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Gestão de Projetos

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by

FABIO CURTO

on 26 November 2016

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Gestão de Projetos
Plano do Curso
Curso: Gestão de Projetos
Período: 16/04/16, 30/04/16 e 14/05/16 – Todas as aulas serão aos sábados.
Horário 08:00 h às 17:00 h

Objetivo
O curso é introdutório na área de gerenciamento de projetos e tem como objetivo principal guiar os iniciantes na área de projetos a aprender como gerenciar seus projetos com sucesso de forma prática baseado em:
Processos essenciais de gestão de projetos
Reforçados com Exemplos de Projetos
E consolidados com um projeto feito em sala de aula.

Bibliografia recomendada

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). Pennsylvania: PMI, 2013.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta Edição reflete a colaboração e o conhecimento de gerentes de projetos na ativa e fornece os fundamentos de gerenciamento de projetos da maneira como são aplicados em uma ampla variedade de projetos. Esse padrão com reconhecimento mundial fornece aos gerentes de projetos as ferramentas essenciais para exercer o gerenciamento de projetos e entregar resultados organizacionais.

Prof. Dr. Fábio Penna Firme Curto

Coordenador Adjunto do Curso de Engenharia Civil - Metrocamp
Docente do curso de Engenharia Civil - Metrocamp
Doutor Engenharia Agrícola - UNICAMP (2002).
Mestre em Gerenciamento de Sistemas de Informação - PUC Campinas (1998)
Graduação em Zootecnia - UNESP (1991).

Metodologia
Histórico - PMBOK
Publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 1983 como um white paper na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de projetos.
1983
2000
A primeira edição oficial foi publicada em 1996.
A segunda edição foi lançada em 2000 baseada nos comentários dos membros do PMI.
1996
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições anteriores.
2004
Em 2008 (quarta edição) trouxeram novas implementações de conteúdos, revisões na abordagem e melhorias.
2008

2013
A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 e traduzida oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil.
Isto demonstra que o PMBOK é um instrumento vivo e atual.
Gerenciamento/Gestão de Stakeholders do projeto (adicionada na 5a Edição)
O que é o PMI?

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.

https://brasil.pmi.org/





A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a Certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria.
Requisitos da Certificação PMP

Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:
Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente)
Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos
Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos
35 horas de formação em gerenciamento de projetos
OU
Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente)
Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos
Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos
35 horas de formação em gerenciamento de projetos
O guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK®:

Não é uma metodologia;
Fornece uma visão geral de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
O conhecimento e as boas práticas são aplicáveis à maioria dos projetos;
Boas Práticas -> habilidades, ferramentas e técnicas que se aplicadas de modo correto podem aumentar a chance de sucesso dos projetos
Foco no gerenciamento de UM projeto !
O que é Gerenciamento de Projetos?

Mais especificamente,
o que é um projeto
?

É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias. O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.

O
Gerenciamento de Projetos
, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos meados do século XX.

Leitura recomendada:

Estudo de caso - Aeroporto de Denver -
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/~/media/9A4026CD6A9C4A54923701FC6BB851A1.ashx


Projetos
Alguns exemplos
Usina Hidroelétrica
Viagem
Gerência de Projetos
Como aplicar?
Isso não significa que todo o conhecimento descrito deve sempre ser aplicado, de maneira uniforme, em todo e qualquer projeto.
Restrição tripla
A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.
Restrições conflitantes
A relação entre estes fatores ocorre de tal forma que se algum deles muda, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.
DEFINIÇÕES:

Projeto:
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo;

Subprojeto:
projeto menor que implementa “partes completas” de um projeto maior. Administrado em sintonia com o “projeto pai”, não têm sentido se executado individualmente;

Programa:
Grupo de projetos relacionados, administrados e coordenados de forma centralizada para se obter benefícios e controles não disponíveis se administrados individualmente;

Portfólio:
Conjunto de projetos e/ou programas de uma organização, entidade ou gerente;

Processos:
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.

Quando um Projeto é realizado com sucesso?
Um Projeto de sucesso é aquele que é realizado
conforme o planejado!
Não existe uma receita que garanta o sucesso de um projeto, entretanto é possível destacar as seguintes diretrizes:
Focalização de produtos claros e tangíveis a serem entregues nas várias fases do projeto;
Realização de uma comunicação eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto;
Existência de uma liderança forte que combine com a função de gerente do projeto;
Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se às práticas e à cultura da organização empreendedora do projeto;
Sistematização de metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos.
Gold Plating
Adicionar ao escopo do projeto funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas pelo cliente.
Projetos e Planejamento Estratégico
Critérios para seleção de projetos:

Financeiro;
Estratégico;
Urgência;
Interessados;
Risco;
Recursos Humanos;
Competência.
O perfil profissional do gerente de Projetos
Fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a:
Cultura, estrutura e processos organizacionais
Padrões governamentais ou do setor de autação do projeto (por exemplo, agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de qualidade).
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes)
Disponibilidade de recursos humanos (por exemplo, mapeamento de competências para projetos.
Políticas de administração de pessoal (por exemplo, regras para recrutamento, retenção e demissão, jornadas de trabalho, análise de desempenho).
Sistemas de autorização do trabalho na organização (por exemplo, como os projetos são aprovados, quem e como se administram e liberam recursos).
Condições mercadológicas
Nível de tolerância a riscos pelas partes interessadas
Contexto político (incluindo clima político)
Canais e padrões de comunicação estabelecidos na organização
Sistemas de informações adotados no apoio ao gerenciamento de projetos (por exemplo, ferramentas automatizadas para elaboração de cronogramas, para o gerenciamento de configuração, para a coleta e distribuição de informações, para a integração com outros sistemas online automatizados).
Ciclo de vida de Projetos
Consiste nas fases do projeto.

Geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem.

Oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido.
Partes interessadas
Processos de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores econômicos e industriais,
"Boa prática" significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado,
e requer que cada processo de projeto ou produto seja alihado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação.
As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros processos relacionados.
Grupo de Processos
Interações nos processos de gerenciamento de projetos
PMBOK
, pg. 52

Figura 3-3 Interações nos processos de gerenciamento de projetos.
Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento
PMBOK
, pg. 60

Tabela 3-1

Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento
Fluxo de processos de gerenciamento de projetos PMBOK
PMBOK
Grupo de processos de iniciação
Grupo de processos de planejamento
Grupo de processos
Escritório de Projetos
Proposta de como um Escritório de Projetos e sua metodologia de gerenciamento de projetos pode atender boa parte das organizações com pequenos ajustes de acordo com as necessidades e características especificas de cada empresa.

Apesar da metodologia ser agnóstica, independente da tecnologia usada, adota-se o Microsoft Project como ferramenta para gestão dos cronogramas e o Microsoft Word e Excel como templates a serem utilisados.

Todos os documentos/templates citados serão disponibilizados para a turma.

A metodologia é baseada no Guia PMBOK® da Quinta Edição e todas atividades com processos similares ao Guia PMBOK® serão referenciadas.
Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO (do inglês, Project Management Office), é a área da organização que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.

O Escritório de Projetos tem como missão “Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e a rentabilidade dos projetos”.

Os objetivos primários do Escritório de Projetos são:

Criação e coordenação de um pool de recursos.
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas, procedimentos e templates de documentos de Gerenciamento de Projetos.
Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
Definição e gerenciamento das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
Coordenação central das comunicações entre projetos.
Treinamento e Coaching para os Gerentes de Projetos.
Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os Gerentes de Projetos em suas atividades.
Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
Garantir que o projeto e seus produtos atendam as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis (Custo).
Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.

Abaixo, as diretrizes do Escritório de Projetos:

Metodologia baseada no Guia PMBOK®.
Resposta ágil as necessidades do cliente.
Uso das melhores práticas e da melhoria contínua.
Grupos de Processos

A metodologia está baseada na aplicação e integração dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK. Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto.

Abaixo, os grupos de processos na qual é baseada a metodologia:

Iniciação:
Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
Planejamento:
Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
Execução:
Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
Controle:
Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar ações corretivas.
Encerramento:
Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.
Processo Iniciação
Objetivo: Aprovar o projeto ou não.
Projetada para auxiliar os stakeholders a avaliar a viabilidade do projeto proposto.
Fase concluída com o projeto aprovado e GP atribuído.
Fatores Críticos de Sucesso:
Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto
Alinhamento com o plano estratégico da empresa
Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos
Identificação do gerente de projeto
Identificação da data de início e dependências do projeto
Reconhecer oportunidades e ameaças
Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais envolvidos (Custos; Prazo; Escopo; ...)
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída para toda equipe do projeto
Requisitos que satisfazem as necessidades das partes interessadas
Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Cronograma de marcos sumarizado
Influência das partes interessadas
Premissas e Restrições
Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
Orçamento sumarizado.
Termo de abertura deve ser aprovado pelos principais stakeholders
Saída:
Termo de abertura do projeto
...

Em relação às partes interessadas, o GP deve:
Identificá-las e determinar seus interesses e sua influência no início do projeto
Ser ético e respeitoso (Código de Ética e Conduta Profissional)
Determinar necessidades e expectativas
Gerenciar influência sobre os requisitos
Adaptar aos diferentes interesses balanceando as restrições conflitantes
Definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos das partes interessadas
O GP é o maestro e as partes interessadas são os integrantes da sinfônica
Saída:
Registro das partes interessadas
...

Exercício
- Baseado no projeto escolhido:
Casamento, Churrasco, Reforma de Casa, Viagem, Negócio,…

Desenvolver o termo de abertura do projeto
Definir objetivos e critérios de sucesso
Descreva o escopo do projeto e seus principais requisitos
Definir as fases do projeto
Definir principais entregas em cada fase
Definir premissas e restrições

Identificar as partes interessadas
Se existir conflitos de interesses, discutir como tratá-los

Exemplo: Termo de abertura da reforma da casa
Template: Termo de Abertura do Projeto.docx
Template: Registro das partes interessadas

Processo de Planejamento
Planejamento - Desenvolver o plano de projeto

Objetivo: Definir como executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto
O GP deve definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de projeto
O plano de projeto é a principal fonte de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado
Checklist
Plano de projeto concluído e aprovado
Plano de projeto distribuído conforme definido no plano
Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto
Saídas:
Plano de gerenciamento do projeto ...

Planejamento - Definir o escopo do projeto

Objetivos:
Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto
Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (EAP)
Contém:
Objetivos, Premissas e Restrições do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Lista das entregas com seus requisitos e critérios de aceitação
Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto)
CheckList
Definir os objetivos do projeto
Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável)
Desenvolver um processo de aceitação de entrega
Planejamento - Criar o cronograma e o orçamento do projeto

Objetivo: Definir todas atividades do projeto, suas dependências, os recursos para cada atividade e o custo para cada recurso
Composto por:
Identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto
Identificar as dependências entre as atividades do cronograma
Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma
Incluir restrições do cronograma. Podem ser:
Deadline: Data indicativa do término de uma atividade
Tipo de restrição: o mais breve possível, não termine antes de 99/99/99, ...
Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica
Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade
Calendário do projeto: dias úteis para o projeto
Incluir valor unitário por recurso

CheckList
Cronograma e Orçamento criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os recursos necessários para executá-las

Planejar o gerenciamento das comunicações

Objetivos:
Determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto
Assegurar geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil
Definir como, quando e qual informação será comunicada, quem irá gerá-la e quem irá recebê-la
Status report: principal ferramenta para comunicação
Recomendado status report semanal para a maioria dos projetos
Templates padrões de comunicação do PMO:
Status Report, Issues Log, Ata de reunião

CheckList
Definido qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será comunicado

Análise de riscos

Objetivo: Identificar os riscos do projeto e para cada um dos riscos, definir probabilidade, impacto e ação
Composto por:
Identificação dos riscos
Análise qualitativa de riscos: Probabilidade e impacto
Plano de respostas a riscos: Desenvolve ações p/ aumentar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto

CheckList
Riscos potenciais identificados
Impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados
Determinado o plano de resposta aos riscos

Saídas: Registro dos riscos ...

Exercício - Plano de projeto

Plano de gerenciamento do projeto ...
Declaração de Escopo ...
EAP e Dicionário da EAP .xlsx .docx
Linha de base de tempo (Cronograma do projeto) ...
Linha de base de custos (Visão do Cronograma)
Registro dos riscos ...
Matriz das Comunicações;


Execução, Controle e Encerramento
O que é Orientar e gerenciar o Trabalho do projeto?

Processo de
realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.

Usar suas ferramentas/ habilidades para conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do projeto

Manter a equipe motivada
Lidar com os conflitos
Agilizar tomada de decisão
Identificar causas de desvios e problemas
Garantir que o que foi planejado seja realizado
Saber a dose certa de pressão


Piores práticas
Achar que incluir + recursos vai reduzir o prazo
“Não se pode gerar um bebê em um mês engravidando nove mulheres”

Achar que o medo e a pressão resolve
“Onde existe o medo, a verdade desaparece.”
W. Edwards Deming

Não procurar identificar as causas dos problemas
“80% dos problemas se devem a 20% das causas.”
Pareto

Não importar com os interesses das partes interessadas
“Todos concordam em que ‘as pessoas são o nosso capital mais precioso’, mas quase ninguém adere a esse princípio.”
Rene McPherson

O que monitorar e controlar
Processo de
acompanhamento, revisão e ajuste do progresso p/ atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de GP. (PMBOK 4.4)
Monitoramento (Checar)
Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho
Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo
Controle (Agir)
Determinação de ações corretivas ou preventivas;
Replanejamento;
Acompanhamento dos planos de ação para definir se as ações tomadas resolveram a questão de desempenho.

Porque monitorar e controlar?

Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto
Identificar áreas que exigem mais atenção
Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios
Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e contingência prevista

Áreas de conhecimento
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