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Integración

Integración
by

ANGELICA MORA

on 9 May 2014

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Transcript of Integración

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1. Suposiciones, Zonas Grises y Amenazas
Administración de riesgos
3. Eventos causales
Especifica las causas (fuerzas, agentes, problemas, fenómenos, personas) de cada obstáculo.

Las causas pueden ser incubadas por los mercados (riesgo de cambio, de crédito o de mercancías), personas (intencionalmente, accidentalmente, incidentalmente) o por la naturaleza.

La frecuencia puede ser continua (nivel constante o variable) o discreta (singular o múltiple de una secuencia, repetitiva o de naturaleza combinatoria).
4. Población y recursos en riesgo
Identifica los activos, los ecosistemas y las personas que pueden estar en riesgo. El grado de control por parte de cada actor en esta sociedad y los recursos que deben ser definidos.
En la gestión de proyectos, es necesario anticipar y gestionar los riesgos frecuentemente desatendidos, así como reducir los daños colaterales. Del mismo modo, mantener un control firme sobre las métricas de rendimiento que pocos cuentan como:
beneficios
costos
horarios
seguridad
exposición al riesgo
gestión crítica del problema
el flujo neto de efectivo (EBITDA).
Esquema de Manejo de Riesgos







A continuación se explica el Esquema de Manejo de Riesgos
Se deben definir los siguientes cuatro elementos del proyecto:
Misión
Metas
Resultados
Recursos
Para cada elemento es necesario obtener información sobre las condiciones fuera del control que pueden existir para el éxito del proyecto.


Al nivel de la misión, un conjunto de supuestos, que van más allá del control de la organización deben prevalecer para que se logren los objetivos y cumplir la misión.

A nivel de entrega, integrar los recursos no es suficiente, mientras que otro conjunto de supuestos acerca de la calidad de los recursos, disponibilidad, compromiso e integridad deben prevalecer.
La estructura del equipo, así como el liderazgo también puede ser una fuente de riesgo, además del esquema de recompensa/castigo, la comunicación, la claridad de roles y los eventos sorpresa.

2. ¿Qué posibles amenazas u obstáculos podrían impedir o retrasar estas condiciones? ¿Cuáles son las probabilidades?

Como puedes observar, estas suposiciones, en cada nivel de la cadena de valor, son la base para la identificación y estimación de la gran mayoría de los riesgos.


¿Cuáles son los probables efectos de cada evento causal? Los alcances que pueden ser deseables (ganancias), indeseables o triviales, ya sea con una frecuencia continua o discreta.
5. Resultados
¿De que formas se pueden exponer a las personas, los bienes y otros activos valiosos (medio ambiente) por eventos causales? ¿Pueden evitarse estas formas? ¿La exposición es por elección voluntaria? ¿Quiénes son los beneficiarios directos e indirectos?
6. Áreas de exposición
Identifica los efectos adversos sufridos por personas, recursos y organizaciones a través de la exposición? ¿Cuáles son las características de las víctimas (alimentación, demográficas, psicográficos e info-métricas) y de otros destinatarios (medio ambiente, instituciones y recursos)? Diferencia entre las consecuencias inmediatas y futuras, receptores conocidos y desconocidos, los daños a la salud, la propiedad y la imagen.
7. Consecuencias
Estima (análisis de sensibilidad) el impacto de las consecuencias sobre el programa (grupos de interés, la organización y los recursos) desde múltiples perspectivas (financieras, socioeconómicas, tecnológicas, profesionales, geopolíticas, ecológica, a la salud institucional y pública).
8. Valor de la consecuencia
Usa el cuadro “Red de Estrategias” para delinear mejor las intervenciones sustantivas y relacionales necesarias para reducir el riesgo a un nivel manejable y/o legitimar su existencia y obtener la aceptación o el compromiso de los interesados.
9. Estrategias para la prevención, reducción y/o aceptación de riesgos
Se deben definir las amenazas que no pueden ser eliminadas por las estrategias elaboradas sin incurrir en costos prohibitivos y/o avances tecnológicos. Se debe entonces evaluar el impacto del riesgo residual en el proyecto, sus grupos de interés y los recursos.
10. Riesgo residual y daño colateral
Utiliza el Cuadro de Red de Estrategias de Harvard para elaborar intervenciones que mitiguen y hagan frente al riesgo residual. Ten en cuenta la visibilidad y el impacto de cada intervención (opciones blandas versus duras o mixtas, tales como reservas, arbitraje, sistemas de emergencia). Considere la posibilidad de cobertura de divisas y otros instrumentos.
11. Plan de contingencia
Explica el último recurso que en una última instancia puede ser necesario para neutralizar o conseguir el apoyo de las fuerzas hostiles en particular en situaciones trágicas.
12. Ultimo recurso
¿Qué sistema de información se requiere para controlar los parámetros anteriores sobre el ciclo de vida del programa y mantener el proceso de gestión del riesgo al día?
13. Sistema de apoyo a las decisiones
Si llegaran a existir cambios, es necesario la actualización del plan de mitigación y reducción de riesgos.
14. Costo/beneficio
Revisa el costo / beneficio de las etapas anteriores. Esperar y ver si se procede a la ejecución o se repite el análisis hasta que una buena solución sea encontrada.
15. Exploración diaria
Este paso consiste en monitorear diariamente los cambios en el entorno que puedan generar a su vez cambios en todo el esquema de administración de riesgos.
16. Actualización del plan
Por ultimo necesario el análisis de indicadores que permitan ver el impacto de estas medidas en el desempeño de la organización.

17. Ejecución de estrategias de trabajo
El plan estructurado debe traducirse en estrategias concretas de trabajo.
18. Medición del impacto en la medición del desempeño
*Harvard® es una marca registrada por el Presidente y Seguidores del Colegio HARVARD (p.e. Harvard University). Harvard University Global System™ fue desarrollado por PDI independientemente de la Universidad de Harvard y se encuentra protegida por una licencia de marca. Estos productos desarrollados en forma independiente por parte de PDI fueron traducidos y adaptados por University Global System A.C., quien cuenta con los derechos de autor correspondientes.
La opinión tradicional considera malo el conflicto, lo que significa que se desea su ausencia. Desgraciadamente, en las empresas modernas esto resulta un mito por diferentes razones:

*
Primera
, una mejor preparación y la experiencia conducen a una mejor apreciación y conciencia de la complejidad de los problemas. También sacan a la luz gran número de diferentes ideas y opciones para tratar el mismo problema.
*
Segunda
, entre mayor tolerancia exista en cuanto a los valores sociales y morales, será más factible el que la gente esté dispuesta a expresar abiertamente las diferencias.
*
Tercera
, la escasez de recursos no permite a las empresas el probar en forma adecuada cada opción prometedora, o el responder simultáneamente a todos los problemas.
*
Cuarta
, la necesidad que se experimenta de responder rápidamente, significa que muchas decisiones se basan en conocimientos imperfectos.

Por todas estas razones, son inevitables los conflictos
ESENCIA DEL CONFLICTO
EL MANEJO DEL CONFLICTO COMO POTENCIAL RIESGO
Extracto del libro "Be Proactive" de A. P Martin. Cap. 9 "Administración de conflictos, valores y percepciones"
Ejemplo Gestión de Riesgos





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