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Manual: Implantación de Sistema de Cuadro de mando integral

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by

Preven Control

on 19 February 2013

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Implantación de Sistema de Cuadro de Mando Integral en Seguridad y Salud Es una herramienta revolucionaria para movilizar
las organizaciones hacia el pleno cumplimiento de su misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar
el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio. Qué es un Cuadro de Mando Integral? Financiera
Formación y crecimiento
Clientes
Procesos Perspectivas o sistemas de medición Pasos básicos Diseño de un Cuadro de Mando Integral Selección de objetivos Los indicadores son las herramientas que nos van a permitir medir la implantación y eficacia de los objetivos.
Podrán ser cuantitativos y cualitativos.
Estableceremos indicadores para los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Operativos.
Nos aportarán elementos que nos permitan analizar la evolución y eficacia de los objetivos seleccionados.
Posible Codificación. Indicadores Estableceremos plazos para medir el avance de los objetivos a través de la evolución de los indicadores.
Estableceremos responsables, tanto para la medición de los indicadores como para la recopilación de los datos.

PARA DIRECCIÓN:

Cuadro resumen del estado de
consecución de los diferentes objetivos
(cualitativos y cuantitativos) Seguimiento de indicadores Qué significa? La implantación de un cuadro de mando persigue:
Medir el resultado de la gestión de la organización
Optimizar la toma de decisiones
Mejorar de forma continua el desempeño
Dar respuesta adecuada a todos nuestros stakeholders
Obtener una mirada global del desempeño del negocio Stakeholder? Se definen como “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”
Ello implica que han de ser considerados como elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios. Financiera Lleva la organización una gestión eficiente?

Mide, por tanto, la eficiencia y/o la eficacia de la gestión Formación y crecimiento Se puede mejorar y crear valor?

La formación no es un gasto, es una inversión. Se ha de medir y mejorar:
La capacidad y competencia de las personas
Los sistemas de información de las empresas
El clima y la motivación para el aprendizaje y la acción Clientes Cómo nos ven los clientes?

Se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Es dar respuesta a la pregunta: qué imagen deberíamos presentar a nuestros clientes?
Se deben cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Procesos En qué se ha de sobresalir?

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Obtener consenso y apoyo de la dirección
Seleccionar los objetivos
Establecer indicadores Apoyo de la Dirección Se consigue:
Enfoque global del cuadro de mando
Acción enfocada a una mejora organizacional
Objetivos e indicadores compatibles con la estrategia de la organización
Compromiso de los agentes implicados en la consecución de los objetivos establecidos
Proceso de implantación y explotación transparente y conocido Serán:
Específicos
Alcanzables
Relevantes
Delimitados en el tiempo Además:
Medibles (cuantitativos)
o
Evaluables (cualitativos) Objetivos estratégicos Tipos: ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Son los que se consideran esenciales para alcanzar el éxito futuro de una organización
Son, a largo plazo (más de un año) los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias Ejemplos de objetivos Objetivos operativos Es ver la empresa desde cuatro perspectivas, cada una ha de responder a una pregunta: Constituyen las metas de los objetivos.
Son los objetivos cuantificables o medibles de forma cualitativa que nos permitirán determinar el grado de acercamiento a nuestros objetivos estratégicos Homogeneización de procesos del Servicio de Prevención Establecimiento de
criterios de
funcionamiento comunes
del SPP Reuniones mensuales del
responsable SPP con su
equipo técnico Reuniones mensuales del
responsable SPP con
Responsable Unidad Definición del modelo de
seguimiento del trabajo de
los técnicos del SPP Obtención de certificación OHSAS 18001:2007 Resolución de las No
Conformidades derivadas
del Informe Realización Satisfactoria
de la Auditoría de
Certificación Correcto funcionamiento de los CSS Cumplimiento de la
trimestralidad de las
reuniones Disposición de un
Reglamento de
Funcionamiento
homogéneo en los CSS Estratégicos y
operativos Ejemplos de Indicadores Homogeneización de procesos del Servicio de Prevención Establecimiento de
criterios de
funcionamiento comunes
del SPP Reuniones mensuales del
responsable SPP con su
equipo técnico Reuniones mensuales del
responsable SPP con
Responsable Unidad Definición del modelo de
seguimiento del trabajo de
los técnicos del SPP Obtención de certificación OHSAS 18001:2007 Resolución de las No
Conformidades derivadas
del Informe Realización Satisfactoria
de la Auditoría de
Certificación Correcto funcionamiento de los CSS Cumplimiento de la
trimestralidad de las
reuniones Disposición de un
Reglamento de
Funcionamiento
homogéneo en los CSS Porcentaje de No Conformidades resueltas
CUANTITATIVO Realizada/ No realizada
CUALITATIVO Porcentaje de reuniones planificadas /reuniones celebradas
CUANTITATIVO Reglamento/ No reglamento
CUALITATIVO Criterios establecidos /No establecidos
CUALITATIVO Porcentaje reuniones planificadas /Reuniones celebradas
CUANTITATIVO Modelo definido /No definido
CUALITATIVO Porcentaje reuniones planificadas /Reuniones celebradas
CUANTITATIVO Los plazos Dependerá de los objetivos que se traten:
Los Objetivos Estratégicos:
plazos largos (semestral, anual....)
los Objetivos Operativos:
plazos más cortos (semanal, mensual...) Cuadro resumen Forma de representación:
Lo mejor es trasladar a gráficos el contenido de las tablas (columnas, líneas, tartas, barras, etc)

La información que se traslada a la
Alta Dirección ha de ser siempre
concisa pero que ofrezca un nivel
suficiente para la toma de
decisiones. La medición Mediremos de forma continua la evolución de los objetivos establecidos a través de los indicadores:
Nos permitirá conocer la adecuación de objetivos estratégicos
Nos permitirá conocer la adecuación de los objetivos operativos
Nos permitirá corregir tendencias y actuaciones

Registraremos los datos y resultados


Una vez finalizado el plazo del objetivo:
Evaluaremos el grado de cumplimiento
La adecuación del objetivo

Motivos de su no consecución, si es el caso Recuerda Un cuadro de mando integral persigue determinar, a partir del planteamiento de nuestras metas globales, conseguirlas mediante objetivos aprovechando la interacción entre las cuatro perspectivas:
Finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento


Los objetivos serán tangibles, específicos, alcanzables, relevantes y delimitados en el tiempo: ¡Cuidado con el número de objetivos! Podemos perder el sentido de los mismos

Todo ello se traduce en tablas con indicadores sobre el logro de los objetivos que permitan ver, de forma resumida, la evolución de la empresa. En otras palabras El cuadro de Mando es una metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de forma eficiente, proporcionando una herramienta que da una visión global del negocio, y que la misma se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de los objetivos de la empresa Recuerda las
sinergias: ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Financiero Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Clientes Recuerda la secuencia La estrategia de la empresa obliga a establecer Objetivos. Han de ser medibles

SI NO, NO SE PUEDEN GESTIONAR La medición se hace a través de indicadores Los indicadores permiten efectuar el seguimiento La Dirección obtiene información concisa y suficiente Ejemplo de Cuadro de Mando Una empresa de alimentación tiene como estrategia crecer hasta implantarse a nivel nacional. Para ello ha de establecer una estrategia clara, sencilla y coherente en la que se ha de integrar como valor la Seguridad y la Salud.

Se estableció para cada perspectiva, unos objetivos estratégicos:
Financiera:
Aumentar la eficiencia de la inversión en Seguridad y Salud
Clientes:
Transmitir al cliente la calidad del servicio
Procesos:
Calidad de los productos elaborados
Aprendizaje y crecimiento:
Implicación del personal Ejemplo de Cuadro de Mando Se tienen ya los objetivos estratégicos Pasaremos a definir los objetivos operativos y qué indicadores nos permitirán medir su cumplimiento

Son objetivos operativos:
Reducir la siniestralidad laboral
Formación de los trabajadores Indicadores Dispones de la Norma UNE 66175: 2003. Guía para la implantación de indicadores Ejemplo de cuadro de mando Tras los objetivos operativos, se establecen los indicadores. son indicadores:
Porcentaje de reducción de siniestralidad
Porcentaje de personal formado Y se refleja en tablas Con códigos de colores Gráficos de colores Diagramas complejos Permite ver, que indicador va bien y que indicador va mal de un golpe de vista Pero recuerda La información se ha de representar de forma sencilla, esquemática y de fácil visualización e interpretación En la Norma se encuentran características Obejtivos Indicadores ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo
ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad
estar coodinados
ser desafiantes y comprometedores
involucrar al personal
poder desarrollarse en planes de actuación referirse a procesos importantes o críticos
representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa
ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación
ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención
poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo
ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez
ser fáciles de mantener y utilizar
no interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos
permitir a la dirección conocer la información en tiempo real
no ser excesivos. A partir de 25 se consideran demasiados Los indicadores se valorarán en función de: Su utilidad en sí y para la toma de decisiones
Han de tener vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar
Compatibles con el resto de indicadores
Útiles con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo
Los datos serán fiables en relación con el tiempo
Claridad de la representación utilizada
No redundancia con otros operadores ya existentes
Adecuación de la periodicidad establecida
Sencillez en la obtención de la información
Aprovechamiento de medios informáticos
Divulgación idónea de los resultados
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