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CASO NUTRORIM

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Agustin Studer

on 1 October 2012

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Transcript of CASO NUTRORIM

CASO NUTRORIM -Fundada en el año 1986 en Minneapolis.

-En principio, sus productos eran vendidos a través de una red de distribuidores individuales.

-En 1989 Don Rifkin se une como nuevo CEO.

-Su producto más importante, Charge-Up, un suplemento orgánico en polvo para mejorar el desempeño deportivo.

-Contrataron cientos de nuevos empleados, se expandieron las instalaciones de producción y se adquirieron dos empresas de vitaminas.

-Expande la distribución de Charge-Up mediante tratos

-2002: Charge Up era el suplemento deportivo líder en ventas en el mercado.

-2003: se lanza una nueva versión de Charge-Up: con Lipitrene.

-Octubre 2003: el investigador de salud estatal de Minnesota se encontraba investigando 12 casos de molestias gastrointestinales entre personas que acudían al mismo gimnasio y habían consumido el suplemento.

-El producto es retirado del mercado pero resulta finalmente absuelto de la acusación INTRODUCCION Análisis de la empresa PLANTEO DEL CASO Retiro de una línea de producto del mercado. ESTUDIO DE CASOS SIMILARES PROPUESTA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEMOCRATICO IMPLEMENTACION PRODUCTO
-Suplemento deportivo
-Sus ventas representan los ingresos más importantes de la empresa.
-Inicio investigación y desarrollo para mejorar los atributos del producto
-Se le agrega un nuevo ingrediente, Lipitrene.


-Se trata de un producto estrella
-Se encuentra en un mercado en crecimiento, y tiene alta participación en el mismo
-Requiere de inversión en MKT e I&D para afianzarse en el mercado
-La estrategia de Nutrorim con Charge-Up es hacerlo crecer. MATRIZ BCG Características de Charge-Up: 1.Don Rifkin: CEO de Nutrorim desde 1989 posee educación universitaria de negocios.
Tiene sus propias opiniones y las da a conocer con frecuencia.
2.Steve Ford: Jefe de investigación y desarrollo. Asegura que Charge-Up es un producto seguro.
3.Cynthia Pollington: Directora de marketing. No participa en la discusión del problema.
4.Nora Stern: Ex empresaria. Consideraba innecesario cambiar la fórmula de Charge-Up.
5.June Rotenberg: Directora de relaciones públicas. Está a favor de retirar el producto del mercado a pesar de ser consciente de los costos que esto implicaría.
6.Jerry garber: Abogado general. Piensa que la única alternativa es retirar el producto de las estanterías.
7.Ned Horst: Director de la división de suplementos deportivos. Asegura que no hay nada malo con el producto.
8.Laurence Wiseman: director de finanzas de la empresa. Había alentado la compra de participación en Dipensit. INTEGRANTES Modelo de la Red Cultural (“Dirección Estratégica” Johnson, Scholes y Whittington 2006)

•Historias: acontecimientos que marcaron la cultura de la empresa.
-Fue fundada en 1986 por un agricultor y su esposa
-Don Rifkin es el CEO de la empresa desde 1986.
-La nueva versión de Charge-Up con Lipitrene se lanza en el 2003 y en ese mismo año se presenta el problema.
•Símbolos

•Estructuras de poder: recae en el CEO. Es un líder democrático y poco autoritario.

•Estructura de la organización: falta definición y puntualización de las relaciones entre departamentos. Hay poca cultura política.

•Sistemas de control: los controles no se encuentran específicamente asignados a alguien.
•Rituales y rutinas: Don promueve una cultura alegre, participativa y democrática.
Muchas reuniones para discutir las temáticas de la empresa.
El proceso de toma de decisiones es lento CULTURA ESTRATEGIA ANTES DEL PROBLEMA La dirección de la empresa se paraliza con la noticia sorpresiva.
La decisión de quitar el producto del mercado se toma con la estrategia de cuidar la imagen y reputación de Nutrorim.
Dicha decisión fue casi impulsiva y cuestionada por muchos DESPUES DEL PROBLEMA Desarrollo de mercado, según Ansoff.

Objetivo:

-Captar la atención del mercado nacional
-Expansión nacional a través de una diferenciación segmentada orientada hacia deportistas (según estrategias genéricas):
•Nueva versión del producto con el mismo sabor pero mayores atributos.
•Diseño innovador del packaging e intensas acciones de marketing.
•Se intentan asociaciones con atletas referentes.
•Pretende solidificar la reputación
•Expansión de la producción
•Ampliación de los canales de distribución Fortalezas:
-El producto y sus atributos

-Investigación y desarrollo

-Asociaciones con distribuidores

-Marketing acertado -Crecimiento de ventas
-Expansión nacional, internacional
-Alianzas con gimnasios y tiendas de nutrición
-Ampliación de la capacidad de producción Oportunidades: ANALISIS FODA -La reputación de la empresa, y la credibilidad de la misma cuestionada en la opinión pública Amenazas Debilidades -Proceso de toma de decisiones lento
-Canales de comunicación deficientes
-Trabajo descoordinado entre las diferentes áreas
-Intereses desalineados y opiniones encontradas
-No hay visión del negocio, objetivos puntuales
-No hay sistemas de control formales, los departamentos trabajan en forma autónoma Don
Steve Ford
Laurence Wiseman
Nora Stern PERSONALIDAD DE LOS PROTAGONISTAS: 1.El caso Dispensit
2.En la reunión de Marketing de Productos
3.La llamada del investigador del Dpto. de Salud Estatal de Minnesota
4.La devolución del consultor
5.Don, cuando habla con Nora MOMENTOS CLAVE Nestlé (2005)
Mercadona (2012)
McDonald´s (2010)
Johnson & Johnson (2011)
Kellogg Co (2009) "El nuevo organigrama es la parte fundamental de este proceso, ya que el nuevo ordenamiento jerárquico que muestra y las funciones que señala va a delimitar las actividades permitiendo el ahorro de tiempos, movimientos y trae la consecuencia de un trabajo con efectividad, a obtener calidad y ahorro del “tiempo muerto”. Que cada empleados sepa que hacer, a quien reportar y que cosas lo incluyen y responsabiliza es en realidad la clave para lograr el aprovechamiento máximo de la mano de obra sea esta profesional o técnica. h levando como consecuencia una efectividad laboral ya que cada cual sabe que hacer". CONCLUSION 1.Don deberá ejercer un liderazgo más jerárquico opuesto a su liderazgo actual.

2.Steve Ford probablemente sea de los más afectados

3.Todos deberán desarrollar nuevas características en la posición que les corresponda.

4.Jefes de áreas, deberán interiorizarse en cada parte de su sector para poseer la información y análisis necesario para diferentes situaciones:
-Responder a Don.
-Defender los intereses del área
-Esclarecer dudas a otro sector.
-Prevenir problemas
-Estar capacitado para dar respuestas rápidas y claras a agentes externos a la compañía. 4.El nuevo organigrama

5.Se propone acompañar el proceso de un Manual de Organización y Funciones (MOF)

6.Reunión entre el CEO y los responsables de cada área.

7.Se va a ejemplificar lo explicado con casos hipotéticos de situaciones en las que se requeriría distintos tipos de acciones.

8.Los responsables de área deberán consultar con el manual

9.Objetivo de estas simulaciones

10.Se les permitirá a los participantes plantear las dudas que se les hayan generado y Don será el encargado de responderlas. Beneficios:

1. Perspectiva Individual:

•Seguridad
•Autoestima
•Sociabilidad

2. Perspectiva Organizacional:

•Reunión de habilidades
•Creación de sinergia
•Mayor compromiso y desarrollo de los
•Mayor comunicación y comprensión.
•Mayor creatividad Desventajas:

•Representa un mayor tiempo que la toma de decisiones individual.

•Dificultad para lograr el consenso.

•Sentimiento de exclusión por parte de aquellas personas cuyas opiniones no fueron incluidas en el resultado final. Factores característicos de Nutrorim que contribuyeron a la adopción de este proceso:

Positivos:
•Cultura organizacional democrática y participativa.
•Tendencia a la cordialidad y al buen ambiente laboral.
•Reconocimiento de los objetivos alcanzados.


Negativos:

•Participación de un gran número de personas en la toma de decisiones, en donde las opiniones de todos ellos se encuentran en el mismo nivel jerárquico.
•Dificultad para distinguir entre los temas relevantes y los cotidianos.
•No se llega a una decisión definitiva en una reunión. Primera instancia:

Diseñar un claro organigrama de la estructura de la empresa, dando a conocer en forma precisa el puesto y nivel que ocupa cada uno de los miembros de la organización.

De este modo, se logrará:

•Jerarquización de las opiniones y directivas}
•Lineamiento rápido y eficiente. Segunda instancia:
Diferenciar entre dos tipos de situaciones:

1.Genéricas, vinculadas con lo cotidiano, en relación a las cuales ya existe un lineamiento estandarizado y se encuentran vinculadas con las actividades y metas de la organización.

Proceso:
•El sector involucrado deberá presentar a Don, por medio del gerente / jefe a cargo, una descripción de la situación, junto con una serie de alternativas propuestas a llevar a cabo.
•Entre el CEO de la compañía y el directivo en cuestión consensuarán sobre cuál de las opciones es la más conveniente y se le dará curso de acción a la misma. 2.Excepcionales: aquellos eventos de carácter único, que se producen rara vez, y se cuenta con un tiempo limitado para responder ante los mismos
Proceso:
•Previo a la reunión de los directivos y el CEO, cada área deberá realizar un estudio de la situación desde la perspectiva que le compete, con el fin de que el directivo a cargo de cada una de ellas asista al encuentro teniendo una clara visión del asunto.
•Una vez reunida toda la información, cada directivo explicará su posición y algún tipo de propuesta de acción que corresponda a la misma
•El CEO definirá cual será la estrategia a llevar a cabo y qué responsabilidades tendrá a cargo cada uno de ellos. De este modo:
•se fortalece la imagen de Don, sino que además
•se evita el surgimiento de subcomités compuestos por personas elegidas al azar y la prolongación en la toma de decisiones
•se mantiene la participación de los distintos miembros de la organización
•Se reduce la cantidad interlocutores y promueve el intercambio de ideas y posiciones en forma eficiente.
•cada sector tiene la posibilidad de concentrarse en las actividades que le competen y, simultáneamente, actuar en forma integrada con las demás áreas de la empresa. Plan de contingencia para situaciones excepcionales:
•Establecer un Comité de Retiro
•Informar inmediatamente al director de producción y al director de control de calidad, quienes asumen la responsabilidad de investigar inmediatamente, utilizando todos los recursos de la compañía, para determinar lo antes posible el potencial riesgo que corre el consumidor.
•En caso de que el retiro fuese necesario, el presidente del Comité coordinará la estrategia para efectuarlo, manteniendo informados al resto de los miembros, determinando las mejores y más rápidas medidas generales con que se encarará el retiro. Aunque cada situación será distinta, pueden ser útiles las siguientes orientaciones generales:
•Determinar los códigos de identificación y las fechas de manufactura del lote del producto sospechoso.
•Establecer dónde se encuentra en ese momento el lote completo del producto.
•Avisar inmediatamente a todos los sitios a donde se ha expedido el producto.
•Emitir instrucciones acerca de cómo manejar los contactos externos de la compañía
•Llevar un registro de las acciones de retiro con su fecha y hora, pudiendo este ser necesario como cobertura legal.
•Activar una línea telefónica durante las 24 horas del día para atender las consultas de los consumidores, si se lo considera necesario. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PROPUESTO Todos los errores posibles.
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