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Daniel Goleman, 2002

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on 8 April 2014

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Transcript of Daniel Goleman, 2002

Gradiva Publicações, S.A.
1º Edição: Setembro 2002
Daniel Goleman
Quando os líderes não sabem ouvir optam por estilos de liderança mais rígidos.

Organizações tóxicas : O líder que utiliza estilos dissonantes leva a que as pessoas perdem a capacidade de autoconfiança e de criatividade




Inquirição Dinâmica
(solução apresentada por Anie Mcken e Cecilia McMillen)


“Para combater a inércia o líder terá que compreender a realidade e a adesão das pessoas à visão ideal.”

Os Novos Líderes
A Inteligência Emocional nas Organizações

Organizações: A realidade e a Visão Ideal
Regras básicas da mudança:

Dirigir a atenção das pessoas para as questões subjacentes e respetivas soluções
Estabelecer ligações entre os objetivos das pessoas e a visão ideal – ex. aproximá-las da realidade da ação, para que “vivam” a missão da organização
Passar das palavras aos atos
Colocar as pessoas a relacionarem-se

Gerar mudanças duradouras
Organizações: A realidade e a Visão Ideal
Como gerar mudanças duradouras ?
Ana Isabel Silva, nº43864; Helder Mena Pavão, nº 43053; Luís Atabão, nº 42817; Pedro Cassinhas, nº 43189; Sérgio Assunção, nº 42829 - Turma S13
“Primal é o papel emocional do líder, é o primeiro acto de liderança e os seus efeitos vão para além da tentativa de assegurar que as tarefas sejam bem executadas, há uma procura de empatia e suporte emocional, na relação com o líder.”
A Liderança Primal irá depender:

da Inteligência Emocional do líder;
da forma como este gere as suas emoções;
na inter-relação com os liderados.

As principais funções na liderança são: encaminhar emoções colectivas, num sentido melhor e positivo [Ressonância]; e, ao mesmo tempo, limpar emoções menos positivas [Dissonância].
Liderança Dissonante:
Não está em sintonia com os sentimentos dos demais, nem lê correctamente as emoções, nem estabelece empatia. Geram dissonância e perturbam ainda mais, sendo que o desempenho é penalizado
Liderança Ressonante:
O líder demonstra-se sintonizado, apresenta emoções positivas, é autêntico e dá eco às emoções dos que o rodeiam, deixando-os inspirados. A liderança ressonante é um dom dos líderes emocionalmente inteligentes.
“Uma Liderança Primal eficaz, passa por conhecer a forma como os sentimentos influenciam o seu próprio comportamento, estando atento a qualquer foco de tensão, actuando em conformidade, sob uma perspectiva construtiva.”
O líder emocional atrai e partilha emoções, que se propagam. A alegria e o calor humano espalham-se.
A Inteligência Emocional tem quatro domínios:

Autoconsciência; 
Autodomínio;
Consciência social;
 Gestão das Relações,
Pressupostos da Liderança com Ressonância

As competências associadas à IE são capacidades que se podem treinar e adquirir, sendo que cada uma contribui de forma específica para a composição do líder…
Liderar? Com que estilo

Gera ressonância

Gera dissonância

Estilo Visionário

Clássico na gestão (+ eficaz)

Fonte de inspiração e autoconfiança

Objetivos sincronizados com os valores dos colaboradores

Credibilidade na atuação

Disseminação de conhecimento pela organização

Estilo Conselheiro

Estilo pouco aplicado no quotidiano (bastante moroso)

Recorre à informalidade (impulsionado por um visão humanista)

Inteligência emocional (auxilio no desenvolvimento dos pares)

Autoconsciência emocional (liderança autentica)

Empatia (escuta antes de reagir)

Estilo Relacional

Não melhora diretamente o desempenho (efeito + sobre o clima emocional do grupo)

Centrado nas necessidades emocionais dos colaboradores

Enfase na empatia

Concetualização do colaborador na sua totalidade

Gestão do conflito com recurso à inteligência emocional

Estilo Democrático

Aposta no contato pessoal (face to face)

Levanta a moral do grupo

Claro espirito de equipa e colaboração

Forte influência no seio do grupo

Capacidade de ouvir (principal característica deste estilo)

Estilo Pressionador


Dá o exemplo

Rapidez na identificação de fracos desempenhos

Gera dissonância (demasiada enfase nos resultados a atingir)

Ignora a dimensão humana (clima de trabalho)

Procura de resultados imediatos (pouco sustentáveis)

Estilo Dirigista



Ameaça e intimidação

Não existe delegação de poderes

Influência severa no seio do grupo

Capacidade de realização (energia)

Espirito de iniciativa (ir à frente do acontecimento)


Aplicabilidade

Não se nasce líder, aprende-se
Quem usufruir de uma maior vontade, motivação e de uma relação afetiva para com a aprendizagem poderá melhorar a sua aptidão para dirigir.

É necessário realizar um diagnóstico sério das qualidades e lacunas das aptidões de liderança dos líderes e, para além dos diagnósticos, realizar programas de melhoria e aperfeiçoamento.
Novo Ambiente de Trabalho - Aprendizagem Autodirigida
Segundo Boyatzil (cit por. Goleman, 2002) a aprendizagem autodirigida apresenta cinco descobertas
A Primeira Descoberta: o eu ideal – Como quero ser?
Os valores, os sonhos e as aspirações têm também um papel importante na descoberta do eu ideal.

A Segunda Descoberta: o eu real – Como sou
Para tomarmos consciência do nosso eu real temos que começar por fazer um inventário relacionado com os pontos fortes e fracos – descobrir o líder que somos na realidade.
“Mentiras Vitais” - ilusões que se vão formando em nós próprios
A Terceira Descoberta: estabelecer um plano de aprendizagem. O melhor plano de aprendizagem é aquele que ajuda a pessoa a centrar-se naquilo em que se quer transformar – o eu ideal.
Deverá apoiar-se nos pontos fortes, não nas falhas ou fraquezas;
Ser próprio e pessoal, não deve ser imposto pelos outros;
Ser flexível para permitir que as pessoas preparem o futuro;
Ser realista, constituído por passos exequíveis
O plano que não se ajuste ao estilo de liderança da pessoa tende a ser desmotivador.
A Quarta Descoberta
Primeira fase: identificar aprendizagem implícita a melhorar com base em diagnósticos de forca e fraqueza

Segunda fase: Visualizando o eu ideal, com vista a melhorar as competências da IE.

Terceira fase: Treinar comportamentos, mesmo em cenários externos a organização, ate se tornarem automáticos
A Quinta Descoberta
Desenvolver relações de confiança que apoiem a mudança

A tensão da liderança

Mentores e conselheiros

Fazer com que todos participem

A realidade emocional das equipas
Gestão de conflitos eficaz = encarar a realidade emocional = equipas motivadas para a mudança;

Os grupos terão que tomar consciência primeiro dos seus comportamentos dissonantes, para depois idealizarem a visão ideal para o grupo. = evolução para grupos emocionalmente inteligentes, ressonantes e eficazes;

Normas são regras tácitas que são absorvidas nas relações do dia-a-dia e que as pessoas aplicam instintivamente para se sentirem integradas no grupo. (poder da tribo);

A utilização estilos de liderança que gerem ressonância positivas, criam equipas com elevada inteligência emocional.
A realidade emocional das equipas
Maximizar a Inteligência Emocional dos Grupos
Autoconsciencia
Autogestão
Consciência social = empatia = normas positivas
Tipos de Equipas
A equipa autoconsciente
A equipa autodirigida
A equipa empática
Organizações: A realidade e a Visão Ideal
Construir uma organização emocionalmente inteligente

Descobrir a realidade
emocional: respeito pelos valores do grupo e pela integridade da organização, escuta ativa, estilos democrático e conselheiro e ainda quando envolvemos as pessoas

Visualizar o idea
l: quando olhamos para os nossos sentimentos e para os dos outros, e quando colocamos as pessoas em primeiro lugar

Sustentar a inteligência emocional
: quando transformamos a visão em ação, quando criamos sistemas que apoiem práticas emocionalmente inteligentes (ex. SAD, SRECOMP), e quando gerimos os mitos da liderança de forma positiva (ex. as pessoas tendem a seguir o líder..)
Ambiente de trabalho atrativo
Sentimento de pertença (ex. tribo…)

Comunhão de objetivos (sintonia coletiva)

Fomento da empatia entre as pessoas

Cultura induzida de forma subtil

Como pode o Líder ajudar a organização a criar uma visão ideal?
Conhecer-se a si próprio; dar atenção aos seus sentimentos

Envolver as pessoas na mudança

Colocar-se no lugar das pessoas

Fomentar a ligação emocional das pessoas aos objetivos da organização, faz com que as pessoas sejam os propulsores da mudança desejada e esta seja duradoura

Liderar pelo exemplo, política de “porta aberta”, relacional, democrática, com descentralização da tomada de decisão
Espalhar líderes com IE pela organização (formais e informais)
Considerar as pessoas, mas sem esquecer a realidade emocional e a cultura (ex. conhecer o estado real da organização, conhecer os grupos que existem…)
A mudança deve ser comunicada pela gestão de topo, explicando-a, e esta deve envolver-se ativamente
O líder ter um conselheiro que o ajude a desenvolver-se
A mudança é um processo sempre inacabado e em constante evolução
A mudança deve ser progressiva e não radical
Utilizar métodos como a aprendizagem pela ação (action learning): para resultar, deve ter o apoio da gestão de topo; serem dadas condições para as equipas funcionarem (tempo, ausência de pressão, fomento da criatividade, libertar as pessoas das suas tarefas habituais..); e o programa deve ser avaliado
Aproveitar o que de bom existe na cultura “atual” e se quer transpor para a “nova” cultura – normas, valores, sistemas…
Programas de liderança
Novos Líderes (com i. e.)
Os melhores:

Ligação à cultura pessoas

Inteligência emocional

Aprendizagem criativa

Relações que apoiam e incentivam a aprendizagem (ex. grupos de aprendizagem ou conselheiros…)
Gerem as emoções perturbadoras sem deixar de pensar com clareza

Agem e não reagem (proatividade)

São flexíveis

Comunicam a nova visão com ressonância e lideram essa transformação

Lideram pelo entusiasmo e pela arte do relacionamento interpessoal

Pressionador e Dirigista
Visionário, Conselheiro,
Relacional e Democrático
Aspetos generalistas a considerar
Complexidade da Liderança

O que pretendem alcançar as equipas?

O que fazem os lideres + eficientes?

A “doença do presidente executivo”

A ter em conta…

Contextualização
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