión, la evaluación y la formación docente.

Fijación de metas, evaluación y rendición de cuentas
(Proyecto educativo)
Autonomía para el establecimiento de la dirección estratégica y optimizar su capacidad para diseñar planes escolares y metas para verificar el progreso, utilizando la información para mejorar la práctica.

Administración financiera estratégica y gestión de recursos humanos
Formación financiera
Capacidad para influir en selección de docentes para mejorar la articulación entre los candidatos y las necesidades de sus escuelas.

Colaboración con otras escuelas
Aportar beneficios para el sistema escolar en su conjunto, más allá de los estudiantes de una escuela.
Establecer relaciones e intercambios con otros centros.

DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ESCOLAR
Improving School Leadership, Volume 1: Practice and Policy (OECD, 2008)
Educación de calidad
Los ciudadanos, de una forma generalizada, empiezan a exigirle al sistema educativo la calidad que hasta ahora se le exigía a la Salud, a la Justicia, a la Seguridad ...

Demandan escuelas innovadoras que apliquen los principios que marcan las Ciencias de la Educación.



Demanda social
INVOLUCRAR AL PROFESORADO
Estar juntos
Pensar juntos
Actuar juntos

Crear momentos de encuentro


CULTURA DE EQUIPO
El centro educativo es la unidad básica de cambio, innovación y mejora
Decreto 93/2013, de 27 de agosto, por el que se regula la formación inicial y permanente del profesorado en la Comunidad Autónoma de Andalucía, así como el Sistema Andaluz de Formación Permanente del Profesorado.

La escuela (no el aula) es el contexto para poner en marcha los procesos de innovación y cada una tendrá que abordar un proceso de reflexión para decidir cuáles son sus prioridades y en qué sentido orientará la mejora (metodología didáctica, convivencia, atención a la diversidad, uso de la tecnología, coordinación del profesorado, ...).
Murphy y Beck (1995), al examinar los textos que proponen o defienden la School Based Management coinciden en apoyar la autonomía de los centros. Según ellos, la premisa central es: «
Los más cercanos a una situación dada son los mejor situados para tratarla
», y «
las actividades cotidianas de los alumnos deben determinarse lo más cerca posible de los alumnos
» (p. 21).

A partir de esta premisa se desarrolla un modelo, según el cual la autonomía del centro escolar:
1) da más poder a los actores: les concede
más autonomía, derecho a la palabra, implicación en las decisiones, influencia de derechos
( empowerment ).
2) los actores aumentan su
sentimiento de propiedad
( ownership )
3) su
participación en la vida
del centro, lo que a su vez aumenta
4) su
profesionalismo
, su sentimiento de poder ser eficaz, su compromiso y su moral.
De esta actitud profesional y comprometida, surge 5) una
mejora de la «salud organizacional
» del colegio que a su vez se traduce en 6) un
mejor aprendizaje de los alumnos
y una mayor satisfacción de la Comunidad.

Sin embargo, teniendo un poco de perspectiva, si nos interesamos en las teorías generales que proponen la economía y la sociología, sobre el funcionamiento de los colegios, veremos que este modelo se confirma en determinados aspectos, y queda validada la gestión de la devolución de autonomía, pero también veremos que una
premisa implícita
de este modelo hace suponer que los
profesores autónomos serán
1) única y espontáneamente
movidos por el deseo de enseñar eficazmente a los alumnos
y 2)
dispondrán automáticamente de todas las competencias y recursos para conseguirlo
.
LA AUTONOMÍA DE LOS CENTROS ESCOLARES: fundamentos teóricos
Denis Meuret (Universidad de Bourgogne- Iredu, Institut de Recherche sur l'Économie de l'Éducation)
Revista de Educación, núm. 333 (2004), pp. 11-40
CAPACIDAD PARA ANTICIPAR
Headley Beare y Jim Caldwell
prefieren los términos anticipación o previsión, frente a visión.
La previsión se basa en la profunda y científica comprensión de las tendencias tecnológicas, científicas y demográficas, normativas, y sociológicas, que permiten entrever el futuro en medio de la niebla.

La velocidad a la que el presente se convierte el futuro es más alta que nunca, y la capacidad para anticipar es clave en Educación.

La
pertenencia a las redes de innovación
es determinante en este sentido.
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
"Estamos asistiendo a una de las revoluciones más interesantes y espectaculares de los últimos veinticinco años: la del cambio radical en las formas de organización y en los modos de gestionar personas y organizaciones".

Empresas sin estructura jerárquica, organizaciones basadas en la corresponsabilidad y autonomía de los trabajadores.
Los modelos holocráticos de gestión exigen un requisito fundamental: la contratación de empleados que sientan una gran motivación por aquello que hacen y con ánimo emprendedor y de liderazgo.
Corresponsabilidad
COSTE DEL LIDERAZGO
APRENDER A APRENDER
Es difícil saber qué clase de conocimiento será el más necesario en el futuro, por lo que no tiene sentido enseñarlo por adelantado. En lugar de eso, deberíamos tratar que las personas amen tanto el aprendizaje y aprendan tan bien que sean capaces de aprender cualquier cosa que necesite ser aprendida.
Homeschooling Spain
Si el centro es el ámbito desde el que cambiar la escuela, y estos han de ser autónomos, la consecuencia es:
Hacen falta líderes escolares que promuevan, desarrollen, acompañen estos procesos de transformación dentro de la escuela.

Especialmente cuando no se cumple la premisa de Meuret:
"el profesorado autónomo será movidos únicamente por el deseo de enseñar eficazmente a su alumnado y dispondrán de todas las competencias y recursos para hacerlo."

HABILIDADES ASOCIADAS AL LIDERAZGO
Anticipación a los acontecimientos
para desarrollar el proyecto
Negociación
(equilibrios entre prioridades e intereses diversos / gestión de recursos)
Eficiencia en la gestión
(agilidad, resolución) => profesorado no disculpa mal funcionamiento
Comunicación
(contagiar ilusión / atraer recursos humanos y materiales)
Diplomacia y paciencia
(gestión de conflictos)
Actuación en primera línea
(no refugiarse en el despacho / la normativa)
Formación técnica
(pedagogía, normativa, tecnología, gestión de equipos, ...)

PERFILES DE UN DIRECTIVO
Ser conscientes de cómo somos para aprender y mejorar;
Equilibrio emocional y capacidad de contención;
Optimismo, centrando la atención y la energía en lo que puede mejorarse;
Tenacidad, disciplina y coraje;
Paciencia, actitud de servicio, compromiso,
Visión abierta frente a los problemas;
Flexibilidad;
Sentido del humor, afabilidad;
Capacidad para expresar afecto, agradecimiento, valoración
Sentido común muy acusado
Confianza en uno mismo
Reserva emocional para afrontar los errores (propios o del equipo) y las dificultades
Es capaz de responder y actuar en todo momento de acuerdo a los principios del proyecto.
Evalúa la mejora que produce el proyecto en profesorado, alumnado y familias.
Potencia el talento del profesorado y todo el equipo de profesionales para involucrarlos en el proyecto.
Capacidad para abordar e interconectar ámbitos muy diversos: pedagogía, gestión administrativa, gestión económica, coordinación de equipos, manejo de la tecnología, …
Capacidad para aportar ideas nuevas.

El liderazgo no es una actividad individual.
No confundir líder (persona) con liderazgo
(estrategia o proceso).
Ya no basta con la gestión y la obtención de recursos. Entender que el aspecto clave del liderazgo escolar es el
liderazgo para el aprendizaje
implica asumir que vamos a tener que
desarrollar criterios pedagógicos
para aplicar en distintos aspectos de la vida académica :

integrar los cambios legales en el proyecto educativo del centro,
evaluar las causas del fracaso escolar y diseñar planes de actuación,
valorar metodologías didácticas para proponer las más eficaces en cada situación,
participar en la supervisión del desarrollo de procesos de aprendizaje,
analizar estrategias e instrumentos de evaluación y su adecuación al proceso de aprendizaje,
participar en el diseño de la formación pedagógica del profesorado que llega al centro,
etc.
LA FORMACIÓN PEDAGÓGICA: PRIORIDAD PARA EL LIDERAZGO
PERFILES DEL LIDERAZGO
PERFILES DEL LIDERAZGO
El liderazgo
se desarrolla
no se aprende; los líderes se van forjando a sí mismos y cuando surge el momento, su oportunidad, ahí están para movilizar personas y proyectos.
Tienen gran
resiliencia
para afrontar todas las dificultades y determinación en pos de los objetivos; no son catastrofistas.
Respetan la
diversidad y aprovechan el talento
de cada uno para ponerlo al servicio del proyecto.
No tienen miedo al
cambio
y lo utilizan como una oportunidad.
Capacidad para
saber escuchar y afrontar las resistencias
.
Es
capaz de ilusionar a otros
, e involucrarlos en el proyecto.
Es capaz de
generar tejido de colaboración
en su entorno.

HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO
Comunicación
constante con miembros de distintos sectores de la comunidad educativa (escuchar y compartir).
Planificación
y establecimientos de objetivos para llegar al futuro. (CdA).
Organización
: asignación de recursos en función de las prioridades.
Favorecer el desarrollo de los miembros del equipo
.
Supervisión
: manejar un modelo de gestión integral del proyecto.
Orientación
del desarrollo del proyecto.
Conocimiento del sistema social
implícito en cualquier escuela.

Inspired Teachers Conference

El concepto de liderazgo se suele vincular a personas concretas. Pero hoy hablaremos de liderazgo como una estrategia, como un proceso que desarrollan personas.
Y no hablamos de una estrategia individual, en ningún caso.

CLAVES DE CENTROS QUE PROMUEVEN EL LIDERAZGO
No procede de la dirección. Surge del profesorado de forma imprevista, en todo el centro o en un departamento; pero sus efectos son potentes y se extienden por doquier, dando lugar a “comunidades profesionales de aprendizaje” cuya finalidad es la mejora continúa como profesionales para que redunde en beneficio de los alumnos.
En estas comunidades con gran cohesión y dinamismo, el liderazgo fluye por todo sus tejidos, arraigando en todos ellos.

DISTRIBUCIÓN EMERGENTE DEL LIDERAZGO
“En Les Vinyes no vas a recibir instrucciones, vas a tener que trabajar con tu equipo, aportar tu
iniciativa y ayudar a los demás. A cambio, vamos a acompañarte, a hacerte crecer profesionalmente y a colaborar contigo para conseguir un propósito común.”

Boris Mir
Conceder mucho protagonismo al profesorado que llega al centro incorporando sus propuestas, y garantizar la complicidad de buena parte del Claustro.

Conseguir el respaldo y la confianza de las familias (iPads, participación en el centro, apoyo CdA, etc.).

GARANTÍA DE SOSTENIBILIDAD
Los centros estudiados tenían como foco de su actividad el aprendizaje. A partir de una reflexión interna de la mayoría de sus miembros, toda la comunidad tenía una clara conciencia de que
la principal preocupación del centro debía ser el aprendizaje
de todas las personas de la escuela o del instituto. Y si bien todo el mundo piensa, en primer lugar, en el aprendizaje de los alumnos, no se excluye el aprendizaje de los profesores, de los padres y madres, del personal no docente, etc.
Este objetivo o foco central se traduce en medidas y recursos concretos, en la
búsqueda constante de oportunidades de aprendizaje
: mediante cambios en las metodologías internas o mediante la participación en acciones de aprendizaje y servicio para la comunidad. El aprendizaje impregna también la mayoría de conversaciones de los docentes y las relaciones entre docentes y familias.
El aprendizaje como foco del liderazgo
Todos los proyectos analizados tenían su origen en un momento de ruptura respecto a una manera de hacer más o menos tradicional. En la historia de los centros estudiados se puede señalar con bastante precisión un punto en el que la comunidad educativa, y especialmente el profesorado, realiza un cambio de rumbo. Hay un "antes" y un "después" de este momento.
El punto de ruptura puede coincidir con un cambio en el equipo directivo (por elección del claustro en los centros públicos, por voluntad del titular en los centros concertados), con una división del centro y la creación de dos nuevos centros distintos del anterior, con un descenso dramático de matrículas de nuevos alumnos y la necesidad de replantearse el proyecto educativo, etc. Dicho cambio supone también un relevo en los liderazgos internos del centro y la necesidad de construir un nuevo "relato" colectivo y compartido por toda la comunidad educativa –aunque, al inicio del cambio, solo tuvieran consciencia de que se estaba haciendo algo nuevo una minoría de profesorado.
Momentos críticos o de ruptura
(Cuadernos de Pedagogía, Nº 452)
El cambio de rumbo del centro supone un cambio evidente en las actitudes de los profesionales, especialmente de los miembros del equipo directivo. Este cambio de actitud se traduce en algunos casos en una apertura al mundo, en un trabajo en red con otros centros, en aprender de los demás, especialmente de aquellos que han pasado por las mismas o semejantes dificultades. Se trata de una actitud de aprendizaje profesional, de investigación y búsqueda de soluciones para los problemas presentes.
En los centros analizados, además,
predomina una actitud de "agencia" frente a la "cultura de la queja"
, que suele caracterizar a muchos centros en la situación actual. Los equipos directivos tienen conciencia de que deben ser el principal elemento de mejora y que la responsabilidad en la solución de los problemas relacionados con el aprendizaje de los alumnos es interna y colectiva. En cualquier caso,
lo que destaca es el compromiso de todos los que forman parte del centro en mejorar el aprendizaje como núcleo central de su proyecto.
Cambio de actitud
Los centros examinados tienen definido un proyecto de centro, que a menudo, aunque no siempre, coincide con el Proyecto Educativo de Centro. Se trata de un documento vivo, elaborado de modo colectivo y no para "cumplir con la administración". Se puede afirmar que no hay liderazgo para el aprendizaje sin proyecto, sin una formulación explícita de lo que se pretende conseguir. Dicho proyecto es resumido en algunos casos con un lema que aglutina la visión y la misión del centro. A veces se presenta en forma de plan estratégico con un horizonte claramente definido (por ejemplo, el año 2020). Pero en todos los casos hay unos objetivos a medio y largo plazo y una concreción de actuaciones, recursos y plazos, así como indicadores para rendir cuentas de los logros anuales. Si bien los focos de los proyectos pueden ser distintos, en todos se fija como objetivo la mejora del aprendizaje de los alumnos.
Un proyecto compartido
Ejerce una función central en la dinamización del liderazgo para el aprendizaje, si bien con claros elementos de liderazgo distribuido y colaborativo, concretado en la creación de equipos de coordinación más amplios y en la presencia de los miembros del equipo directivo en todos los equipos docentes. Destaca el hecho de que, en general, el equipo directivo procura que emerjan liderazgos en pequeños equipos docentes de ciclo o de etapa, siempre vinculados a un proyecto. Existe una preocupación por el relevo del equipo directivo: en muchos casos se ha promovido explícitamente la formación de las personas que tienen que relevar al actual equipo directivo mediante visitas a otros centros, cursos de formación de posgrado o másteres universitarios, etc. En definitiva, hay una conciencia explícita sobre la sostenibilidad y continuidad del proyecto del centro. Todos los equipos directivos han mostrado una actitud de apertura y transparencia en relación a su labor facilitando que los investigadores pudieran entrar en las aulas, preguntar o solicitar información sobre cualquier punto de la gestión del centro.
El papel del equipo directivo
Es evidente un cambio del rol docente en el aula y en el seno de la organización. El docente, más que transmisor de conocimientos, ejerce un papel de
mediador y regulador de la dinámica y el aprendizaje
. En el aula, el docente se siente responsable del desarrollo personal de todos y cada uno de sus alumnos, mediante la oferta de oportunidades de aprendizaje para que cada uno de ellos dé el máximo de sí mismo. Esta conciencia de que el aprendizaje debe ser el foco de toda su actuación conlleva también una clara percepción de estar "aprendiendo de sus alumnos" y, por lo tanto, de maduración profesional. En esta perspectiva algunas categorías tradicionales adquieren una nueva dimensión; por ejemplo,
el error es visto como una oportunidad para la mejora del aprendizaje
, y no como algo que induce a sanción o penalización.
El liderazgo de los docentes
Congruentemente con lo anterior, en los centros analizados hay una preocupación constante por el desarrollo profesional del profesorado. Esta preocupación se traduce en una gran variedad de fórmulas de formación individual o colectiva más cercanas a la gestión del conocimiento que no a las consabidas fórmulas de cursillos al uso. A menudo se movilizan recursos internos
promoviendo una actitud de investigación en la acción o de reflexión sobre la práctica, siempre de manera compartida con el resto del profesorado
. Se facilita la organización de espacios y momentos para reunirse y aprender de manera colaborativa:
claustros de formación, formación interna liderada por los mismos docentes, constitución de equipos por proyectos, revisión vertical y horizontal del currículo
y también búsqueda de oportunidades externas de formación, que, posteriormente, son compartidas en el centro. En este mismo sentido, hay una gran preocupación por la incorporación de nuevo profesorado en el centro, que se traduce en profesores "mentores" (profesores asesores de los nuevos), en dinámicas especiales en los departamentos didácticos o en los equipos docentes de los distintos ciclos, todo ello con la intención de ayudar a los recién llegados a incorporarse al proyecto en marcha y asegurar su continuidad.
Desarrollo profesional
En todos los centros se había practicado una "deconstrucción" de currículo oficial para adaptarlo a la realidad del centro, del nivel o del grupo. En este análisis y reelaboración curricular los centros habían conseguido algo que la administración de acaba de lograr: reducir los contenidos de los currículos a lo que realmente es imprescindible para continuar aprendiendo. Esta relectura de los programas oficiales afecta no sólo a los contenidos, sino también al trabajo en el aula, las metodologías, la incorporación de las TIC, los espacios y la agrupación de alumnos. En este punto es donde se han dado la mayor parte de innovaciones: desde la incorporación normalizada de las TIC, hasta una gran preocupación por la mejora continua de las capacidades comunicativas mediante presentaciones a los compañeros de aula, de otros cursos o a los padres y madres y al resto de la comunidad educativa. Predomina el trabajo por proyectos, pero hay también una notable insistencia en la utilidad de comunicar lo que se aprende para dar sentido y significado a los distintos aprendizajes.
Relectura del currículo
Los centros estudiados intentan sacar provecho de la diversidad del alumnado, en lugar de entenderla como un problema. Sea cual sea el nivel educativo, la idea clave es que el alumno debe asumir el liderazgo de su propio aprendizaje (véase el artículo de Roser Salavert en este mismo número), en primer lugar, y tiene que contribuir al aprendizaje colectivo aportando sus rasgos personales o aprendiendo habilidades y técnicas para la participación colectiva. La dinámica más frecuente de trabajo en el aula era la formación de equipos de alumnos que trabajaban de manera cooperativa intentando resolver un problema, llevar a cabo un proyecto, dar respuesta a un reto o a una pregunta de investigación o realizar algún servicio a la comunidad. Los equipos están formados siempre con criterios de inclusión, heterogeneidad o autonomía creciente. El trabajo en equipo, además, indicaba una clara voluntad por parte del profesorado de estimular el liderazgo de los alumnos en relación con el aprendizaje.
El liderazgo del alumnado
Aunque de manera desigual en función de los distintos contextos, en todos los centros analizados existe una clara conciencia de que el centro educativo se debe a la comunidad (familias y entorno). La participación va siempre más allá de la "norma" en la mayoría de centros de nuestro país: padres y madres que participan en las aulas escuchando las presentaciones de proyectos desarrollados por sus hijos; padres y madres que, aprovechando que tienen como lengua propia una lengua extranjera, se ofrecen como auxiliares de conversación (sobre todo en inglés); etc. Se puede decir que hay una conciencia clara de que el monopolio del conocimiento ya no está en manos del profesorado, sino disperso en la comunidad y más allá. En algunos casos el centro había movilizado recursos del barrio para crear una auténtica comunidad de aprendizaje fortaleciendo las relaciones con las entidades y grupos del barrio, ofreciendo acciones de aprendizaje y servicio o participando en proyectos comunitarios.
La participación de las familias y la comunidad
PROTAGONISMO PROFESORADO + FAMILIAS= SOSTENIBILIDAD
LIDERAZGO DEL ALUMNADO
Asumen mucho protagonismo en multitud de
procesos:
gestión de la convivencia: mediación escolar
comunicación externa: explicación del proyecto
establecimiento de normas de funcionamiento
Proyecto Fiesta final de trimestre
poner nombre al IES: Proyecto Dame tu nombre
Fiesta final de trimestre
LIDERAZGO DE LAS FAMILIAS
Las familias aplican la formación en cascada con las
madres y padres que llegan al centro para ayudarles
con el uso de la tecnología, el trabajo en grupo o el desarrollo de proyectos A.B.P.
Las familias usan las instalaciones del centro con gran nivel de autonomía dentro y fuera del horario escolar. La Escuela de familias es un pilar del IES.
Uso de la tecnología
CUATRO ASPECTOS CLAVE DEL LIDERAZGO
Gestión del riesgo
, derivado del cambio que se está dirigiendo.
Diseño
de estrategias para llegar al futuro proyectado.
Comunicación
, para crear lazos y establecer relaciones.
Crear espacios para la
reflexión y el análisis.

Es crítico conocer lo que cada persona espera del proyecto, las expectativas.
LOS CAZATENDENCIAS (COOLHUNTERS)
Desplegar las antenas
y escuchar a quienes están transformando la Educación: leer, visitar escuelas, hablar con docentes, estar conectados en redes, asistir a eventos educativos, ...
Desarrollar un
PLE
(ya comentado): situarse en vértices de transmisión de información
Ejemplos de líneas de trabajo:
Creatividad y dimensión artística (
investigadores nos confirman que se hace en todos los centros innovadores)
Debate académico
Programación de software desde 1ºESO
Alemán como 2ª lengua extranjera
Lo próximo: la INNOVACIÓN SOCIAL y el Aprendizaje Servicio.

EL LÍDER VISIONARIO
Determina la meta que debe perseguir el grupo pero no impone la forma de llegar a ella, el camino que debe recorrer cada uno. Ensayar, experimentar, innovar, asumir riesgos, ... todo está bien visto.
No tiene problemas en compartir el conocimiento y desarrollar a su equipo, pues es útil para ellos. Proporcionan oportunidades para aprender y para brillar a todos.
Facilita que los demás expresen sus ilusiones, sus expectativas, y trata de articular todas las perspectivas.
Son incomformistas, ven posibilidades en los aparentemente imposible.

Hattie (2016) atribuye, con acierto, una gran responsabilidad a los equipos directivos a la hora de mejorar el aprendizaje del alumnado: “Les corresponde un papel de primera importancia: crear en sus centros las condiciones necesarias para que se incremente la competencia docente y dirigir con éxito el proceso de transformación”. Y para ello ha de fomentarse la competencia colaborativa entre el profesorado de modo que se reduzca la variabilidad en su capacidad para influir en el aprendizaje del alumnado, según su criterio.
COMPETENCIA COLABORATIVA
Hattie, J. (2015). “Lo que mejor funciona en la Educación: una política de competencia colaborativa”. En Boletín de la ILE, nº 100 Diciembre 2015.
LA EVALUACIÓN DE CENTRO
El objetivo principal de la evaluación es recoger información suficiente y fiable para colaborar en los esfuerzos por mejorar la calidad de la enseñanza.
El diagnóstico sin evaluación es ciego, la evaluación sin propuestas de mejora está vacía.
Los procesos de evaluación y mejora son inseparables: no puede haber evaluación sin mejora, ni mejora sin una evaluación permanente.
FOMENTAR CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA
OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
valoramos el grado de cumplimiento de los objetivos propios para mejorar el rendimiento escolar y la continuidad del alumnado en el sistema educativo.

Evaluamos para valorar unos objetivos que están dirigidos hacia los resultados, explicitados por los centros en su planificación.

ASPECTOS QUE SE CONSIDERAN
El funcionamiento del centro.
Los programas que desarrolla.
Los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Los resultados de su alumnado.
Las medidas y actuaciones dirigidas a la prevención de las dificultades de aprendizaje.


CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORA
Mediante la medición de indicadores que permitan valorar el grado de cumplimiento de los
objetivos propios establecidos a partir de:
- Los indicadores homologados de la AGAEVE
- Los indicadores diseñados por D.FEIE.

Los
objetivos
que queremos evaluar estarán
vinculados a los indicadores que se utilizarán
para medir su grado de consecución.

Indicador es un dato que proporciona información relevante acerca de algún aspecto significativo de la realidad educativa. Lo más habitual es que dicho dato sea de carácter cuantitativo, generalmente una medida estadística.


1. Mejorar el dominio de la competencia básica de comunicación lingüística.
2. Mejorar el dominio de la competencia básica de razonamiento matemático.
3. Mejorar los resultados sobre promoción del alumnado.
4. Reducir las tasas de absentismo y abandono.
5. Conseguir una mayor eficacia de las medidas de atención a la diversidad.
6. Mejorar el cumplimiento de las normas de disciplina y convivencia.
7. Mejorar la satisfacción que los distintos sectores de la comunidad educativa tienen sobre la organización y funcionamiento del centro.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
CÓMO NOS AUTOEVALÚAMOS
EJEMPLOS DE INDICADORES
El liderazgo como una necesidad
Los centros que marcan la diferencia aplican políticas de liderazgo
Esteban Ibáñez (Convivencia)
Rosa Liarte (Tecnología)
Laura Valiente (Proyectos)
Raquel González (Formación)
Antonio Martín (Orientación)
Helena López (Mediadora escolar)
Ernesto Soler (Tecnología)
Mª José Agüera (Debate)
Paula Lisowska (Idiomas)
Mª Carmen Hermida (Pedagogía)
Antonia Camacho (Normativa)
La TOMA DE CONCIENCIA y la necesidad de la REFLEXIÓN: principios que rigen todas las actuaciones con el alumnado y el profesorado.
Al
agrupar al alumnado
para el trabajo cooperativo dentro del aula tenemos en cuenta su
contribución a la convivencia escolar
.
ECOSISTEMA: Sinergias pedagógicas
Y dado el
nivel de responsabilidad y autocontrol
que van desarrollando es posible que se utilicen en el instituto más de trescientas tabletas, sin que se haya producido hasta ahora ninguna sustracción ni pérdida en tres años.
Y una vez presentados estos productos ante las familias refuerzan la
implicación de estas en la actividad escolar
y su apoyo a nuestro proyecto.
De esta forma se elimina uno de los principales obstáculos para el uso de las TIC e internet, que tan útiles son para
conectar el aprendizaje formal e informal y romper los límites que imponen los libros de texto
y los espacios físicos lo que redunda en una mayor autonomía como aprendices, y en una fuerte dotación de sentido de su aprendizaje.
Y gracias al clima de convivencia y a la toma de conciencia, el alumnado puede
utilizar con autonomía y responsabilidad distintos espacios
del centro sin supervisión permanente de un docente.
Y gracias a que el alumnado puede trabajar con dispositivos móviles y autonomía su motivación es mayor y son posibles
productos con una buena factura
en general.
El fuerte desarrollo de la competencia digital del alumnado
facilita el uso de la tecnología por parte del profesorado
. Son capaces de resolver incidencias TIC que en otros contextos desaniman a los docentes cuando ven frustrada la planificación y el esfuerzo realizados al preparar recursos digitales.

Y ello a su vez nos permite
conectar el aprendizaje y los proyectos con el mundo real
, para dotar de sentido lo que hacemos, a la vez que les proporciona la oportunidad de desarrollar con responsabilidad su identidad digital, para que la interacción social en internet no sea una fuente de conflictos.
Y la
interacción tanto presencial como virtual
es la base del intercambio en los grupos cooperativos que permiten que salgan adelante muchos alumnos y alumnas que no lo harían trabajando en solitario, lo que redunda en un
fuerte refuerzo de la inclusión
escolar.
Se generan dinámicas de
apoyo entre el profesorado
con la metodología, la tecnología, la convivencia, etc.
Exige dosis equilibradas de realismo, imaginación, creatividad y capacidad ejecutiva.
Implica capacidad para desarrollar nuevas ideas y proyectos.
Capacidad para cuestionar la realidad de la escuela.
Líderes son las personas que provocan el deseo de hacer (Warren Bennis)
...

CARACTERIZACIONES GENÉRICAS DEL LIDERAZGO ESCOLAR
Tienen que estar preparados para superar las
resistencias
y para afrontar las
críticas
.

Han de saber
escuchar adecuadamente
, desarrollar dotes de
paciencia
y
comunicación
para animar a los más escépticos, convencer y persuadir a los más rebeldes y
tener informados permanentemente
a los más leales.

Se gana liderazgo
potenciando la labor de equipo
y así se consiguen resultados y mejoras.

El camino del liderazgo
empieza en uno mismo y parte de una visión
en la que buscamos y conquistamos la participación de todos para hacerla posible.

Los líderes
se van haciendo y forjando a sí mismos
y, cuando surge el momento, su oportunidad, ahí están ellos para movilizar personas y proyectos.

La función principal de todo líder es
anticiparse a los acontecimientos para llevar a cabo la visión
y el proyecto.

EXPERIENCIA PERSONAL
DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LLEGAR AL FUTURO
Mª Carmen López (Delegada)
Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías
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